柯達(dá)公司案例 內(nèi)部控制

1、小組成員蔡文才 201610121253 財(cái)管163武珍宇 201610730036 財(cái)管161 郭汝玉 201610730004 財(cái)管161 張世睿 201610730183 財(cái)管163柯達(dá)內(nèi)控案例分析企業(yè)簡介企業(yè)簡介 柯達(dá) （全稱 伊士曼柯達(dá)公司）伊士曼柯達(dá)公司Eastman Kodak Company，簡稱為柯達(dá)公司，是影像產(chǎn)品及相關(guān)服務(wù)的生產(chǎn)和供應(yīng)商，總部位于美國紐約州羅切斯特市，是一家在紐約證券交易所掛牌的上市公司，業(yè)務(wù)遍布150多個(gè)國家和地區(qū)，全球員工約8萬人。柯達(dá)的百年沉?。ㄒ唬┛逻_(dá)的百年沉浮（一） 1892年，由于生產(chǎn)的第一部傻瓜型膠卷相機(jī)名為“柯達(dá)（Kodak）”，更名為伊士

2、曼柯達(dá)公司。 1895年11月8日，德國物理學(xué)家倫琴無意間發(fā)現(xiàn)了X射線。當(dāng)年圣誕節(jié)前夕，倫琴用Kodak膠片拍攝了世界上第一張X光照片。次年，柯達(dá)公司進(jìn)入X光商業(yè)攝影領(lǐng)域，推出了第一種專為拍攝X光而設(shè)計(jì)的相紙。 1888年，喬治伊斯曼使照相機(jī)走入尋常百姓家，“柯達(dá)”也幾乎成為攝影的代名詞。 1891年，發(fā)明家托馬斯愛迪生借助喬治伊斯曼開發(fā)的軟膠卷，發(fā)明了首款電影攝影機(jī)?？逻_(dá)公司借此機(jī)會(huì)進(jìn)入了電影膠片領(lǐng)域，并一直保持壟斷地位至今?？逻_(dá)的百年沉?。ǘ┛逻_(dá)的百年沉?。ǘ?1975年，柯達(dá)應(yīng)用電子研究中心工程師Steven J.Sasson開發(fā)出了世界上第一臺(tái)數(shù)碼相機(jī)。這臺(tái)數(shù)碼相機(jī)以磁帶作為存儲(chǔ)介

3、質(zhì)，擁有1萬像素。記錄一張黑白影像需要23秒。這臺(tái)“手持式電子照相機(jī)”的出現(xiàn)顛覆了攝影的物理本質(zhì)。 1930年，柯達(dá)占世界攝影器材市場75的份額，利潤占這一市場的90 1966年，柯達(dá)公司的海外銷售額達(dá)到21.5億美元，在財(cái)富雜志中排名第34位，純利居第10位，當(dāng)時(shí)位于感光界第2的愛克發(fā)銷量僅及它的1/6柯達(dá)的百年沉浮（三）柯達(dá)的百年沉?。ㄈ?2011年9月30日，伊士曼柯達(dá)公司遭遇破產(chǎn)傳言打擊，股價(jià)跌破1美元 。 2012年1月19日，柯達(dá)在紐約依據(jù)美國破產(chǎn)法第十一章提出破產(chǎn)保護(hù)申請(qǐng) 。 破產(chǎn)保護(hù)期間，企業(yè)將繼續(xù)償還債務(wù)并正常運(yùn)轉(zhuǎn)。柯達(dá)將在法庭監(jiān)督下出售大約1100項(xiàng)專利。 2000年，柯

4、達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品只賣到30億美元，僅占其總收入的22% 2003年，柯達(dá)傳統(tǒng)影像部門的銷售利潤從2000年的143億美元銳減至41.8億美元，跌幅達(dá)到71%2013年5月，伊士曼-柯達(dá)公司正式提交退出破產(chǎn)保護(hù)的計(jì)劃，如果計(jì)劃獲批，該公司無擔(dān)保債權(quán)人可獲得重組后公司總值22億美元的股份?？逻_(dá)的破產(chǎn) 核心事件：柯達(dá)的破產(chǎn)核心事件：柯達(dá)的破產(chǎn) 正在柯達(dá)積極占領(lǐng)中國各大城市時(shí)，攝影技術(shù)已經(jīng)漸漸從膠片化向數(shù)碼化轉(zhuǎn)變。 當(dāng)各大相機(jī)生產(chǎn)廠商將未來的發(fā)展方向確定在數(shù)碼領(lǐng)域的時(shí)候，柯達(dá)依然沉溺于傳統(tǒng)膠片。此時(shí)，全球膠卷消費(fèi)市場以每年10%的速度急速萎縮。 但柯達(dá)卻并沒有全力進(jìn)行數(shù)碼化轉(zhuǎn)型，而是將發(fā)展方向放在了現(xiàn)在看

5、來僅僅是過渡產(chǎn)品的“一次性膠卷相機(jī)”。2004年，柯達(dá)投資4000萬美元在中國廈門建造了全球一次性相機(jī)生產(chǎn)基地。僅僅4年過后，該工廠關(guān)停。柯達(dá)解除破產(chǎn)保護(hù)2013年8月20日，美國破產(chǎn)法官艾倫格羅珀(Allan Gropper)批準(zhǔn)了柯達(dá)脫離破產(chǎn)保護(hù)的方案。柯達(dá)CEO安東尼奧佩雷茲(Antonio Perez)在一份聲明中表示，獲法院批準(zhǔn)后，公司將很快會(huì)正式脫離破產(chǎn)，重回影像市場，不過公司規(guī)模會(huì)比以前更小1內(nèi)控要素 之 內(nèi)部環(huán)境組織架構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源社會(huì)責(zé)任企業(yè)文化內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境02一.原有發(fā)展戰(zhàn)略廉價(jià)相機(jī)和高價(jià)膠卷的關(guān)聯(lián)產(chǎn)品定價(jià)策略通過廉價(jià)相機(jī)吸引顧客，并通過高價(jià)膠卷創(chuàng)造巨大利潤，成為利

6、潤的主要來源01發(fā)展戰(zhàn)略二.原有發(fā)展戰(zhàn)略受到時(shí)代沖擊，對(duì)新戰(zhàn)略的選擇彷徨、猶豫不決如果沒有數(shù)字化時(shí)代的到 來 , 與吉列公司 (Gillette ) 的 “ 剃刀和刀片定 價(jià)策略 ” 相類似 , 柯達(dá)公司的的定價(jià)策略無疑能不斷復(fù)制商業(yè)成功。但 面對(duì)膠卷這個(gè)即將被數(shù)碼技術(shù)完全替代的 產(chǎn)業(yè) , 在傳統(tǒng)膠片市場的龐大投資和全球性的存在 , 反而成了柯達(dá)公司轉(zhuǎn)向數(shù)碼市場的龐大包袱 。柯達(dá)公司的退出及更新成本巨大 , 又不愿意承認(rèn)和舍棄歷史沉沒成本 , 從而陷入 “ 知錯(cuò)難改 ” 、 “ 船大難掉頭 ” 的窘境 。 雖然柯達(dá)公司開發(fā)了海量的數(shù)碼影像技術(shù)專利 , 在 20世紀(jì)擁有著相當(dāng)于如今果公司和谷歌公

7、司的地位 。 但直到 2003年9月 , 柯達(dá)公司才宣布實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 , 將重心轉(zhuǎn)向新興的數(shù)字產(chǎn)品 。 而老對(duì)手日本富士公 司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型更為迅捷和徹底 , 2002年產(chǎn)品的數(shù)字化率已達(dá)到 60%, 目前影像事業(yè)只占 14. 7%, 傳統(tǒng)膠片業(yè)務(wù)只占總收入的 1%左右 。 由此可見 , 柯達(dá)公司墨守成規(guī) , 反應(yīng)遲鈍 , 戰(zhàn)略適應(yīng)過程過于漫長和遲緩 。 柯達(dá)公司的十年轉(zhuǎn)型之路 , 是名副其實(shí)的反面教材 。面對(duì)新一輪的數(shù)碼變革 , 柯達(dá)公司對(duì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性心知肚明 , 也不缺乏轉(zhuǎn)型所需的技術(shù)儲(chǔ)備 。 不轉(zhuǎn)型必然會(huì)被淘汰 , 轉(zhuǎn)型動(dòng)作過大又會(huì)使公司失去賴以生存的現(xiàn)金流 , 柯達(dá)公司一直在這兩個(gè)方向

8、上搖擺不定 。 “ 一腳踩在油門上 , 另一腳踩在剎車上 ” , 執(zhí)行層面上裹足不前，終使其無力回天 AB戰(zhàn)略調(diào)整：將重心轉(zhuǎn)向新興數(shù)字產(chǎn)品，但戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變緩慢0304 戰(zhàn)略調(diào)整后實(shí)施過程中存在的問題 柯達(dá)公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不力 , 戰(zhàn)略不集中。轉(zhuǎn)型中的柯達(dá)將資源投入到數(shù)碼相機(jī)及其附錄 、數(shù)字醫(yī)療成像技術(shù) , 還要進(jìn)入噴墨打印和液晶顯示領(lǐng)域 , 多元化的市場讓柯達(dá)很難準(zhǔn)確劃定競爭的邊界 。 數(shù)碼時(shí)代的中國市場 , 被柯達(dá)公司視為可幫助其完成艱難蛻變和自我拯救的諾亞方舟 。 但長期以來 , 柯達(dá)公司雖然一直在中國市場啟用本土經(jīng)理人 , 對(duì)美國以外市場的放權(quán)卻并不徹底 , 以至于在中國的市場戰(zhàn)略缺乏延續(xù)性

9、。 在柯達(dá)中國區(qū) , 高層的頻繁更迭也導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型方向無法延續(xù) 。 自從2009年 4月柯達(dá)中國區(qū)原總裁葉鶯離職后 ,這一職位幾乎一年一換 。05 發(fā)展戰(zhàn)略總結(jié)作為一個(gè)百年技術(shù)領(lǐng)先的巨無霸企業(yè) , 因?yàn)闊o法適應(yīng)市場潮流和技術(shù)更新 , 而在十年內(nèi)迅速衰敗乃至申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù) , 是戰(zhàn)略層面內(nèi)部控制的典型反面案例 。其戰(zhàn)略層面存在的問題有以下兩點(diǎn)：第一 , 保守 、 自滿的戰(zhàn)略環(huán)境 。 柯達(dá)公司的戰(zhàn)略定位不能適應(yīng)產(chǎn)業(yè)環(huán)境變遷 , 及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型不能得到貫徹執(zhí)行的根本原因是 , 是其戰(zhàn)略環(huán)境的僵化 、異化和惡化 。 第二 , 戰(zhàn)略短視和缺乏應(yīng)變 俗話說 , “ 逆水行舟 , 不進(jìn)則退 ” 。 柯達(dá)公司逆數(shù)字化

10、潮流而動(dòng) , 注定了其膠片行業(yè)的日薄西山和被數(shù)字化時(shí)代所淘汰的命運(yùn) 。 柯達(dá)、富士、樂凱雖然都是因?yàn)閿?shù)碼時(shí)代的到來令傳統(tǒng)膠片行業(yè)衰敗 , 企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型 。 但是從市場情況來看 , 唯有柯達(dá)轉(zhuǎn)型不力后面臨著破產(chǎn)的窘境 , 這是因?yàn)榭逻_(dá)是在被動(dòng)轉(zhuǎn)型 , 富士 、樂凱在發(fā)展過程中及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整 。雖然轉(zhuǎn)型談不上十分成功 , 但是仍保持了后續(xù)發(fā)展的勢(shì)頭 , 而柯達(dá)在 “ 押寶 ” 失敗后 , 被市場牽著不得不轉(zhuǎn)型 , 成果甚微 。企企 業(yè)業(yè) 文文 化化企業(yè)應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化，主動(dòng)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式等及時(shí)進(jìn)行再商討、再調(diào)整，在企業(yè)中培育一種危機(jī)文化，增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)。強(qiáng)化對(duì)學(xué)習(xí)氛圍的營造，提

11、高持續(xù)創(chuàng)新能力。企業(yè)文化企業(yè)文化建議建議 人力資源是企業(yè)里面最鮮活的因子，也是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢(shì)的突破口之一。良好的人力資源管理可以帶動(dòng)企業(yè)更上一層樓，反之，負(fù)效應(yīng)會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的破產(chǎn)。人力資源人力資源柯達(dá)公司破產(chǎn)的原因之一是人力資源管理的失誤。柯達(dá)公司與其他大公司一樣面臨著尾大不掉、多層管理、效率低下、人事冗雜等人力資源管理問題待解決。 首先，柯達(dá)公司在人員任用上，走馬觀花，尤其是在高層的任用上，更換頻次高，導(dǎo)致公司整體戰(zhàn)略不穩(wěn)定。 其次，高層管理人員主要來源于老資格領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)數(shù)字化數(shù)碼相機(jī)的出現(xiàn)缺少市場敏銳感，管理作風(fēng)偏于保守。 最后，職能層的執(zhí)行力不足。其實(shí)柯達(dá)曾經(jīng)試圖戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但是卻遲遲未能

12、落實(shí)，與戰(zhàn)略實(shí)施中職能層的失誤不無關(guān)系021.高層人員任用應(yīng)保持穩(wěn)定，不宜頻繁更換，以保證政策的連續(xù)性2.改善人員組成結(jié)構(gòu)，增加電子專業(yè)人員、先進(jìn)科技人員比例，以增加對(duì)市場的敏感度，更好地把握市場導(dǎo)向3.提升職能層的執(zhí)行力01人力資源建議 a.員工激勵(lì)發(fā)揮人才潛力的引擎1）豐厚的薪資、獎(jiǎng)勵(lì)2)讓員工承擔(dān)更大責(zé)任3)感謝信每當(dāng)員工做出業(yè)績，及時(shí)給員工發(fā)一封感謝信b.績效考核人力資源開發(fā)與管理的核心公司定期對(duì)員工進(jìn)行績效考評(píng)，主管與員工面對(duì)面地溝通與交流，就一年的工作做回顧，對(duì)做得好的地方予以肯定和表揚(yáng)，對(duì)做得不好的地方希望在下一年中提高 物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料

13、部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé) 各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對(duì)整個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。組織架構(gòu)組織組織組織架構(gòu) 各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對(duì)其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對(duì)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。 各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對(duì)產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。組織架構(gòu)組織架構(gòu)021.流程重組

14、，由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)的顧客滿意度問題度交給各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)01組織架構(gòu)建議 2.重組后，產(chǎn)品經(jīng)理不在是管理某一部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客滿意整個(gè)管理工作 一個(gè)企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)實(shí)體，應(yīng)當(dāng)肩負(fù)三項(xiàng)功能。一是社會(huì)功能，也就是向消費(fèi)者和社會(huì)提供服務(wù)，滿足需求，也提供就業(yè)機(jī)會(huì);二是管理功能，即合理利用經(jīng)濟(jì)資源，管理資源的使用和市場再分配;三是經(jīng)營功能，研究和發(fā)展新產(chǎn)品，開發(fā)新的商業(yè)運(yùn)作方式。組織架構(gòu)組織組織組織架構(gòu) 隨著時(shí)間的推移和財(cái)富的增加，柯達(dá)缺乏前行的動(dòng)力，坐享已有的成績，錯(cuò)失寶貴的商機(jī)。而為了轉(zhuǎn)移壓力，柯達(dá)大規(guī)模裁員，收縮市場，新產(chǎn)品也推出緩慢，導(dǎo)致紐約失業(yè)人數(shù)增加，全球以柯達(dá)產(chǎn)品為主

15、的商業(yè)和制造業(yè)損失慘重?？逻_(dá)公司的失敗，是因?yàn)槿狈?jīng)營憂患意識(shí)，更是缺乏對(duì)社會(huì)的責(zé)任心社會(huì)責(zé)任社會(huì)責(zé)任02企業(yè)應(yīng)履行促進(jìn)就業(yè)的社會(huì)責(zé)任，履行社會(huì)公益方面的責(zé)任和義務(wù)，關(guān)心幫助社會(huì)弱勢(shì)群體，支持慈善事業(yè)01社會(huì)責(zé)任建議 建立社會(huì)責(zé)任信息報(bào)告制度，定期發(fā)布社會(huì)責(zé)任報(bào)告，從而增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力，使企業(yè)由內(nèi)而外審視與社會(huì)互動(dòng)關(guān)系，全面提高企業(yè)服務(wù)能力和水平，提高企業(yè)的品牌形象和價(jià)值2內(nèi)控要素 之 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估0 1 為了擴(kuò)大經(jīng)營范圍, 柯達(dá)公司先后成立了伊士曼化學(xué)公司和伊士曼藥品事業(yè)部, 并且與法國領(lǐng)先的制藥公司Sanofi簽署協(xié)議。雖然柯達(dá)公司進(jìn)軍其他行業(yè)的決策初衷是為了多元化經(jīng)營, 但非相關(guān)多元化

16、需要企業(yè)投入更多的成本。在實(shí)施這一決策時(shí), 柯達(dá)公司沒有正確的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn), 非相關(guān)多元化不僅沒有帶來自身新的發(fā)展契機(jī), 反而因?yàn)橥度脒^多的成本, 又沒有得到預(yù)想中的發(fā)展效果導(dǎo)致出現(xiàn)了債務(wù)危機(jī), 從而不得不中止非相關(guān)多元化的醫(yī)藥保健業(yè)務(wù)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估02 在“傳統(tǒng)膠卷時(shí)代”向“數(shù)碼時(shí)代”過渡的時(shí)候, 柯達(dá)公司執(zhí)著于膠卷業(yè)務(wù), 認(rèn)為傳統(tǒng)膠卷時(shí)代與數(shù)碼時(shí)代仍有很長的一段共存時(shí)期, 把重心依舊放在膠卷產(chǎn)業(yè)的發(fā)展上, 用膠卷產(chǎn)業(yè)所賺取的資金繼續(xù)大力發(fā)展膠卷產(chǎn)業(yè)。 在這一過程中, 柯達(dá)公司沒有意識(shí)到膠卷市場所受到的來自數(shù)碼市場的威脅, 一味執(zhí)著于膠卷市場會(huì)給企業(yè)帶來失去數(shù)碼的市場風(fēng)險(xiǎn)。致使膠卷作為曾經(jīng)的

17、金牛產(chǎn)品輝煌不再, 逐漸沒落變成了低增長率、低市場占有率的瘦狗產(chǎn)品。同時(shí), 早期的數(shù)碼相機(jī)也失去了從問號(hào)產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為明星產(chǎn)品, 進(jìn)而由明星產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為企業(yè)新的金牛產(chǎn)品的大好時(shí)機(jī)。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估02加強(qiáng)進(jìn)取精神, 重視企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)利益的同時(shí), 要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程, 隨機(jī)應(yīng)變, 擬定適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展需求的戰(zhàn)略。01風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估建議 進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率的關(guān)鍵和有效途徑。企業(yè)要分析發(fā)展的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì), 及時(shí)識(shí)別外部競爭威脅, 抓住發(fā)展機(jī)遇。對(duì)于企業(yè)內(nèi)部可能產(chǎn)生高風(fēng)險(xiǎn)的區(qū)域或環(huán)節(jié)要建立健全的監(jiān)督機(jī)制, 以便能及時(shí)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn), 采取措施應(yīng)對(duì)或者轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。3內(nèi)控要素 之 控制活動(dòng).人

18、工控制：管理相對(duì)腐敗，管理層沒有危機(jī)意識(shí)、缺乏進(jìn)取精神。沒有從根本上認(rèn)識(shí)到公司的轉(zhuǎn)折點(diǎn)和市場的變化。在對(duì)是否創(chuàng)新的選擇上沒有統(tǒng)一意見，最終選擇錯(cuò)誤的一條路。1.控制措施的缺陷1.控制措施的缺陷自動(dòng)控制：信息技術(shù)方面明顯落后于新型公司，相對(duì)保守固執(zhí)，在業(yè)績的評(píng)估和分析方面沒有做到完善，存在太大的風(fēng)險(xiǎn)性。戰(zhàn)略預(yù)算職能缺失，缺乏應(yīng)變，在預(yù)算決策方面沒有科學(xué)系統(tǒng)的進(jìn)行分析和考核，導(dǎo)致做出錯(cuò)誤的管理決定和經(jīng)營措施，形成最終致命的傷害。2.全面預(yù)算管理缺陷2.全面預(yù)算管理缺陷運(yùn)營分析針對(duì)性過于片面，沒有結(jié)合市場的發(fā)展性，在產(chǎn)品創(chuàng)新方面、改變市場方面太過保守和固執(zhí)，沒有嚴(yán)格審視公司戰(zhàn)略，缺乏預(yù)算項(xiàng)目的制度，

19、沒有建立健全的內(nèi)部反饋和報(bào)告制度3.信息控制的缺陷（1）信息系統(tǒng)開發(fā)單一，較為落后，沒有跟上時(shí)代的發(fā)展，導(dǎo)致管理效率低下（2）信息更新預(yù)算沒有合理的科學(xué)系統(tǒng)，導(dǎo)致對(duì)市場發(fā)展的錯(cuò)誤認(rèn)知和決策4.建議建議（1）. 運(yùn)營分析保證科學(xué)有效性，追隨市場的 變化來制定相應(yīng)的策略。（2）.加強(qiáng)信息系統(tǒng)控制，依據(jù)信息預(yù)算制定 企業(yè)信息化的全局性和長期性計(jì)劃（3）.健全全面預(yù)算管理機(jī)制，確保資源利用 最大化，嚴(yán)格審議經(jīng)營活動(dòng)的時(shí)效性（4）編制基礎(chǔ)控制制度和程序，全面按照公司 經(jīng)營規(guī)律和市場規(guī)律預(yù)算未來發(fā)展。4內(nèi)控要素之 信息與溝通信息與溝通機(jī)制不健全1.信息收集存在問題，沒能及時(shí)捕捉到市場導(dǎo)向發(fā)生變化的信息，延

20、誤了經(jīng)營活動(dòng)。使柯達(dá)沒有立即向數(shù)字化轉(zhuǎn)變，仍妄圖憑借膠卷業(yè)務(wù)謀取利潤，從而導(dǎo)致了失敗2.外部溝通不暢，沒有考慮的客戶的需求當(dāng)一些企業(yè)揣摩消費(fèi)者的時(shí)尚興趣，把文化作為競爭的主要元素，生產(chǎn)出消費(fèi)者需要的產(chǎn)品時(shí)，柯達(dá)公司仍然在傳統(tǒng)的技術(shù)領(lǐng)域精耕細(xì)作，試圖以自己無可比擬的市場占有份額，獲得消費(fèi)者的青睞?？逻_(dá)公司的經(jīng)營者或許不知道，當(dāng)文化成為競爭主要元素的時(shí)候，產(chǎn)品的差異化就成為競爭的優(yōu)勢(shì)，而批量生產(chǎn)非但不是企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，反而成為企業(yè)的劣勢(shì)。當(dāng)亞洲和歐洲一些公司開發(fā)出越來越人性化的照相器材，并且把傳統(tǒng)的照相器材與現(xiàn)代的通信工具有機(jī)聯(lián)系在一起的時(shí)候，柯達(dá)公司“笨拙”的形象就顯而易見。柯達(dá)是一個(gè)熱衷于技術(shù)開發(fā)

21、的公司，但卻不是一個(gè)引領(lǐng)時(shí)尚文化的公司。在追求個(gè)性化的年代，這樣的公司注定要被人拋棄信息與溝通信息與溝通021.增強(qiáng)信息收集的及時(shí)性與時(shí)效性，準(zhǔn)確捕捉市場導(dǎo)向01信息與溝通建議 2.構(gòu)建完善的信息與溝通機(jī)制，加強(qiáng)與消費(fèi)者溝通，了解消費(fèi)者訴求，生產(chǎn)出消費(fèi)者需要的產(chǎn)品5內(nèi)控要素之 內(nèi)部監(jiān)督1.強(qiáng)大強(qiáng)大的組織惰性的組織惰性領(lǐng)導(dǎo)層沒領(lǐng)導(dǎo)層沒能正確發(fā)揮作用能正確發(fā)揮作用柯達(dá)公司依然延續(xù)高度集權(quán)的官僚體制,等級(jí)森嚴(yán)、部門間缺乏橫向協(xié)調(diào)，信息傳遞不暢，決策效率低下。最突出的是20世紀(jì)80年代的維特摩爾時(shí)期,管理層極少與基層溝通,幾乎不離開辦公室,事先規(guī)定好總裁去的地方和說話內(nèi)容,甚至其所到之處的走廊和樓梯等

22、都需要重新裝修。2.2.制度約束不夠，公司內(nèi)部沒有達(dá)到部制度約束不夠，公司內(nèi)部沒有達(dá)到部門之間相互約束，崗位之間相互監(jiān)督的門之間相互約束，崗位之間相互監(jiān)督的機(jī)制機(jī)制在監(jiān)督結(jié)構(gòu)方面,長期的穩(wěn)定形成的龐大官僚機(jī)構(gòu)仍然緩慢運(yùn)行; “員工很看重等級(jí)和權(quán)威,以至于每個(gè)人都需要根據(jù)他的上級(jí)來決定自己做什么”;員工依循固有的慣例和程式從事工作,強(qiáng)調(diào)做任何事情都要根據(jù)公司的規(guī)則。管理層和員工厭惡和抵制變革。內(nèi)部監(jiān)督的缺陷內(nèi)部監(jiān)督的缺陷3.內(nèi)部監(jiān)督的執(zhí)行不到位，各管理層履職責(zé)任不夠，監(jiān)督執(zhí)行結(jié)果不過關(guān)柯達(dá)公司雖正常設(shè)置有監(jiān)督審核部門，但執(zhí)行沒有到位，存在很大的缺陷，致使公司內(nèi)部存在散漫的風(fēng)氣所在，管理層之間不能夠盡職盡責(zé)，做在表面工作，沒有注重實(shí)質(zhì)的公司運(yùn)營計(jì)劃和市場分析。4.監(jiān)督制度浮于表面，沒有落實(shí)到實(shí)際工作中。造成上至管理層下至各個(gè)員工的慵懶散漫監(jiān)控制度形同虛設(shè)，在公司的員工面前沒有形成有效的威懾力