人力資源開發(fā)案例及人力資源培訓(xùn)案例

1、1 1、國某公司與英國某大學(xué)簽訂了一項培訓(xùn)協(xié)議，每年選派 2 2- -3 3 名管理人員到該學(xué)校攻讀管理碩士學(xué)位。學(xué)業(yè)完成后， 員工必須回公司服務(wù) 5 5 年，服務(wù)期滿方可調(diào)離。 20022002 年 5 5 月，銷售部助理小經(jīng)過公司幾輪挑選，終于與其他兩位同事一 起獲得了推薦。但小早有預(yù)謀，在此之前已獲取了英國另一所學(xué)院管理碩士的錄取通知書。雖然該校的學(xué)費較高，但 其聲譽(yù)好，教學(xué)質(zhì)量高，還能幫助學(xué)生申請到數(shù)額可觀的助學(xué)貸款。經(jīng)過公司人事部的同意，小用公司提供的獎學(xué)金 交了學(xué)費，又申請了 3 3 萬美金的助學(xué)貸款，以解決和妻子在英國的生活費。按照目前小的收入水平，需要 8 8 年時間才能 還清

2、貸款，如果他在一家外資公司工作，不到 4 4 年便可還清貸款。行期將近，公司人事部多次催促與其簽訂培訓(xùn)合同書， 一直到離開公司的前一天小才在協(xié)議書上簽了字。 20032003 年 9 9 月末，小學(xué)成回國，并馬上回公司報到。不過， 1010 月初，他便向公司人事部遞交了辭呈，并按合同還清了公司 為其支付的英語培訓(xùn)考試費、赴英簽證費、學(xué)費等一切費用。不久，他便在一家美國大公司得到一個年收入 2020 萬以上 的職位。 根據(jù)本案例，請回答下列問題： 該公司在選派員工出國培訓(xùn)的工作中主要存在哪些問題？ 該公司采取哪些措施才能確立更有效的培訓(xùn)體系，防止此類的事件發(fā)生？ 解析： 該公司在組織員工出國培訓(xùn)

3、方面主要存在的問題： 未進(jìn)行必要的培訓(xùn)需求分析，選派員工出國培訓(xùn)的目的不明確。 未選擇適宜的培訓(xùn)方式，應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體的培訓(xùn)目的和要求，選擇投入較少，收益較大的培訓(xùn)方式，對員工進(jìn)行有針 對性培訓(xùn)。 沒有確立有效的人才選拔機(jī)制，象出國培訓(xùn)這樣高投入具有一定風(fēng)險的培訓(xùn)項目，為了提高培訓(xùn)效果，應(yīng)當(dāng)選派那 些具有很高忠誠度和很強(qiáng)事業(yè)心的員工作為培養(yǎng)對象。 沒有建立規(guī)避培訓(xùn)風(fēng)險機(jī)制，如培訓(xùn)合同管理不夠健全完善，協(xié)議書約定條款缺乏合理性，對違約責(zé)任沒有明確的 規(guī)定。 可以采取的措施： 建立培訓(xùn)需求分析系統(tǒng)，明確公司培訓(xùn)目標(biāo)，制定公司的中長期培訓(xùn)規(guī)劃。 確立公司培訓(xùn)評估系統(tǒng)，選擇適合的培訓(xùn)方式方法，提高培訓(xùn)效果

4、。 完善各類培對象的選拔機(jī)制，注重對后備人才的甄靠選，確保人才選拔的可靠性 建立培訓(xùn)風(fēng)險防機(jī)制，完善培訓(xùn)合同管理，運(yùn)用多種手段制止違約行為。 采取多種渠道、手段和方法有效激勵員工，避免優(yōu)秀人才的流失，如加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，與員工之間確立遵守承諾 的互信機(jī)制，構(gòu)建公正公平的薪酬福利制度，等等。 三、人力資源開發(fā)與培訓(xùn)案例 別具一格的杜邦培訓(xùn) 作為化工界老大的杜邦公司在很多方面都獨具特色。其中，公司為每一位員工提供獨特的培訓(xùn)尤為 突出。因而杜邦的“人員流動率”一直保持在很低的水平，在杜邦總部連續(xù)工作 30年以上的員工隨處可 見，這在“人才流動成災(zāi)”的美國是十分難得的。 杜邦公司擁有一套系統(tǒng)的培訓(xùn)體系

5、。 雖然公司的培訓(xùn)協(xié)調(diào)員只有幾個人， 但他們卻把培訓(xùn)工作開展 得有聲有色。每年，他們會根據(jù)杜邦公司員工的素質(zhì)、各部門的業(yè)務(wù)發(fā)展需求等擬出一份培訓(xùn)大綱。上 面清楚地列出該年度培訓(xùn)課程的題目、培訓(xùn)容、培訓(xùn)教員、授課時間及地點等。并在年底前將大綱分發(fā) 給杜邦各業(yè)務(wù)主管。根據(jù)員工的工作圍，結(jié)合員工的需求，參照培訓(xùn)大綱為每個員工制定一份培訓(xùn)計劃， 員工會按此計劃參加培訓(xùn)。 杜邦公司還給員工提供平等的、多元化的培訓(xùn)機(jī)會。每位員工都有機(jī)會接受像公司概況、商務(wù)英語 寫作、有效的辦公室工作等容的基本培訓(xùn)。 公司還一直很重視對員工的潛能開發(fā)，會根據(jù)員工不同的教 育背景、工作經(jīng)驗、職位需求提供不同的培訓(xùn)。培訓(xùn)圍從前

6、臺接待員的“英語”到高級管理人員的“危 機(jī)處理”。此外，如果員工認(rèn)為社會上的某些課程會對自己的工作有所幫助，就可以向主管提出，公司 就會合理地安排人員進(jìn)行培訓(xùn)。 為了保證員工的整體素質(zhì)，提高員工參加培訓(xùn)的積極性，杜邦公司實行了特殊教員制。公司的培訓(xùn) 教員一部分是公司從社會上聘請的專業(yè)培訓(xùn)公司的教師或大學(xué)的教授、 技術(shù)專家等，而更多的則是杜邦 公司部的資深員工。在杜邦公司，任何一位有業(yè)務(wù)或技術(shù)專長的員工，小到普通職員，大到資深經(jīng)理都 可作為知識 教師給員工們講授相關(guān)的業(yè)和知識。 1. 杜邦公司的培訓(xùn)體系有什么特點？哪些值得我國企業(yè)借鑒？ 2. 簡述完善的培訓(xùn)體系給公司和員工帶來的影響？ 培訓(xùn)就是

7、智力的儲蓄 東百集團(tuán)股份位于省省會市最繁華的東街口，是一家創(chuàng)建于 1957年具有47年歷史的大型商貿(mào)企業(yè)。 1992年東百集團(tuán)開始進(jìn)行規(guī)化股份制改革， 并于1993年10月公開發(fā)行股票。東百集團(tuán)自在證券交易所上市 以來，已由單一的經(jīng)營百貨業(yè)發(fā)展成集國貿(mào)易、 廣告、租賃、進(jìn)出口、高新技術(shù)為一體的大型企業(yè)集團(tuán)。 東百集團(tuán)堅持以“市場為導(dǎo)向”作為企業(yè)經(jīng)營理念之一，努力營建“一流商品、一流服務(wù)、一流環(huán)境、 一流管理”的服務(wù)體系。 對于歷史悠久的東百集團(tuán)來說，其經(jīng)歷了由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變的全過程。面對激烈的市場競 爭，不論是商品、服務(wù)、環(huán)境還是管理，歸根結(jié)底是員工綜合素質(zhì)水平的競爭。隨著公司的不斷發(fā)

8、展和 壯大，老員工要跟上新的形式，更新知識；而不斷充實進(jìn)來的新員工急需提高業(yè)務(wù)技能和了解企業(yè)文化， 迅速融入企業(yè)，使企業(yè)團(tuán)結(jié)向上、充滿活力和希望，所有這些成為東百集團(tuán)人力資源管理的首要課題。 公司領(lǐng)導(dǎo)從實踐中領(lǐng)悟到：通過員工的培訓(xùn)，可以幫助員工充分發(fā)揮和利用其潛能，更大程度上實 現(xiàn)自身價值，增強(qiáng)對企業(yè)的責(zé)任感；另一方面，通過員工的培訓(xùn)，可以提高工作效率，增強(qiáng)企業(yè)的活力 和競爭力。 員工的培訓(xùn)和教育是企業(yè)抓根本、管長遠(yuǎn)、打基礎(chǔ)、上水平的大事。因此，在實際工作中，由總經(jīng) 理親自掛帥，工會主席具體分管職工教育培訓(xùn)中心，形成以培訓(xùn)中心為主體、各職能部門分工協(xié)作、齊 抓共管的立體交叉的人才培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。

9、為了將培訓(xùn)工作落到實處，把教育與培訓(xùn)工作作為單項指標(biāo)列 入經(jīng)理任期目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)入公司重要議事日程。 公司圍繞“全面提高企業(yè)職工素質(zhì)，服從服務(wù)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展”這一職教目標(biāo)，認(rèn)真制定職工教育培 訓(xùn)長遠(yuǎn)規(guī)劃和短期目標(biāo)，建立健全了一整套保證職教目標(biāo)實現(xiàn)的規(guī)章制度。制定了職工教育條例、 長期 和短期培訓(xùn)制度、考核制度、獎懲制度。其中規(guī)定一般員工每年要保證 10天的培訓(xùn)時間，中層以上領(lǐng)導(dǎo) 干部培訓(xùn)時間不少于20天。為使培訓(xùn)不流于形式，實行“兩掛鉤制度”，即：職工培訓(xùn)與崗位技能工資 掛鉤；考核成績與晉級、升資、職務(wù)掛鉤。一系列規(guī)章制度均提交工會職代會審議通過， 從而使教、學(xué)、 用、考、獎走上有章可循的道路。

10、 東百集團(tuán)的培訓(xùn)方案如下： 1、 崗位培訓(xùn) 公司根據(jù)“干什么，學(xué)什么；缺什么，補(bǔ)什么”的原則，定期培訓(xùn)柜組長、中級技術(shù)工人，培訓(xùn)面 100%,使員工的崗位技能水平不斷提高，把好新員工“先培訓(xùn)，再上崗”的關(guān)，并根據(jù)業(yè)務(wù)需要，及時 進(jìn)行企業(yè)文化、相關(guān)法律法規(guī)、安保知識、服務(wù)規(guī)的學(xué)習(xí)。 2、 等級培訓(xùn) 集團(tuán)對營業(yè)員實行等級上崗制度，營業(yè)員共分為見習(xí)、初級、中級、高級四個等級。營業(yè)員實行動 態(tài)管理，堅持每兩年一考，從政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、服務(wù)態(tài)度、完成任務(wù)四個方面綜合考評，評定結(jié)果 榜公布，并直接與年終榮譽(yù)評定和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。 3、超前培訓(xùn) 針對對外開放需要，公司還開辦了為期三個月的商業(yè)柜臺英語口語培訓(xùn)

11、班， 編印了具有“東百”特 色的柜臺英語會話三百句，通過培訓(xùn)，大部分學(xué)員已能直接接待外國顧客。 4、中層干部培訓(xùn) 為使中層干部更新知識，開闊眼界，提高管理能力，集團(tuán)先后開辦了領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、營銷戰(zhàn)略、公共關(guān) 系、商業(yè)法規(guī)、信息技術(shù)等培訓(xùn)班。 隨著集團(tuán)經(jīng)營的迅速發(fā)展，需要一大批高、精、尖的營銷專業(yè)人才。公司決定和商貿(mào)高級職業(yè)中學(xué) 實行聯(lián)合辦學(xué)。雙方在資金、生源、師資等硬軟件設(shè)施上優(yōu)勢互補(bǔ)，使“東百”的職業(yè)教育工作上了一 個臺階。近幾年來，集團(tuán)和商校聯(lián)辦了計算機(jī)、商業(yè)會計、市場營銷、財會電算、 商貿(mào)業(yè)務(wù)、廣告信息、 電器維修等學(xué)科，畢業(yè)的優(yōu)秀學(xué)生被集團(tuán)優(yōu)先錄用。通過聯(lián)辦的方式，不僅花錢少、產(chǎn)出快，而且實

12、用 性強(qiáng)，收到了事半功倍的效果。 案例討論： 1、 東百集團(tuán)的培訓(xùn)體系是否合理？你如何評價？有哪些需要進(jìn)一步改進(jìn)？ 2、 如果你是東百集團(tuán)的人力資源部門經(jīng)理，你如何對本公司的培訓(xùn)效果進(jìn)行考評？ 花旗的員工培訓(xùn)體系 在員工培訓(xùn)方面，花旗集團(tuán)同樣是業(yè)界的佼佼者?；ㄆ旒瘓F(tuán)通過系統(tǒng)而科學(xué)的培訓(xùn)體系來發(fā)展員工， 提高員工技能，增強(qiáng)員工的領(lǐng)導(dǎo)力，致力于讓更多的花旗金融領(lǐng)導(dǎo)人成長起來。金融行業(yè)與大眾消費品 行業(yè)以及其他行業(yè)不同，一個高級金融人才的成長往往需要較長的時間來鍛造。 花旗集團(tuán)強(qiáng)大的培訓(xùn)體 系與雄厚的企業(yè)實力，為員工制定科學(xué)地培訓(xùn)與成長計劃。 新員工導(dǎo)入 在新員工導(dǎo)入方面，每一名新員工進(jìn)入公司前，花

13、旗都事先為新員工準(zhǔn)備好辦公電腦、文具、 ，設(shè) 置好密碼、電子信箱等；并在第一天為新員工介紹所有其他部門，帶員工熟悉公司的環(huán)境，通過各種導(dǎo) 入活動讓每一名員工感受到花旗大家庭的溫情與和諧。 新進(jìn)入花旗的員工，除了進(jìn)行必要的新員工導(dǎo)入 之外，還必須參加一個為期2-3天的花旗質(zhì)量管理培訓(xùn)。質(zhì)量管理培訓(xùn)的目的是讓每一名花旗員工明白 客戶滿意度的重要性。 在花旗中國，新招聘的見習(xí)管理生進(jìn)行完新員工導(dǎo)入后， 一般會在各個部門之間進(jìn)行為期10-12個月 的輪訓(xùn)。輪訓(xùn)期間，新員工將逐步熟悉銀行業(yè)務(wù)、政策、業(yè)務(wù)規(guī)則等，了解各業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)運(yùn)行情況。 作為花旗銀行未來的管理者，同時他們也將被安排到海外培訓(xùn)，了解花

14、旗銀行在亞太區(qū)的業(yè)務(wù)狀況， 開 拓國際化視野。10-12個月的管理培訓(xùn)生培訓(xùn)，目的就是讓他們盡快實現(xiàn)從學(xué)生到職業(yè)金融人士的轉(zhuǎn)變， 為一年后走向管理崗位做準(zhǔn)備，他們在近一年中所要學(xué)習(xí)的東西是其他員工 2-3年才能學(xué)到的，這也是 花旗銀行招聘定位于高層次人才的一個重要原因。 常規(guī)培訓(xùn) 在花旗中國，培訓(xùn)大都集中在總部進(jìn)行，包括在崗與課程培訓(xùn)。在各種培訓(xùn)課程上，公司從菲律賓 馬尼拉的花旗亞太區(qū)金融管理學(xué)院或其他國家與地區(qū)請來資深培訓(xùn)師， 為員工進(jìn)行時間不等的培訓(xùn)。隨 著銀行新業(yè)務(wù)的不斷出現(xiàn)，為了滿足客戶的需要，同時也由于員工職業(yè)和職位的變化，花旗銀行將根據(jù) 工作的需要對員工進(jìn)行培訓(xùn)。人力資源部門每年都

15、會推出培訓(xùn)的計劃和容， 花旗還開發(fā)了網(wǎng)上培訓(xùn)課程， 員工都可以根據(jù)需要隨時上網(wǎng)學(xué)習(xí)，并可以參加網(wǎng)上的考試，考試合格會獲得認(rèn)證證書。 海外培訓(xùn) 在花旗集團(tuán)全球，通過各種方式來培養(yǎng)下一代的金融領(lǐng)導(dǎo)人。 花旗在美國總部設(shè)有高層管理人員培 訓(xùn)中心，為來自全球的各地的花旗高層人士提供培訓(xùn)。 花旗集團(tuán)在菲律賓的馬尼拉設(shè)有亞太區(qū)金融管理 學(xué)院，花旗中國也會選擇優(yōu)秀的員工，派遣他們?nèi)⒓泳C合的培訓(xùn)，參加 2周到一個月時間不等的海外 培訓(xùn)。課程包括銀行知識、人力資源、管理學(xué)等等。有時，總部推出最新的培訓(xùn)項目或課程，而亞太區(qū) 金融管理學(xué)院還沒有開設(shè)，也會集中相關(guān)管理人員赴美國總部培訓(xùn)。 花旗中國還經(jīng)常選派優(yōu)秀的員

16、工 到新加坡、美國等地區(qū)，讓他們學(xué)習(xí)最新的銀行知識與金融工具，培養(yǎng)他們的跨文化工作能力。 “人才庫”計劃 海外委派一般通過“人才庫”計劃實施。 花旗在全球都設(shè)有“人才庫”計劃。 被列入“人才庫”計 劃的員工，包括各個部門的骨干和精英員工，他們對花旗的歷史和文化了解得比較透徹，工作年限比較 長。如果花旗集團(tuán)在美國、亞太等國家或地區(qū)有相應(yīng)的職位空缺，便會在花旗中國的“人才庫”中選擇 員工中的精英人才來應(yīng)聘2000年, 海外的職位，有機(jī)會和花旗其它國家的人一起面試其它國家的職位 花旗中國派遣一名員工赴當(dāng)時花旗的地區(qū)總部新加坡負(fù)責(zé)開發(fā)網(wǎng)上銀行品牌。當(dāng)時還沒有電子銀行業(yè) 務(wù)，網(wǎng)絡(luò)銀行還在慢慢起步的階段。

17、他回國后，便帶領(lǐng)一個團(tuán)隊來開展網(wǎng)上銀行的業(yè)務(wù)，建立了花旗的 第一個中文，開展網(wǎng)上銀行的交易。 作為網(wǎng)上銀行的專業(yè)人士，還受人民銀行等的邀請講授網(wǎng)上銀行在 海外和中國的一些運(yùn)作情況。 “人才庫”計劃為花旗中國培養(yǎng)國際化的金融人才開創(chuàng)了一個非常好的先例。 許多員工被派往倫敦、 新加坡、等國家和地區(qū)，學(xué)習(xí)世界最新的金融知識。許多人才都是一些在中國目前還沒有或正待開發(fā)的 金融方面的人才，比如說結(jié)構(gòu)性的融資。 在海外工作幾年后，回國后再帶領(lǐng)各自的團(tuán)隊在花旗中國籌建 新的業(yè)務(wù)?！叭瞬艓臁庇媱澥沟没ㄆ熘袊膯T工能夠到海外金融領(lǐng)域開拓眼界，促進(jìn)花旗中國的發(fā)展。 歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn) 巴黎總部培訓(xùn) 歐萊雅是一家高

18、度全球化的著名500強(qiáng)公司，在全世界50多個國家開展業(yè)務(wù)。歐萊雅在全球圍需要大 批的高層管理人員，而且是能夠跨文化的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)任務(wù)的是歐萊雅法國巴黎總部， 即巴黎“歐萊雅管理教育中心”，對歐萊雅的全球高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行培訓(xùn)。 每年，歐萊雅會選送全球有領(lǐng)導(dǎo)潛力的高級管理經(jīng)理到法國巴黎總部參加高層培訓(xùn)， 培訓(xùn)由歐萊雅 集團(tuán)與歐洲著名的工商管理學(xué)院INSEAD合作，設(shè)置名為“ Leadership for Growth”的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，專門 針對有工作經(jīng)驗的全球高層經(jīng)理人。有機(jī)會參加這種培訓(xùn)的學(xué)員將與來自世界各地的管理精英在這所世 界一流的商學(xué)院度過緊充實的20天，從頂尖的MBA教授以及

19、經(jīng)驗豐富的歐萊雅高層領(lǐng)導(dǎo)那里，吸收先進(jìn) 的管理理念。 這項培訓(xùn)課程由INSEAD為歐萊雅量身定制。授課老師包括INSEAD著名的教授、一些經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域或政策 領(lǐng)域非常有名的學(xué)者，歐萊雅的領(lǐng)導(dǎo)人也會親自來給學(xué)員授課、演講，為歐萊雅來自世界各地的優(yōu)秀人 才提供最頂尖的管理培訓(xùn)。歐萊雅高層親自參與領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)，體現(xiàn)了公司管理層對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的決心。 歐萊雅全球領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)有兩個目的， 其一讓他們學(xué)習(xí)最先進(jìn)的管理經(jīng)驗； 其次為來自全球各地的歐 萊雅高級管理人員提供相互溝通的機(jī)會， 有利于他們今后在工作中的交流與互助。 歐萊雅中國人事部總 監(jiān)戴青談起她在巴黎培訓(xùn)的經(jīng)歷時， 對人才濟(jì)濟(jì)的歐萊雅感到自豪，對歐萊雅出

20、色的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)感到自 豪。歐萊雅總部聘請了大批優(yōu)秀的人才，如聘請了世界著名的專家教授進(jìn)行基礎(chǔ)研究， 在巴黎培訓(xùn)總部， 能夠有機(jī)會結(jié)識許多國家的高級經(jīng)理人以及研發(fā)人員， 聆聽充滿智慧的專家教授們講課，不但是寶貴的 學(xué)習(xí)機(jī)會，更增加了對歐萊雅的認(rèn)同、尊重感。所以，在激勵員工士氣、增加員工忠誠度等方面，巴黎 總部領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)也起到了巨大的作用。 “責(zé)任激勵”一一在實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人 歐萊雅擁有良好的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)環(huán)境，培訓(xùn)傾向于工作實踐。每一名歐萊雅員工都擁有自己的責(zé)任， 這種責(zé)任本身就是在為員工成為領(lǐng)導(dǎo)人做準(zhǔn)備。 不論是何種級別的崗位，責(zé)任就是對員工的激勵， 員工 是責(zé)任的支配者與承諾者。這就是歐萊雅的“

21、崗位責(zé)任激勵”，營造出培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的自覺環(huán)境。 歐萊雅是一個培養(yǎng)與發(fā)展經(jīng)理人、領(lǐng)導(dǎo)人的“大學(xué)?！?，有各種相關(guān)制度與措施來培養(yǎng)與發(fā)展員工。 如歐萊雅開展管理培訓(xùn)生制度，根據(jù)需要，為培養(yǎng)未來歐萊雅領(lǐng)導(dǎo)人與管理人員做準(zhǔn)備。但通常在實際 工作中，歐萊雅并不會明確確認(rèn)員工要做的事情， 而是讓員工基于對公司以及自我使命的認(rèn)識， 對崗位 職能以及公司發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識，以一名“企業(yè)家”的身份，來自己計劃該如何開展工作，實現(xiàn)目標(biāo)。這 種像“詩人”一樣自主的做是歐萊雅文化的體現(xiàn)。 歐萊雅認(rèn)為，員工每天所做的工作，每天所承擔(dān)的責(zé)任，就是對員工最好的訓(xùn)練。員工在工作崗位 遇到的挑戰(zhàn)都需要員工自己去用“詩人”般的智慧與“農(nóng)

22、民”般的勤勞去解決， 通過在工作中激發(fā)員工 的個性智慧，促進(jìn)他們成功，是歐萊雅熱衷的一種培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力的方法。歐萊雅崇尚讓員工在日常工作中 學(xué)習(xí)與成長，通過承擔(dān)更大的責(zé)任成長。 所以歐萊雅十分重視經(jīng)理人對員工的激勵作用，為員工創(chuàng)造機(jī) 會，挑戰(zhàn)員工，激勵員工成功。歐萊雅的經(jīng)理人承擔(dān)的不僅僅是促進(jìn)業(yè)務(wù)增長的任務(wù)，更擔(dān)負(fù)著培養(yǎng)領(lǐng) 導(dǎo)人的重任。蓋保羅認(rèn)為，歐萊雅最好的人事經(jīng)理就是各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理。 亞太區(qū)管理培訓(xùn)中心 1999年8月，歐萊雅在新加坡建立了亞太區(qū)管理培訓(xùn)中心，面向亞太地區(qū)的歐萊雅員工做定期的培 訓(xùn)。歐萊雅亞太區(qū)管理培訓(xùn)中心針對亞洲市場的特點和亞太地區(qū)員工的專門需要， 組織各類研討會和培 訓(xùn)課

23、程，卓有成效。歐萊雅中國公司每年派出大量優(yōu)秀員工去新加坡參加各種課程的培訓(xùn)，使他們有機(jī) 會與亞洲其他國家經(jīng)理人進(jìn)行交流，分享經(jīng)驗，拓展國際化視野，提高競爭力。 歐萊雅的“按需培訓(xùn)” 歐萊雅的培訓(xùn)體系并不是一成不變的， 而是靈活機(jī)動的。員工績效評估時，只要員工認(rèn)為其工作與 任務(wù)需要培訓(xùn)，就可以主動向上級提出培訓(xùn)的要求。為了提高員工技能與管理能力，適應(yīng)工作挑戰(zhàn)，公 司會及時安排員工去參加培訓(xùn)。 根據(jù)培訓(xùn)實際需要，在國或新加坡等地開展。這就是歐萊雅的“按需培 訓(xùn)”，根據(jù)員工的需要靈活、及時地安排培訓(xùn)。 雖然歐萊雅的文化像“詩人”一樣具有隨意性，但歐萊雅的培訓(xùn)體系卻環(huán)環(huán)相扣，步步為營。從新 員工培訓(xùn)，

24、到專業(yè)技能與管理才能培訓(xùn)，到海外培訓(xùn)，以及在工作實踐中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，歐萊雅的員工培 訓(xùn)更呈現(xiàn)出像“農(nóng)民”一樣實用的特色，為歐萊雅培育出能夠在全球化妝品市場獨當(dāng)一面的優(yōu)秀人才。 迪斯尼的員工培訓(xùn) 世界上有6個很大的迪斯尼樂園，在美國的佛州和加州這兩個迪斯尼營業(yè)都有一段歷史了，并創(chuàng)造 了很好的業(yè)績。不過全世界開的最成功的、生意最好的，卻是日本東京迪斯尼。美國加州迪斯尼斯?fàn)I業(yè) 了 25年，有2億人參觀；東京迪斯尼，最高記錄一年可以達(dá)到 1700萬人參觀。研究這個案例，看看東京迪 斯尼是如何吸引回頭客的。 到東京迪斯尼去游玩，人們不大可能碰到迪斯尼的經(jīng)理，門口賣票和剪票的也許只會碰到一次， 碰 到最多的

25、還是掃地的清潔工。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視， 將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他 們的身上。 1、從掃地的員工培訓(xùn)起 東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃 地要花3天時間。 （1） 學(xué)掃地 第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有3種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種 是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能 把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。 而且掃地時 還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人15米以等情況下都不能掃。這些規(guī)都

26、要認(rèn)真培訓(xùn)， 嚴(yán)格遵守。 （2） 學(xué)照相 第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機(jī)擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為 客人會叫員工幫忙照相，可能會帶世界上最新的照相機(jī)，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不 知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。 （3） 學(xué)包尿布 第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱 小孩，動作不規(guī)，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部， 左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小 孩換尿布。給小孩換尿布時

27、要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面 別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)。 (4) 學(xué)辨識方向 第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約50米，第三號景點東，那個紅色的房子”； 有人要喝可樂，“左前方，約150米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約 20 米，第十一號景點，那個藍(lán)條相間的房子”顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪 斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。 訓(xùn)練3天后，發(fā)給員工3把掃把，開始掃地。如果在迪斯尼里面，碰到這種員工，人們會覺得很舒服, 下次會再來迪斯尼，也就是所謂的

28、引客回頭，這就是所謂的員工面對顧客。 2、會計人員也要直接面對顧客 有一種員工是不太接觸客戶的，就是會計人員。迪斯尼規(guī)定：會計人員在前兩三個月中，每天早上 上班時，要站在大門口，對所有進(jìn)來的客人鞠躬，道。因為顧客是員工的“衣食父母”，員工的薪水是 顧客掏出來的。感受到什么是客戶后，再回到會計室中去做會計工作。迪斯尼這樣做，就是為了讓會計 人員充分了解客戶。 其它重視顧客、重視員工的規(guī)定： (1) 怎樣與小孩講話 游迪斯尼有很多小孩，這些小孩要跟大人講話。迪斯尼的員工碰到小孩在問話，統(tǒng)統(tǒng)都要蹲下，蹲 下后員工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一個高度， 不要讓小孩子抬著頭去跟員工講話。 因為那個是未來的

29、顧客，將來都會再回來的，所以要特別重視。 (2) 怎樣送貨 迪斯尼樂園里面有喝不完的可樂，吃不完的漢堡，享受不完的治，買不完的糖果，但從來看不到送 貨的。因為迪斯尼規(guī)定在客人游玩的地區(qū)里是不準(zhǔn)送貨的， 送貨統(tǒng)統(tǒng)在圍墻外面。迪斯尼的地下像一個 隧道網(wǎng)一樣，一切食物、飲料統(tǒng)統(tǒng)在圍墻的外面下地道，在地道中搬運(yùn)，然后再從地道里面用電梯送上 來，所以客人永遠(yuǎn)有吃不完的東西。這樣可以看出，迪斯尼多么重視客戶，所以客人就不斷去迪斯尼。 去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次經(jīng)理，但是只要去一次就看得到他的員工在做什么。這就是前面講 的，顧客站在最上面，員工去面對客戶，經(jīng)理人站在員工的底下來支持員工，員工比經(jīng)理重

30、要，客戶比 員工又更重要，這個觀念人們應(yīng)該建立起來。 搞員工培訓(xùn)，值得嗎？ 青春化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的國營公司，公司創(chuàng)辦于 1990年，主要 生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和幼兒保健用品。在創(chuàng)辦最初的十多年里，該公司每年以 25%的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn) 品不但銷往全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國外享有聲譽(yù)的化妝品公司。 2000年后，原來負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理一民退休后， 由原銷售部經(jīng)理旭接任負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理， 而原來 銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任春花被提升為銷售部經(jīng)理。 春花上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制 定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計劃。 計劃規(guī)定對銷售人員集中

31、培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月 份最后一個星期，每次時間為3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國外最新銷售技術(shù)知識的 講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進(jìn)行討論。 每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。 這樣每年 集中培訓(xùn)兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了六千多元），但培訓(xùn)收效卻很大。 近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意停滯不前，國家又要緊縮財政支出，公司在經(jīng)濟(jì) 上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理下令，要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費用開支。 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理春花商討， 他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人 員的培訓(xùn)問題上

32、進(jìn)行討價還價。副總經(jīng)理旭建議把銷售人員原來一年兩次的培訓(xùn)項目削減為一次。 旭提 出：春花，你知道，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支。你我都知道， 公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以，人員不能裁減。那么剩下的一條路就是 削減培訓(xùn)項目了。我知道，我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們在學(xué)校里 都已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大。而少數(shù)一些銷售 人員，雖不是大學(xué)畢業(yè)，但他們都在銷售方面有了豐富的經(jīng)驗了。因此，我認(rèn)為，銷售人員的培訓(xùn)項目 是不必要的開支，可以取消或縮減?！?春花回答道：老，我知道，

33、我們大多數(shù)銷售人員都是近幾年來的大學(xué)畢業(yè)生。但是，要知道，他 們在大學(xué)里學(xué)的只是書本上的理論知識和抽象的概念， 只有他們在第一線干一時期的銷售工作以后，才 能真正理解在學(xué)校里學(xué)習(xí)到的理論知識。再則，我們正處于由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的過渡階段，我們對 市場經(jīng)濟(jì)下進(jìn)行銷售的技術(shù)還了解很少， 對國外銷售方面最新技術(shù)知道了解更少。你是知道的， 在培訓(xùn) 中，我們讓從學(xué)校出來的人與有經(jīng)驗的銷售人員一起工作一段時期， 他們實際銷售工作中碰到許多具體 的問題，在此基礎(chǔ)上再參加我們的培訓(xùn)， 一邊聽取有關(guān)最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，一邊結(jié)合我們 公司的具體實際與專家們共同研討。 正是由于我們堅持不懈地進(jìn)行了這種培

34、訓(xùn)， 我們才在國和國際市場 上擴(kuò)大了我們的銷售量，也才減少顧客對我們的抱怨，贏得了顧客的信譽(yù)。因此，我認(rèn)為，我們決不能 削減我們這個培訓(xùn)項目！ “ 對不起，春花?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務(wù)很重， 我們不能裁減銷售人員，所以，我們只得下死心只有通過削減你的銷售人員培訓(xùn)計劃來縮減開支了。 我 決定，從明年開始，把每年兩次的培訓(xùn)項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減 50%至60%也許， 待公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費用問題。 “ 思考題： 1你是否同意在公司經(jīng)濟(jì)困難的情況下，人員的培訓(xùn)計劃可以被擠掉？為什么？ 2、你有什么好方

35、法能使這兩個銷售經(jīng)理都感到滿意？ 名企高層培訓(xùn)計劃 一、惠普：向日葵計劃 在惠普，員工們當(dāng)上部門負(fù)責(zé)人后，惠普為了幫助年輕的經(jīng)理人員成長，有一個系統(tǒng)的培訓(xùn)方案一 向日葵計劃，這是一個超常規(guī)發(fā)展的計劃，幫助中層的經(jīng)理人員從全局把握職位要求，改善工作方式。 員工進(jìn)入惠普，一般要經(jīng)歷四個自我成長的階段，：第一階段為自我約束階段，不做不該做的事，強(qiáng)化 職業(yè)道德；然后進(jìn)入自我管理階段，做好應(yīng)該做的事-本職工作，加強(qiáng)專業(yè)技能；進(jìn)入第三階段，自我 激勵，不僅做好自己的工作，而且要思考如何為團(tuán)隊作出更大的貢獻(xiàn)，思考的立足點需要從自己轉(zhuǎn)移到 整個團(tuán)隊；最后是自我學(xué)習(xí)階段，學(xué)海無涯，隨時隨地都能找到學(xué)習(xí)機(jī)會 具體

36、點來說，在惠普，一個經(jīng)理人不單自己要學(xué)習(xí)成長，更重要的是讓團(tuán)隊成員成長。經(jīng)理更注重 員工培養(yǎng)，當(dāng)一名新員工入職后，經(jīng)理會和他（她）一起制定試用期工作目標(biāo)及相應(yīng)能力提升培訓(xùn)計劃。 每年制定年度績效與發(fā)展目標(biāo)時，經(jīng)理會就部門業(yè)績指標(biāo)與部屬一起討論， 讓每一位員工了解自己的工 作職責(zé)與績效，讓員工更清晰，對本部門、對公司的經(jīng)營發(fā)展所起的作用，更有一種榮譽(yù)和責(zé)任感。通 過一對一的績效訪談，確定績效目標(biāo)和培訓(xùn)發(fā)展目標(biāo)。 在日常工作中，經(jīng)理們都要花時間對員工進(jìn)行指 導(dǎo)及聽取反饋，采用靈活的培訓(xùn)形式，對員工進(jìn)行培養(yǎng)，以幫助員工達(dá)成績效?；萜盏慕?jīng)理有這樣一句 話：“功歸他人，過歸己任?！被萜盏慕?jīng)理更多地提供資

37、源支持及協(xié)調(diào)統(tǒng)籌，幫助員工達(dá)成高績效是他 們的重要工作職責(zé)。 二、 GE培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人 鮑伯？科卡倫是美國通用電氣公司（GE）副總裁兼首席教育官，領(lǐng)導(dǎo)通用電氣知名的約翰 ？韋爾奇 領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展中心，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。 鮑伯？科卡倫介紹，對于中層管理人員來說，我們給他們提供了正式的機(jī)會來管理一個團(tuán)隊或者一個業(yè) 務(wù)部門，同時提供管理方面的專業(yè)培訓(xùn)， 他們會有機(jī)會接觸公司更高層領(lǐng)導(dǎo)，身體力行的學(xué)會如何成為 一個高層領(lǐng)導(dǎo)。GE認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請大學(xué)教授專家講授，這樣才 能傳授實際的經(jīng)驗和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任 CEO的20年中，共舉辦了 280次這一類的課程，他每次都參加了 授課，每一次都要講兩到六個小時，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。對于他們，我們教會他們怎樣做事，而非做什么事c 如何培養(yǎng)全球化的職業(yè)經(jīng)理人，這是我們一直探討的話題。GE的做法是讓大家都來參與制定全球化 工作程序，一個人可能在辦公室工作，但他所做的工作可能會與歐洲、美國的客戶、德國