招聘與挑選MBA

1、http:/ http:/www.twqmhttp:/http:/l 招聘的概述招聘的概述l 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃l 崗位分析崗位分析l 招聘程序招聘程序l 篩選與錄用篩選與錄用l 招聘面談招聘面談l 招聘測試招聘測試http:/一、一、 招聘的目的、定義和意義招聘的目的、定義和意義二、二、 招聘工作的基礎招聘工作的基礎三、三、 招聘的過程和步驟招聘的過程和步驟四、四、 招聘的理念招聘的理念五、五、 招聘的影響因素招聘的影響因素六、六、 招聘中出現(xiàn)的新趨勢招聘中出現(xiàn)的新趨勢http:/l 目的：目的：招聘工作的任務或目的是要尋找具備最適合的技能，而且具有勞動的愿望，能夠在企業(yè)相對穩(wěn)定地工作

2、的雇員。l 定義：定義：招聘是在合適的時間為合適的崗位尋找到合適的人選?；?招聘是企業(yè)與內(nèi)部或外部人力資源的一種有計劃的交接方式（麥克納和比奇，1995）l 意義：意義： 招聘工作是整個企業(yè)人力資源管理工作的基礎。http:/ 招聘和錄用過程是建立在兩項基礎性工作基礎上的：一是企業(yè)的人力資源規(guī)劃；二是崗位分析。 人力資源規(guī)劃：人力資源規(guī)劃：是對企業(yè)人力資源需求和供應的分析和預測的過程。 崗位分析：崗位分析：主要分析企業(yè)中該崗位的責任是什么，以及什么樣特點的人才能勝任這一崗位。 人力資源規(guī)劃的結果能夠確定企業(yè)；究竟缺哪些崗位；而崗位分析的結果，能夠使管理者了解什么樣的人應該被招聘進來填補這些空缺

3、。http:/ 企業(yè)完整的招聘過程涉及兩個主體，分為六個步驟。招聘主體：招聘主體：一是招聘者，一是應聘者。六個步驟是：六個步驟是： 制定招聘計劃確定招聘策略 建立招聘水池 對應聘者進行篩選 決定錄用合格的應聘者 對招聘錄用工作進行評估。http:/組織的人力資源供給組織的人力資源需求差距招聘選擇內(nèi)部外部申請者蓄水池合格應聘者蓄水池提供崗位接受崗位招聘（吸引）選擇（篩選）選擇（篩選）招聘（吸引）資料來源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buaines

4、s Publications, INC. 1985 http:/崗位產(chǎn)生空缺人力資源部門組織實施招聘工作公司內(nèi)部人力調(diào)配發(fā)布招聘廣告或請人才公司代理人力資源部門會同用人部門組織面試背景調(diào)查體檢錄用錄用人員上崗前培訓試用期考察試用期滿進行正式的工作表現(xiàn)評價正式聘用并簽約上崗招聘工作程序招聘工作程序http:/招聘招聘理念理念： 是指導整個招聘過程和活動的思想、智慧，是站在比招聘本身更高的角度來看待招聘的原則。http:/l 外部影響，包括經(jīng)濟條件、政府管理和法律的監(jiān)控l 企業(yè)和崗位的要求，包括空缺崗位的性質(zhì)、企業(yè)的性質(zhì)、企業(yè)文化和企業(yè)形象l 應聘者個人的資格與偏好http:/ 可以利用外部環(huán)境掃

5、描法（可以利用外部環(huán)境掃描法（EES）和趨勢分析計劃）和趨勢分析計劃（TAP）來分析）來分析HRM的外部環(huán)境（的外部環(huán)境（p.53）工具 所分析的外部環(huán)境 人力資源 外部環(huán)境掃描 經(jīng)濟條件、政府管理和社會價值 人力資源計劃 招聘與錄用 工資與收益 經(jīng)濟條件：在勞動力市場及產(chǎn)品市場上的競爭對手支付的工資率是多少？ 招聘與錄用 分配與收益管理 招聘與可利用性調(diào)查 經(jīng)濟條件：所需的技能和經(jīng)歷勞動者的可利用性 招聘與錄用 培訓與開發(fā) http:/招聘開始招聘者：崗位特點企業(yè)特點外部因素應聘者個人特點外部市場的選擇可能招聘者-應聘者互動應聘者對招聘者的影響招聘者對應聘者的影響招聘結果吻合：提供崗位不吻合

6、：不提供崗位吻合：接受崗位不吻合：不接受崗位http:/企業(yè)文化、形象和招聘互相影響企業(yè)文化、形象和招聘互相影響l 良好的企業(yè)文化與形象，必然有利于企業(yè)招聘到比之其他企業(yè)更多更好的人才；l 而企業(yè)良好形象的樹立和保持，也要注意在招聘過程中的問題： 1、將公關工作和企業(yè)招聘活動結合起來。 2、設計引人入勝的招聘宣傳材料（低成本的廣告）。 3、應注意對面試、接待應聘者的一線人員的培訓。 4、注意對招聘工作的時間、地點安排。不要使整個招聘過程看起來雜亂無章。http:/ 在當今的人力資源管理實踐中，招聘已發(fā)生了一些新的變化，具體表現(xiàn)在：1、在人力資源管理由戰(zhàn)術層次轉向戰(zhàn)略層次的背景下，招聘工作也向戰(zhàn)

7、略化方向發(fā)展。2、計算機等新興工具和技術在招聘中越來越普遍運用。3、招聘工作日益被看作與其他人力資源管理職能活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，將直接決定培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響工作績效和勞動關系等。4、招聘工作越來越下放到企業(yè)各個職能和專業(yè)部門。5、人力資源部門經(jīng)理的職責，已經(jīng)一改過去提供從頭到尾的服務，轉變?yōu)橄蚋鱾€部門提供支持，使他們合理、有效地實施相應的招聘計劃。http:/一、人力資源規(guī)劃的定義及目的一、人力資源規(guī)劃的定義及目的二、人力資源規(guī)劃的影響因素二、人力資源規(guī)劃的影響因素三、人力資源規(guī)劃的步驟三、人力資源規(guī)劃的步驟四、企業(yè)人力資源的需求預測及方法四、企業(yè)人力資源的需求

8、預測及方法五、企業(yè)人力資源的供給預測及方法五、企業(yè)人力資源的供給預測及方法六、企業(yè)人力資源的供求均衡預測六、企業(yè)人力資源的供求均衡預測http:/目的：目的：企業(yè)無論大小，都需要決定雇傭多少人、這些人應該具備什么樣的技能、他們應該在什么時候被聘傭。這是招聘活動的基礎，可以更有效地利用人力資源，讓員工發(fā)揮更大的作用。定義：定義：是在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計劃的基礎上，從數(shù)量和質(zhì)量上確定企業(yè)的人力資源需要，將這種需要與現(xiàn)有的人力資源進行比較，從而決定需要招聘的員工的數(shù)目和種類的過程。http:/l 企業(yè)戰(zhàn)略l 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略l 一般經(jīng)濟環(huán)境l 政府管理l 勞動力市場和人才市場http:/企業(yè)戰(zhàn)略決策、人力

9、資源戰(zhàn)略決策和人力資源規(guī)劃之間企業(yè)戰(zhàn)略決策、人力資源戰(zhàn)略決策和人力資源規(guī)劃之間的密切關系：的密切關系：企業(yè)進行這樣的商業(yè)活動，在市場過程、技術投資、組織設計方面應該作出什么變化？組織戰(zhàn)略決策人力資源戰(zhàn)略決策人力資源規(guī)劃企業(yè)選擇進行什么商業(yè)活動？企業(yè)通過什么樣的努力和活動來實現(xiàn)這些變化？這些變化在什么時候以及在什么程度上進行？企業(yè)的人力資源目標是什么：人力資源管理如何為商業(yè)目標服務？企業(yè)現(xiàn)在的人力資源狀況如何？必須計劃什么樣的努力和活動，才能從現(xiàn)在的人力資源狀況達到預期的貢獻？企業(yè)應該進行的具體活動是什么？對結果如何評價？企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標下，人力資源的需求如何？企業(yè)面臨的人力資源的供給如何？如

10、何協(xié)調(diào)需求與供給之間的差異？企業(yè)應該進行的具體活動是什么？對結果進行評價？http:/ 人力資源規(guī)劃，目的是針對適當?shù)膷徫辉谶m當?shù)臅r間獲得適當?shù)墓蛦T的數(shù)量和類型。其三個步驟分別為：l 預測人力資源需求l 分析現(xiàn)有人力資源供給l 設計并評價平衡人力資源供給和需求的各種方案http:/ 人力資源規(guī)劃過程人力資源規(guī)劃過程需求分析供給分析企業(yè)的條件市場計劃財政計劃經(jīng)營計劃技術計劃預測需求數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別內(nèi)部供給外部供給清單分析雇員流失分析晉升 降職調(diào)換崗位 開除退休 終止合同預測內(nèi)部可能的供給預測外部供給數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別數(shù)量經(jīng)歷能力年齡/性別比較供需平衡http:/ 通過預測，將企業(yè)對人力

11、資源的需求轉變成具體的數(shù)量和質(zhì)量上的要求。l 人力資源需求預測的方法l 人力資源需求預測的評價http:/l 預測人力資源需求的技術大致有三種： 1）由企業(yè)最高層來預測整個企業(yè)的總體需求（自下而下） 2）由基層的經(jīng)理對各自部門的需求進行預測，然后加總（自下而上） 3）前兩種方法的綜合。 http:/ 在企業(yè)人力資源的預測中的相當多的技術和方法。例如：l 數(shù)量預測技術：1、時間序列分析法。通過對過去的人力資源配備水平進行考察，經(jīng)過回歸分析來預測；2、經(jīng)濟指標法。通過預測未來的生產(chǎn)率或銷售額，來計算未來整個企業(yè)的人力資源需求；3、趨勢分析法；4、比率分析法；5、散點坐標分析法；6、雇員和計算機預測

12、法等l 質(zhì)量預測技術：其運用得更廣，主要有管理者判斷法和雇員預測法。http:/l 在許多對人力資源需求的預測進行評價的研究中，人們關注的焦點是預測的準確性準確性。但令人遺憾的是，這些研究結果都不盡如人意。l 人力資源預測應該與企業(yè)所面臨的環(huán)境、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等相適應。否則就會成為空中樓閣。l 人力資源預測的假設前提是穩(wěn)定性?，F(xiàn)在市場的不確定性和動蕩性特征，使得用各種方法預測的人力需求準確性降低。因此急切要求，企業(yè)應具有采取適應性預測方法的迅速反應能力。l 客戶和產(chǎn)品質(zhì)量因素，在人力資源需求預測中越來越重要。http:/ 企業(yè)人力資源的供給分析集中在下列問題上：企業(yè)當前有多少人？這些人有什么資格

13、和興趣？在未來，有多少人仍可留在企業(yè)服務？ 企業(yè)人力資源供給有兩個來源：內(nèi)部資源（企業(yè)內(nèi)部人）和外部資源（勞動力和人才市場等）。供給預測：供給預測：首先對企業(yè)當前內(nèi)部人力資源進行技能清單分析； 其次在當前基礎上對未來內(nèi)部人力資源的供給進行預測（計算雇員流失率）； 第三，結合外界人力資源的市場供給情況，做出企業(yè)人力資源供給的總體預測。http:/l 技能清單法 是對每一個雇員的技能、能力、潛力、資格、教育水平、智力和培訓進行登記的一種方法。托馬斯.帕頓建議在技能清單中列出七個方面的信息（Patten, 1971）：*個人資料：主要包括性別、年齡和其他個人資料*技能 ：經(jīng)歷、教育和培訓的情況*特殊

14、資格：獲獎情況及取得的成就*工資和工作歷史：現(xiàn)在和過去的工資及從事過的工作*個人在企業(yè)內(nèi)的情況：在企業(yè)內(nèi)的地位等*個人能力：相關測試的成績及健康資料*其他特殊的個人愛好 http:/l計算機化的信息系統(tǒng) 實際上是將技能清單系統(tǒng)的手工操作，計算機化的過程。根據(jù)阿爾旨雷德.沃克爾的意見，一個計算機化的人力資源技能清單至少要包含9個方面的信息（1981）：*工作經(jīng)歷編碼：一張描述工作經(jīng)歷、頭銜的明細表*產(chǎn)品知識：員工對企業(yè)產(chǎn)品或服務的熟悉程度*產(chǎn)業(yè)經(jīng)歷：即一個人在職業(yè)生涯中先后在哪些產(chǎn)業(yè)工作過*正式教育：員工接受教育的學校名稱、專業(yè)領域、獲得的學位*培訓課程：員工在企業(yè)內(nèi)外接受的培訓*外語技能*崗位

15、轉換的限制：員工愿意接受的崗位范圍*職業(yè)生涯興趣*績效考評記錄http:/技能清單包括的項目技能清單包括的項目個人資料技能/培訓在企業(yè)內(nèi)情況資料生日地址身份證號碼國籍撫養(yǎng)者婚姻狀況教育水平殘疾狀況愛好/興趣特殊技能參加的研討會獲得的學位畢業(yè)證許可證興趣會說的語言專業(yè)測驗成績就業(yè)的日期初始的工資晉升/調(diào)任當前工資最后一次晉升的日期晉升可能的評分在企業(yè)中以前從事過的職業(yè)最后一次獎勵的日期出勤記錄http:/ 在人力資源的需求和供給的預測都完成之后，就需要進行一系列的人力資源的供求均衡預測，并根據(jù)預測采取相應的措施和方法。 下圖將給出對人力資源供求預測的三種結果，即： 需求與供給吻合； 雇員人數(shù)短缺

16、乏； 雇員人數(shù)過剩。http:/需求分析需求分析供給分析供給分析企業(yè)的條件預測需求過剩決策勞動法退休裁員崗位分享內(nèi)部外部預測供給預測供給協(xié)調(diào)不足決策勞動法雇傭加班晉升調(diào)換比較行動計劃http:/一、崗位分析的相關概念、定義及目的一、崗位分析的相關概念、定義及目的二、崗位分析的意義和作用二、崗位分析的意義和作用三、崗位分析的步驟和方法三、崗位分析的步驟和方法四、崗位描述和說明書四、崗位描述和說明書http:/l 崗位分析為企業(yè)員工提供了一個工作行為的“標桿”l 崗位分析不僅可以使企業(yè)清楚招聘的雇員具體需要完成什么任務，對雇員而言可以用白紙黑字明確職責。l “崗位”是人力資源管理中的一個關鍵性概念

17、。l 對崗位的定義包括三個方面的內(nèi)容： 崗位的內(nèi)容： 責任、任務、行為、功能和義務； 崗位的資格： 技能、能力、經(jīng)歷和教育； 崗位的報酬和獎勵：工資、晉升和內(nèi)在滿足。l 崗位與“工作”“崗位”和“職業(yè)”的區(qū)別。http:/l 崗位分析可以促使企業(yè)崗位的用語標準化l 崗位分析不僅是招聘和錄用的基礎工具，而且通過其所收集的信息對人力資源管理的許多環(huán)節(jié)都十分有用。l 崗位分析在招聘過程中主要作用，在于確定招聘標準，使得招聘工作能夠做到有的放矢。l 崗位分析，對確定每一種崗位的價值和給每一種崗位相應的報酬都是很重要的。l 崗位分析，是確保工作績效鑒定是否真正與崗位相關連。l 崗位分析，還有利于有的放矢

18、地安排培訓工作http:/崗位分析在人力資源管理中的用處崗位分析在人力資源管理中的用處崗位分析崗位描述與崗位說明書崗位用途人力資源管理用途崗位設計用途組織設計組織變動計劃就業(yè)計劃招聘篩選錄用雇傭關系勞動關系薪資績效評估崗位設計方法和設備改進http:/l 崗位分析要求收集的信息崗位分析要求收集的信息l 崗位分析的步驟崗位分析的步驟l 崗位分析的方法崗位分析的方法http:/ 崗位分析要求收集的信息崗位分析要求收集的信息 崗位分析應負責收集以下信息：1、工作活動。2、行為。3、完成工作所需要的機器、工具、設備和助手等4、操作標準和工作績效的考察5、崗位環(huán)境。6、人文要求。http:/崗位內(nèi)容責任

19、功能任務活動完成任務的標準報告關系交流網(wǎng)絡工作條件具有危險性的事故時間分配雇員的特點專業(yè)/技術/知識前期經(jīng)歷手工技巧語言技巧寫作技巧態(tài)度風格管理技巧談判技巧領導技巧咨詢技巧人際關系技巧價值觀工作的特點危險性壓力依賴/獨立時間壓力職務內(nèi)容沖突可見性人際關系內(nèi)部關系老板同級下屬外部關系供應商消費者咨詢者社區(qū)http:/步驟一：確定信息的用處，以及收集資料的方法。步驟二：對已有的相關資料進行收集、積累和分析。步驟三：選擇將要被分析的崗位中有代表性的進行分析。步驟四：對選定的崗位進行實際分析。步驟五：針對第四步完成的崗位分析，對該崗位的任職者和有關人員（如直接管理上司）進行訪問進行修正。步驟六：進行崗

20、位描述的最后說明。 崗位分析的步驟崗位分析的步驟http:/ 崗位分析方法有兩種基本類型：一種是以考察工作為中心的崗位分析；一種是以考察雇員為中心的崗位分析。 以考察工作為中心的崗位分析方法：以考察工作為中心的崗位分析方法：有功能崗位分析、管理崗位描述問卷、工作面談法、方法分析和任務清單法。 以考察工作為中心的崗位分析方法：以考察工作為中心的崗位分析方法：有崗位分析問卷、生理素質(zhì)分析、關鍵事件技術、擴展關鍵事件技術和指導定向崗位分析。 崗位分析的方法崗位分析的方法http:/l 功能職能分析：側重于對崗位本身的一系列有關特征的分析和研究。l 管理崗位描述問卷：側重于對崗位本身的一系列有關特征進

21、行分析和研究。l 工作面談法。側重于對崗位本身有關的一系列特征 進行分析和研究。l 方法分析。又被稱為動作分析。其側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。l 任務清單法。 以考察工作為中心的崗位分析以考察工作為中心的崗位分析http:/ 以考察雇員為中心的崗位分析以考察雇員為中心的崗位分析l 崗位分析問卷：目的是獲取關于人員本身的一系列有關特征的崗位信息，以此作為研究分析的起點。l 生理素質(zhì)分析：側重于對雇員自身生理特征的分析。主要目的，是對某一崗位的任職者本身具有的完成一項工作所必須的特殊能力（身體素質(zhì)能力進行分析）。l 關鍵事件技術。特點是側重于對人員本身的一系列特征進行分析和研究

22、。目的是用于對工作行為準則的研究。l 擴展關鍵事件技術。是在關鍵事件技術的基礎上發(fā)展出來的一種比較高級的崗位分析方法。它通過任職者本人對其所擔任的崗位的各個職能按照一定的要求進行描述。l 指導定向崗位分析。側重于對崗位本身的一系列有關特征進行分析和研究。目的是對某一崗位的任職者的工作行為進行發(fā)現(xiàn)和研究，然后在此基礎上進行崗位分析的有關工作。http:/l 訪問調(diào)查。（分別對每一個雇員進行的訪問調(diào)查；對從事相同工作的雇員群體進行群體訪問調(diào)查；對了解被分析的崗位的一個或幾個主管進行訪問調(diào)查。）l 日記法。（讓在該崗位工作的人對其完成的活動進行記錄的方法）。l 觀察法/活動抽樣法。（崗位分析者觀察一

23、個或幾個正從事該項工作的人，從而記錄并收集下資料。）l 運用各種各樣的機械和設備。（在崗位分析中使用的機械和設備包括秒表、計數(shù)器、錄像機、計算機等等） 崗位分析的工具崗位分析的工具http:/ 一旦崗位分析資料收集完成并獲得認可，這些資料就被總結成為具有一定標準格式的崗位描述。 典型的崗位描述崗位描述應該包括三個部分的內(nèi)容： 1、辨別崗位。通過崗位的名稱、任職者的數(shù)量、編號、位置等辨別出該崗位。 2、定義崗位。這部分是對該崗位目的的反映。說明為什么該崗位會存在，怎么才算圓滿地完成該崗位的工作，以及該崗位如何與其他崗位相配合，如何與企業(yè)的整體目標配合。 3、描述崗位。該崗位的任職者主要責任是什么

24、，完成什么特殊的的工作。該崗位在多大程度上需要接受監(jiān)督或管理，在多大程度上能夠自己作主等。 http:/ 崗位說明書：崗位說明書：總結完成一項工作對這一崗位的承擔所需要的人文特征。在招聘過程中，崗位說明書能幫助人力資源部門做出決定：即對特定的崗位，應招聘什么類型的人；應挑選什么樣的人。 崗位說明書包括成功地完成某一崗位的工作所需要的培訓、教育、經(jīng)歷等方面的要求。 崗位說明書決定采用什樣的的篩選工具的基礎。 崗位說明書通常還包括生理要求、智力要求、工作條件以及其他決定該崗位工作成功與否的人文特征。http:/完善崗位描述的四種方法完善崗位描述的四種方法：1、觀察。即使是一個好的觀察者可能也不理解

25、自己正在觀察的事物，因為有時事物中包含著許多眼睛看不見的東西。2、詢問操作者。請工作人員描述一下他們所從事的工作。這種方法對你所觀察到的事情有真實感。當然您必須對此項工作有足夠的了解，才能理解所聽到的描述，才能提出恰當?shù)膯栴}。3、詢問主管人或部門領導。4、讓大家都參與。一個完整工作描述的最佳方式就是讓整個部門都參與進來。http:/崗位描述表崗位描述表工作名稱： 直接領導人：部門：履行的職責：使用的設備：使用的技能：領導的責任：對設備的責任：對財務的責任：工作的其他方面：特殊工作條件：操作水平：工作分析人：日期：http:/崗位說明的構成崗位說明的構成大多數(shù)崗位說明包括以下幾個方面：學歷：學歷

26、： 這這項工作需要有大學文憑嗎？或者是高等教育？或者是專業(yè)技術教育？技能：技能： 例如，候選人必須能熟練操作計算機嗎？或者在機械、制圖、統(tǒng)計及技術性工作方面有一技之長嗎？工作經(jīng)歷：工作經(jīng)歷：以前是否做過類似的工作，工作時間有多長？個性特征：個性特征：候選人在交流和人際關系方面有必要的技能嗎？http:/ 招聘可以分為五個相互獨立又相互聯(lián)系的階段：l 招聘計劃階段l 招聘策略發(fā)展階段l 尋求候選人階段l 候選人篩選階段l 檢查評估階段IV：招聘程序：招聘程序http:/招聘計劃階段招聘計劃階段l 招聘計劃指的是把對工作空缺的描述變成一系列目標，并把這些目標和相關的求職者的數(shù)量和類型具體化的工作。

27、即，一方面要研究招聘人數(shù)，另一方面要確定招聘類型。1、確定招聘的投入產(chǎn)出率2、確定招聘類型l 招聘計劃在企業(yè)的不同管理層次上，需要完成的任務是不同的。 http:/確定招聘的投入確定招聘的投入產(chǎn)出率產(chǎn)出率l 這是將招聘看成是一個投入產(chǎn)出的過程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中的應聘者的數(shù)量，而產(chǎn)出則在招聘結束后的最終雇傭人數(shù)。l 估算投入產(chǎn)出率比較有效的一個工具是招聘產(chǎn)出金字塔。http:/招聘產(chǎn)出金字塔招聘產(chǎn)出金字塔501001502001200最終招聘的員工發(fā)出錄用通知被面試的申請者被邀請的申請者被吸引的申請者http:/對企業(yè)的高級管理層：對企業(yè)的高級管理層： 招聘計劃工作包括審核和批準就

28、業(yè)計劃以及崗位分析、制定招聘的總體政策，確定招聘雇傭的標準、設立雇員的起始薪資水平。對企業(yè)的部門經(jīng)理層：對企業(yè)的部門經(jīng)理層： 主要的工作是向人力資源部提供本部門空缺崗位的數(shù)量和類型的信息，部門經(jīng)理還需要參加對白領人員的面談、篩選工作。人力資源管理部門：人力資源管理部門： 在招聘計劃中是核心單位。由最高管理層決定的招聘總政策需要由人力資源管理部門來具體執(zhí)行。http:/招聘策略階段招聘策略階段l 招聘策略是招聘計劃的具體體現(xiàn)，是為實現(xiàn)招聘計劃而采取的具體策略。l 招聘策略，包括招聘地點的選擇、招聘渠道或者方法的選擇、招聘時間的確定、招聘宣傳戰(zhàn)略、招聘推銷戰(zhàn)略、招聘的評價和招聘的掃尾工作安排等等。

29、 http:/建立招聘蓄水池的階段建立招聘蓄水池的階段 是吸引和尋找候選人的過程。這個階段包括兩個方面的內(nèi)容：l 開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池）開發(fā)候選人資源（建立招聘蓄水池） 候選人資源和招聘渠道不是馬上就能夠利用的，在正式開始招聘的具體工作之前需要進行重要的開發(fā)工作。這一開發(fā)工作應該以招聘計劃中對人力資源需求的預測為基礎。及時建立起招聘蓄水池，隨時吸引到足夠的申請者或者個人簡歷。這才能做到招聘的及時性和有效性。l 資源利用資源利用 招聘開發(fā)工作應該是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的日常工作，而不是在企業(yè)出現(xiàn)崗位空缺時才開始，這樣才能保證招聘資源能夠被隨時利用。http:/1、內(nèi)部來源和渠道：內(nèi)部

30、招聘對于企業(yè)的管理職們是最重要的來源，如在美國，有90%的管理崗位是由內(nèi)部招聘來填補的。內(nèi)部招聘有幾個重要的渠道，包括崗位公告、崗位投標、技能清單法、崗位輪換和雇員引薦等等。2、外部來源和渠道：外部招聘是一種交流形式，借此企業(yè)可以在潛在的雇員、客戶和其他外界人士中樹立形象。外部招聘的主要渠道有，走進來、廣告、就業(yè)機構和校園招聘。http:/招聘過程中應聘者的主要來源招聘過程中應聘者的主要來源來源來源好處好處不足不足內(nèi)部搜尋花費少；有利于提高雇員士氣；申請者了解企業(yè)的情況供給有限招聘廣告覆蓋面廣；可以有目標地針對某一特殊群體會吸引來很多不合格的申請者員工推薦可通過現(xiàn)有的雇員提供有關的信息；推薦者

31、會根據(jù)自己對企業(yè)的了解對申請者進行篩選對增加雇員的種類和改變結構不利公 共 就 業(yè)機構花費比較合理；有時還能免費私人就業(yè)機構對“獵取”高級和臨時人才特別有用可能上當受騙校園招聘針對性比較強；能夠吸引比較大量的申請者應聘者缺乏實踐操作能力；可能有比較高的雇員流失率臨時招聘能夠滿足企業(yè)的臨時人力資源需求 雇員缺乏忠誠度http:/候選人篩選階段候選人篩選階段l 該階段的目的是將明顯不合崗位要求的申請者排除在招聘過程之外。l 崗位說明書是篩選的基礎。篩選要以崗位說明書上要求的知識、技術和能力來判斷候選人的資格。l 在整個招聘過程中，篩選是極為重要的的階段，也是整個招聘工作能否成功、有效的最后一關。h

32、ttp:/招聘工作的檢查評估階段招聘工作的檢查評估階段 這是招聘工作的最后一道工序。評估就是對招聘過程的每個環(huán)節(jié)進行跟蹤，以檢查招聘是否在數(shù)量、質(zhì)量以及效率方面達到了標準。l 判斷招聘效果：主要是看空缺的崗位是否得到了填補，雇傭率是否符合招聘計劃。 l 衡量招聘的質(zhì)量：短期內(nèi)，主要根據(jù)求職人員的數(shù)量和實際雇傭人數(shù)的比例來確定招聘的質(zhì)量；長期計劃，就要根據(jù)接受雇傭的人的流失率來判斷招聘的質(zhì)量。l 衡量效率的重要指標是費用?？梢杂枚喾N方式對費用進行分析。如較常用的指標是計算每一個人的平均費用。 http:/一、篩選過程一、篩選過程l 篩選工作：篩選工作：在整個招聘過程中已經(jīng)越來越居于核心地位了。在

33、完成了申請表的填寫，即建立起了被招聘者蓄水池，之后就是針對招聘工作的需要從蓄水池中挑選最好、最適合的人。l 篩選決策涉及兩個方面：篩選決策涉及兩個方面：一是要選擇預期表現(xiàn)會最佳的申請者；二是要用最低的成本來完成這種決策。l 篩選的手段：篩選的手段：包括面談、測驗（心理測驗、知識測驗、模擬工作測驗等）、評估中心、個人信息、背景檢驗和筆跡學研究。V：篩選和錄用：篩選和錄用http:/ 一）篩選的策略類型。篩選的策略類型。根據(jù)不同的情形，企業(yè)采用不同的篩選策略：多重障礙跨越篩選策略、補償篩選策略、綜合篩選策略等等。 二）篩選的標準。篩選的標準。雇主在進行篩選時都會使用一些特殊標準，最常見的標準有完成

34、工作所需要的才能、正式教育文憑和工作經(jīng)歷等。 三）篩選的信度和效度。篩選的信度和效度。 四）篩選的一般方法，（主要包括簡歷審篩選的一般方法，（主要包括簡歷審查、面談和測試為主）查、面談和測試為主）http:/二、錄用過程二、錄用過程 篩選過程是從建立起來的被招聘者蓄水池中，通過不同的方法挑選合格的求職者，錄用錄用就是最終決定雇傭的應聘者，及分配給他們崗位的過程。 因此，錄用過程錄用過程是招聘過程的一個總結，是給招聘工作劃上的一個階段性句號，是企業(yè)人力資源形成和配置過程的一個重要部分。 錄用之后，還要對招聘來的新雇員進行適應性培訓。http:/錄用通知書錄用通知書 先生/女士： 在上周五與您的會

35、面是很愉快的。我們現(xiàn)在很高興地通知您，我們企業(yè)向您提供 崗位。 接受該崗位的工作意味著您應該完成下列的工作職責 ，并對 負責。您的基本工資將是每月 元。 我們很希望您能夠接受該崗位的工作。我們會為您提供較好的發(fā)展機會、良好的工作環(huán)境和優(yōu)厚的報酬。 我們很希望您能在 月 日之前答復我們。如果您還有什么疑問，請盡快與XXX聯(lián)系。他的聯(lián)系電話是XXX-XXX。期望盡快得到您的答復。人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理xxx http:/辭謝通知書辭謝通知書尊敬的 先生/女士： 十分感謝您對我們企業(yè)的 崗位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在應出該崗位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但由于我們名額有限，

36、這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關資料存案，并會保留半年，如果有了新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。 感謝您能理解我們的決定。祝您早日尋找到理想的崗位。 對您熱誠應聘我們的企業(yè)，再次表示感謝！人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理http:/面談：面談：是一種在特定的場景下，經(jīng)過精心設計，通過主考官與應試者雙方面對面（當然現(xiàn)在出現(xiàn)了計算機和網(wǎng)絡的“面談”方式）地觀察、交談等雙向溝通方式，了解應聘者素質(zhì)、特征、能力狀況及求職動機等的人員甄選方法。 http:/根據(jù)面談的結構：根據(jù)面談的結構：結構性面談和非結構性面談；根據(jù)面談的內(nèi)容：根據(jù)面談的內(nèi)容：壓力式面談根據(jù)面談的目的：根據(jù)面談的目的：情景化面談、崗位追溯面談

37、、行為式面談和心理面談根據(jù)面談進行的方式：根據(jù)面談進行的方式： 一對一面談、小組面談、順序面談、全體一次面談、計算機化的以及個人化的面談http:/面談方案的設計面談方案的設計：面談者應該根據(jù)申請表上的內(nèi)在次序，設計面談的過程、提綱和問題。面談問題的設計：面談問題的設計：要有利于緩和氣氛、調(diào)動情緒，使被面談者盡可能地充分表現(xiàn)自己；在提問時不要故意地進行問題回答引導或解釋。面談環(huán)境的設計：面談環(huán)境的設計：面談環(huán)境應該有助于消除招聘者和應聘者之間因地們不同而存在的隔閡。在安排座位時，應該淡化雙方的地位差異。http:/ 結構式的情景面談是最能夠有效地預測未來工作績效的面談。其具體的設計和進行步驟是

38、：第一步，崗位分析。以列舉崗位責任、所需知識、技能、能力和其他資格的形式寫作崗位分析；第二步，評價崗位責任信息。根據(jù)完成任務的重要性對每一個責任進行排隊，并對完成每一個責任所需要的時間進行排隊，通過這樣的工作識別出哪些是該崗位的主要責任。第三步，設計面談問題。面談問題必須在崗位責任的清單的基礎上提出，而且應該保證針對那些主要的責任來提出問題。第四步，開發(fā)標桿(Benchmarking)答案。第五步，指定面談小組。http:/工作經(jīng)歷方面問題工作經(jīng)歷方面問題 請描述一下您現(xiàn)在從事的工作？您是怎樣度過一天平凡的工作的？講一下您在工作中遇到的問題？您認為現(xiàn)在或從前的工作中的基本成績是什么？與工作經(jīng)歷

39、無關的問題與工作經(jīng)歷無關的問題您是怎樣看待所申請的這份工作的？您認為自己的哪一方面最使你有資格做這項工作？如果您被雇傭，在哪些方面能立即發(fā)揮作用？您受的教育和培訓對這項工作在哪些方面有幫助？弱點弱點您目前的工作哪些方面做得最好？您在哪些方面需要止司的幫助和指導？您的主管領導在哪些方面稱贊過您？http:/動力動力您為什么選擇這一份工作？您的長期職業(yè)生涯目標是什么？您想怎樣實現(xiàn)這一目標？對您以前做過的工作，您最喜歡什么？最不喜歡什么？從現(xiàn)在起五年內(nèi)，您希望自己干到哪一崗位？穩(wěn)定性穩(wěn)定性您離開目前工作崗位的原因是什么？為什么現(xiàn)在要找工作？您最初的職業(yè)生涯目標是什么？靈活性靈活性請講述一下在工作中遇到的棘手問題？您當時是怎樣解決這些問題的？當你一個人解決不了問題時，您去找誰商量？到目前為止，您一生中的最大失望是什么？與他人一起工作與他人一起工作您在哪些部門工作過？您在部門中的作用是什么？等http:/l 在制定面談計劃之前，應該研究應聘者申請表和他們的簡歷，將不清楚的地方，和申請者的優(yōu)點和缺點標出來。l 設計比較規(guī)范的面談表。這能夠幫助面談者記錄有關應聘者的重要信息。l 注意在做是否雇傭的決策時，不要太過被應聘者的第一