AHP法績(jī)效評(píng)價(jià)

1、AHP法績(jī)效評(píng)價(jià)摘要人們?cè)谶M(jìn)行社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的以及科學(xué)管理領(lǐng)域問題的系統(tǒng)分析中，面臨的常常是一個(gè)由相互關(guān)聯(lián)、相互制約的眾多因素構(gòu)成的復(fù)雜而往往缺少定量數(shù)據(jù)的系統(tǒng)，層次分析法為這類問題的決策和排序提供了一種新的、簡(jiǎn)潔而實(shí)用的建模方法。層次分析法是對(duì)一些較為復(fù)雜、較為模糊的問題作出決策的簡(jiǎn)易方法，它特別適用于那些難于完全定量分析的問題。它是美國運(yùn)籌學(xué)家T.L.Seaty教授于70年代初期提出的一種簡(jiǎn)便、靈活而用實(shí)用的多準(zhǔn)則決策方法。用層次分析法，可以較好解決企業(yè)績(jī)效考核中對(duì)象復(fù)雜、指標(biāo)眾多而難以平等評(píng)價(jià)的問題。 績(jī)效管理是20世紀(jì)十大管理難題之一，說起績(jī)效管理，如今大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者都能接受這一概

2、念，且越來越多的企業(yè)已建立和實(shí)施績(jī)效考核體系。但是，我在許多企業(yè)管理咨詢實(shí)踐中碰到由于各種原因，在績(jī)效管理推進(jìn)實(shí)施方面出現(xiàn)了諸多問題，輕則對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)提升無實(shí)質(zhì)性積極作用，嚴(yán)重者則影響并阻礙企業(yè)管理運(yùn)行的效率和效益，打擊部門和員工積極性，給企業(yè)帶來動(dòng)蕩。如果企業(yè)在績(jī)效管理體系實(shí)施時(shí)做到了以下“五性”，則企業(yè)績(jī)效管理推行一定事半而功倍【1】。一、考核全面性企業(yè)任何員工都是利潤(rùn)創(chuàng)造者，也是成本消耗者，企業(yè)都要對(duì)其發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金，實(shí)施獎(jiǎng)懲。因此，就有必要對(duì)每位員工都實(shí)施恰到好處的考核發(fā)和評(píng)價(jià)。不能因?yàn)樗歉吖軐?有些企業(yè)總經(jīng)理、常務(wù)副總不參加考核)而不需考核;不能因?yàn)樗翘厥馊瞬哦槐匾己?不能因?yàn)?/p>

3、他有特殊關(guān)系(老板弟弟、太太、小姨子等)不做考核，要做到對(duì)所有員工都有其工作目標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)、管理重點(diǎn)，都要有全面性的評(píng)價(jià)，使得公司的考核體系公平、完整;二、目標(biāo)責(zé)任性目標(biāo)不能夠量化，便不叫做管理。目標(biāo)不能落實(shí)到崗到人，沒有人出來承擔(dān)責(zé)任，履行績(jī)效承諾，目標(biāo)的執(zhí)行會(huì)大打折扣。目標(biāo)的量化是件很困難的工作，但不管怎么樣?只要目標(biāo)分解到了部門、到了崗位，只要經(jīng)理和部屬都認(rèn)可了，就要制訂目標(biāo)責(zé)任書，確保目標(biāo)層層落實(shí)，壓力層層分解，目標(biāo)徹底到位。很多企業(yè)在做目標(biāo)分解過程中，常因目標(biāo)難于分解，或抓不住重點(diǎn)，造成目標(biāo)最后無人負(fù)責(zé)。這樣的考核一定流于形式。三、過程重要性績(jī)效目標(biāo)分解到崗后，許多企業(yè)的管理者和HR

4、便以為完成了考核任務(wù)，對(duì)每個(gè)崗位員工的績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程缺泛重要的過程跟蹤、管理和輔導(dǎo)。企業(yè)管理者應(yīng)是員工的績(jī)效伙伴，績(jī)效教練、績(jī)效的公證員。員工績(jī)效完不成任務(wù)，不完全是部屬的過錯(cuò)。因此，優(yōu)秀經(jīng)理善于在部屬績(jī)效實(shí)現(xiàn)過程中，鼓舞士氣，實(shí)施培訓(xùn)，予以激勵(lì)，有效溝通，合理授權(quán)，幫助部屬解決工作中的實(shí)際困難和問題，非常關(guān)注員工績(jī)效的實(shí)現(xiàn)過程，能夠做到過程監(jiān)督、檢查、并進(jìn)行改進(jìn)，這樣，績(jī)效才有保證。因此，績(jī)效實(shí)現(xiàn)的過程有時(shí)比結(jié)果更重要。四、考評(píng)激勵(lì)性績(jī)效考核管理不只是為了發(fā)工資、發(fā)年終獎(jiǎng)這么簡(jiǎn)單。許多企業(yè)做績(jī)效考核就是為了發(fā)工資、發(fā)獎(jiǎng)金、扣薪水，炒員工魷魚這樣的考核目的是要不的?？己耸莿傂缘模侨诵缘?，不

5、能脫離激勵(lì)原則。如果一個(gè)考核體系不能做到鼓勵(lì)優(yōu)秀，激勵(lì)員工上進(jìn)，懲罰偷工減料、偷雞摸狗之徒，這個(gè)體系是不當(dāng)?shù)模瑳]有激勵(lì)性、公正性、客觀性可言。因此，評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用要做到多元應(yīng)用。如：績(jī)效面談、崗位調(diào)整、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)更換、培訓(xùn)實(shí)施、職位晉升、生涯規(guī)劃等。五、體系完整性績(jī)效考核體系基于戰(zhàn)略，落地于崗位目標(biāo)，操作有流程，管理有制度，執(zhí)行有專人，這樣才能夠完全落地。同時(shí)，績(jī)效管理體系的實(shí)施是一個(gè)閉環(huán)，從績(jī)效計(jì)劃-績(jī)效診斷-績(jī)效輔導(dǎo)-績(jī)效考核-結(jié)果應(yīng)用-績(jī)效改進(jìn)，是環(huán)環(huán)相扣的。并要做到不斷的PDCA循環(huán)提升，才能確保體系有有效運(yùn)行。很多企業(yè)只做考核，不做計(jì)劃，或只做評(píng)價(jià)，不做激勵(lì)，或重結(jié)果輕過程，這些

6、都不利于績(jī)效結(jié)果的實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施成功與企業(yè)家的決心、企業(yè)管理者的水平、企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)人才成長(zhǎng)機(jī)制、培養(yǎng)機(jī)制都息息相關(guān)，在此不再熬述，在后續(xù)的文章為大家一一剖析。但如果績(jī)效體系在實(shí)施中做到了“五性”，關(guān)注了“五性”，則企業(yè)一定會(huì)產(chǎn)生“五更好”即：企業(yè)業(yè)績(jī)更好-經(jīng)理能力更好-員工士氣更好-團(tuán)隊(duì)協(xié)作更好-經(jīng)營(yíng)發(fā)展更好。 層次分析法的基本原理 美國運(yùn)籌學(xué)家薩迪（T.L.Seaty）首先提出AHP方法，其主要思想是：首先將復(fù)雜問題中的各種因素通過劃分成相互聯(lián)系的有序?qū)哟?，然后根?jù)某些判斷標(biāo)準(zhǔn)對(duì)每一層中各元素的相對(duì)重要性賦予定量化的度量，并依據(jù)數(shù)學(xué)方法推算出各個(gè)元素的相對(duì)重要性權(quán)重，最

7、后對(duì)結(jié)果進(jìn)行研究、分析與調(diào)整【2】【3】,。作為一種用來處理復(fù)雜的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)等問題的新的決策方法，它因具有系統(tǒng)、靈便和實(shí)用的特征面被廣泛的應(yīng)用在不同的學(xué)科中。 按照AHP的基本思想，指標(biāo)體系權(quán)重的確定過程主要分為三個(gè)步驟：（1） 將需要解決的問題根據(jù)達(dá)到的目標(biāo)和不同的性質(zhì)，分解為不同的組成因素，按照因素之間的互相影響和隸屬關(guān)系，進(jìn)行分層聚類組合，形成一個(gè)階梯的、有序的層次結(jié)構(gòu)體系。（2） 對(duì)模型中每一層次因素的相對(duì)重要性，依據(jù)人們的判斷給予定量表示，在利用數(shù)學(xué)方法確定每一層次全部因素相對(duì)重要性次序的權(quán)重。（3） 通過綜合計(jì)算各層次因素相對(duì)重要權(quán)值，得到最底層（每個(gè)方案）相對(duì)于最高目標(biāo)的相

8、對(duì)重要次序的組合權(quán)值。 采用AHP 方法確立各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重【4】 建立層次結(jié)構(gòu)模型組織績(jī)效的模糊綜合評(píng)價(jià)值處在最高層，它是我們所要達(dá)到的最終評(píng)價(jià)結(jié)果。一級(jí)指標(biāo)項(xiàng)處在第二層，二級(jí)指標(biāo)項(xiàng)處在第三層( 如圖1) 。組織績(jī)效模糊綜合評(píng)價(jià)的層次結(jié)構(gòu)模型圖 構(gòu)造判斷矩陣 判斷矩陣表示針對(duì)上一層次某指標(biāo)，本層次與之有關(guān)指標(biāo)之間相對(duì)重要性的比較。為了使判斷定量化，形成數(shù)值判斷矩陣，seaty引用了表1的19標(biāo)度法。由19標(biāo)度法，構(gòu)造組織績(jī)效的模糊綜合評(píng)價(jià)判斷矩陣M、N1、N2、N3，N4，如表2-表4所示。然后分別計(jì)算出判斷矩陣的最大特征值max，及max相應(yīng)的特征向量。將特征向量歸一化，便得到了同一層次相應(yīng)

9、于上一層次某指標(biāo)相對(duì)重要性的權(quán)重【5】。表1 標(biāo)度的定義與取值 標(biāo)度aij( 取值k) 定義1i 因素與j 因素同等重要3i 因素與j 因素略微重要5i 因素與j 因素比較重要7i 因素與j 因素非常重要9i 因素與j 因素絕對(duì)重要2,4,6,8上述兩相鄰判斷的中值倒數(shù) 如果i 因素與j 因素比較得到的判斷值為k，則aij 得到的值為1 /k 表2 卓越組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)低績(jī)效較低績(jī)效一般績(jī)效較高績(jī)效高績(jī)效組織能力X1領(lǐng)導(dǎo)能力x11社會(huì)責(zé)任x12戰(zhàn)略制定x13戰(zhàn)略部署x14以顧客市場(chǎng)為中心x15弱差差差差較弱較差較差較差較差一般一般一般一般一般較強(qiáng)較強(qiáng)較好較好較好強(qiáng)

10、強(qiáng)好好好以人為本X2工作體系x21員工學(xué)習(xí)與發(fā)展x22員工利益與滿意度x23差差差較差較差較差一般一般一般較好較好較好好好好組織績(jī)效X3績(jī)效測(cè)量與分析x31信息與知識(shí)管理x32過程管理x33差差差較差較差較差一般一般一般較好較好較好好好好經(jīng)營(yíng)效果X4以顧客為中心的產(chǎn)品和服務(wù)x41財(cái)務(wù)和市場(chǎng)結(jié)果x42人力資源結(jié)果x43差 差差較差較差較差一般一般一般較好較好較好好好好 根據(jù)比例標(biāo)度得到判斷矩陣A（aij），這是一個(gè)正互反矩陣，但通常給出的正互反矩陣不滿足一致性檢驗(yàn)。一致性檢驗(yàn)的方法是：計(jì)算一致性指標(biāo)：CI= ( n) /( n 1) ，其中 為A 的最大特征根，查一致性指標(biāo)RI 數(shù)值表( 見表3

11、)，計(jì)算一致性比率:CR = CI /RI，如果CR 0.1，則一致性檢驗(yàn)通過，否則，要重新構(gòu)造判斷矩陣【6】。表3 1 9 階判斷矩陣的平均隨機(jī)一致性指標(biāo)RI 值階數(shù)123456789RI值000.580.901.121.241.321.411.45 首先由公司中高層管理人員組成的十位專家組成評(píng)價(jià)小組，運(yùn)用AHP 法對(duì)該組織的各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行評(píng)價(jià)，形成組織績(jī)效的模糊綜合評(píng)價(jià)判斷矩陣A、B1、B2、B3、B4的權(quán)重向量。見表4-表9.表4 相對(duì)于組織績(jī)效FCE，各一級(jí)指標(biāo)的相對(duì)重要性判斷矩陣組織績(jī)效FCEX1X2X3X4權(quán)重MX114240.4818X21/411/310.1131X31/2

12、3120.2847X41/411/210.1204max = 4 023 7，CI = 0 007 9，CR = 0 008 2 0 1表5 相對(duì)于X1，各二級(jí)指標(biāo)的相對(duì)重要性判斷矩陣X1X11X12X13X14X15權(quán)重N1X11124690.4023X121/212480.2834X131/41/21350.1783X141/61/41/3140.1501X151/91/61/51/410.0308max = 5 282 4，CI = 0 070 6，CR = 0 063 0 0 1表6 相對(duì)于X2，各二級(jí)指標(biāo)的相對(duì)重要性判斷矩陣X2X21X22X23權(quán)重N2X2111/21/70.092

13、1X22211/50.1793X237510.7286max = 3 019 6，CI = 0 009 8，CR = 0 016 9 0 1表7 相對(duì)于X3，各二級(jí)指標(biāo)的相對(duì)重要性判斷矩陣X3X31X32X33權(quán)重N3X311530.6413X321/511/20.1212X331/3210.2375max = 3 004 9，CI = 0 002 5，CR = 0 004 3 0 1表8 相對(duì)于X4，各二級(jí)指標(biāo)的相對(duì)重要性判斷矩陣X4X41X42X43權(quán)重N4X411560.6567X421/5130.2537X431/61/310.0896 = 3 076 8，CI = 0 039 3，C

14、R = 0 006 8 0 1由表4表8，我們可以看到所有的判斷矩陣都通過了一致性檢驗(yàn)，所以，我們就可以得出各指標(biāo)相對(duì)于上一層指標(biāo)的權(quán)重:M ( m1，m2，m3，m4) = ( 0.481 8，0.003 1，0.284 7，0.120 4)N1( n11，n12，n13，n14，n15) = ( 0.402 3，0.283 4，0.178 3，0.105 1，0.030 8)N2( n21，n22，n23) = ( 0.092 1，0.179 3，0.728 6)N3( n31，n32，n33) = ( 0.641 3，0.121 2，0.237 5)N4( n41，n42，n43) =

15、( 0.656 7，0.253 7，0.089 6) 確立指標(biāo)層的評(píng)語集 如上所述，設(shè)評(píng)語集V = ( V1，V2，V3，V4，V5) =( 差，較差，一般，較好，好) = ( 低績(jī)效，較低績(jī)效，一般績(jī)效，較高績(jī)效，高績(jī)效) 。 建立模糊評(píng)價(jià)矩陣 評(píng)價(jià)小組一共由10 位專家組成，則Q = 10，他們用表2 中的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，得到各項(xiàng)指標(biāo)的評(píng)價(jià)結(jié)果，見表9。表9 各指標(biāo)的評(píng)價(jià)表指標(biāo)項(xiàng)低績(jī)效較低績(jī)效一般績(jī)效較高績(jī)效高績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)能力社會(huì)能力戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略部署以顧客市場(chǎng)為中心0.20.20000.30.1000.10.40.70.50.50.6000.50.50.10.10000.2工作體系員工學(xué)習(xí)與發(fā)展員工

16、利益與滿意度0000.20.10.20.60.40.50.20.20.300.30績(jī)效測(cè)量與分析信息與知識(shí)管理過程管理00.100.20.20.50.20.50.10.60.20.2000.2以顧客為中心的產(chǎn)品和服務(wù)財(cái)務(wù)和市場(chǎng)結(jié)果人力資源結(jié)果0.2000.10.20.50.50.80.20.200.2000.1由上表，我們可以得到Xi的模糊評(píng)價(jià)矩陣Ri 計(jì)算模糊評(píng)價(jià)矩陣 由Pi = Ni Ri，得: 0.2 0.3 0.4 0 0.1 0.2 0.1 0.7 0 0 P1 = N1 R1 = ( 0.4023 0.2834 0.1783 0.1051 0.0308） 0 0 0.5 0.5 0

17、 0 0 0.5 0.5 0 0 0.1 0.6 0.1 0.2 =（0.6142 0.17 0.5196 0.1449 0.0104) 因?yàn)?dik 1，則應(yīng)作歸一化處理，得模糊行向量Pi ( 0.4207，0.1164，0.3559，0.0992，0.0071) ;同理可得，P2 = N2 R2 = ( 0 0.182 0.4913 0.2729 0.0538) ; P3 = N3 R3 = ( 0.0121 0.2713 0.2127 0.4565 0.0475) ; P4 = N4 R4 = ( 0.1313 0.1612 0.5493 0.0024 0.009) ，歸一 化處理得P4

18、 ( 0.153 9，0.188 8，0.643 8，0.002 8，0.010 5)。計(jì)算綜合模糊評(píng)價(jià)值 P1F = M P = ( m1，m2，m3，m4) P2 =(0.481 8，0.003 1，0.284 7，0.120 4) P3 P4 =( 0.518，0.1566，0.3111，0.1789，0.0184)因?yàn)?fi 1，對(duì)F 進(jìn)行歸一化處理，得到:F = ( 0.4379，0.1324，0.263，0.1512，0.0156) 結(jié)語由以上的結(jié)果，我們可以看到，該企業(yè)的組織績(jī)效處于低績(jī)效水平的程度為43.79%，處于較低績(jī)效水平的程度為13.24%，處于一般績(jī)效水平的程度為26.3%，處于較高績(jī)效水平的程度為15.12%，處于高績(jī)效水平的程度僅為1.56%。