戰(zhàn)略管理名詞解釋

1、名詞解釋：1. 戰(zhàn)略: 是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，通過在不斷變化的環(huán)境中對經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的界定，通過配置、構(gòu)造、協(xié)調(diào)其在市場上的活動來確立創(chuàng)造價值的方式。2. 戰(zhàn)略管理是涉及到對有關(guān)未來企業(yè)方向和范圍作出決策和決策的實施。3. 企業(yè)使命：是對企業(yè)的經(jīng)營范圍、市場目標(biāo)等的概括描述，它更加具體地表明了企業(yè)的性質(zhì)和發(fā)展方向。4. 企業(yè)愿景：是企業(yè)前進(jìn)的方向、意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)位置和計劃發(fā)展的能力，它具有塑造戰(zhàn)略框架、指導(dǎo)管理決策的作用。5. 產(chǎn)業(yè)價值鏈分析:企業(yè)的價值鏈與上游供應(yīng)上、中游經(jīng)銷商和下游客戶的價值鏈相連而構(gòu)成的。 (活動成本分析，產(chǎn)業(yè)利潤結(jié)構(gòu)分析，企業(yè)價值是整個價值系統(tǒng)

2、的一部分)6. 企業(yè)核心競爭力:是企業(yè)獨特?fù)碛械哪転橄M者帶來獨特效用，使企業(yè)在某一市場上具有持續(xù)性競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源7. 加強型戰(zhàn)略:對現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀及其未來充滿信息的體現(xiàn)，主要特征是擴大現(xiàn)有業(yè)務(wù)的規(guī)模加強其在行業(yè)中的競爭地位。8. 一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場上的優(yōu)勢，根據(jù)物資流動的方向，使企業(yè)不斷地向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。9. 多元化戰(zhàn)略：或多樣化戰(zhàn)略或多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，是通過開發(fā)新產(chǎn)品或開展新業(yè)務(wù)來擴大產(chǎn)品品種或服務(wù)門類，增加企業(yè)的產(chǎn)量和銷量，擴大規(guī)模，提高盈利水平10. 聯(lián)盟戰(zhàn)略：指來自不同國家的兩個或兩個

3、以上的公司參與商務(wù)活動的合作性協(xié)定。這些活動可能包括從研發(fā)到銷售和服務(wù)的任何價值鏈活動。11. 最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略：最優(yōu)成本供應(yīng)商戰(zhàn)略是通過綜合低成本和差異化為顧客所支付的價格提供更多的價值。其目的在于使產(chǎn)品相對競爭對手的產(chǎn)品擁有最優(yōu)的價格和特色。12. 競爭優(yōu)勢 ：就是企業(yè)擁有超過行業(yè)平均盈利水平的能力。即一個企業(yè)能夠以比別的企業(yè)更低的成本提供同樣的價值（成本領(lǐng)先）或以同樣的成本提供更高的價值（差異化），這個企業(yè)就相對于別的企業(yè)有了競爭優(yōu)勢。13. 公司治理：一系列用于協(xié)調(diào)，規(guī)范董事會，股東會，管理人員行為的制度安排，這種制度安排中規(guī)定了企業(yè)所有權(quán)，控制權(quán)，剩余價值索取權(quán)的分配問題，以及企業(yè)

4、風(fēng)險的承擔(dān)問題，而公司治理的目標(biāo)是直指企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的。14. 組織結(jié)構(gòu)：就是企業(yè)正式的報告關(guān)系機制、程序機制、監(jiān)督和治理機制及授權(quán)和決策過程。15. 戰(zhàn)略變革：是企業(yè)為取得或保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部及其外部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時，圍繞企業(yè)的經(jīng)營范圍，核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義，改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。簡答題：1. 企業(yè)使命與愿景的異同：不同點：企業(yè)使命：我們目前是什么；著重對外公開宣布，便于社會了解和監(jiān)督；較為抽象；企業(yè)愿景：我們想成為什么；著重對內(nèi)公布，重在發(fā)揮激勵員工和規(guī)范企業(yè)發(fā)展方向；較為具體聯(lián)系：企業(yè)使命是企業(yè)愿景的起點，愿景的確定又必須從

5、使命出發(fā)，使命為愿景的一個組成部分。2. 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容：1.產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特征分析；2.產(chǎn)業(yè)的市場結(jié)構(gòu)分析；3.產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析；4.對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進(jìn)行分析。3. 戰(zhàn)略管理的層次：公司層戰(zhàn)略：通過配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)其在多個市場上的活動來創(chuàng)造價值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，它是在公司層戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，就如何在某個特定的市場上成功開展競爭制定的戰(zhàn)略計劃職能層戰(zhàn)略：是屬于企業(yè)運營層面的戰(zhàn)略，它是為了貫徹和實施公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略在企業(yè)各職能部門制定的戰(zhàn)略4. 縱向一體化的戰(zhàn)略利弊：利：1實現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本2穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價格波動3提高差異能力，樹立經(jīng)營特色弊

6、：1弱化激勵效應(yīng)；2加大管理難度；3加劇財務(wù)緊張；4降低經(jīng)營靈活性；5難以平衡生產(chǎn)能力5. 多元化戰(zhàn)略的動因：1.實施多元化戰(zhàn)略有利于獲得更多的戰(zhàn)略協(xié)同機會；2.實施多元化戰(zhàn)略有利于培養(yǎng)公色的整體競爭優(yōu)勢；3.實施多元化戰(zhàn)略使企業(yè)能更好地匹配外部環(huán)境。6. 多元化戰(zhàn)略的風(fēng)險：1.分散了企業(yè)資源，企業(yè)多元化發(fā)展導(dǎo)致企業(yè)將有限的資源分散于每一個發(fā)展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而使每一個意欲發(fā)展的領(lǐng)域都難以得到充足的資源支持；2.加大了管理的復(fù)雜性和監(jiān)管難度，不斷進(jìn)入全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域可能會降低管理者的決策質(zhì)量，同時企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)也會顯得更加復(fù)雜；3.導(dǎo)致企業(yè)核心能力的缺失或削弱，最終陷入“大”而不“強”的尷尬境地

7、。7. 并構(gòu)失敗的主要原因：高溢價收購；盲目擴張收購；購后整合不力導(dǎo)致失?。ú①徴线^程緩慢；管理整合不力；人力資本整合不力；企業(yè)文化整合不力）。8. 國際化戰(zhàn)略的三種形式及其各自內(nèi)容： 國際本土化戰(zhàn)略：將當(dāng)?shù)胤磻?yīng)置于首位，將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分權(quán)到各個國家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品。主要用于消費者產(chǎn)品和個人產(chǎn)品。 全球化戰(zhàn)略：在不同國家市場銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品并由總部確定競爭戰(zhàn)略。主要用于工業(yè)化產(chǎn)品；存在全球顧客的傾向；存在共同的顧客需求。 跨國戰(zhàn)略：其首要目標(biāo)是尋求區(qū)位優(yōu)勢和從世界范圍的經(jīng)營獲取經(jīng)濟(jì)效益。選擇這一戰(zhàn)略的公司可能在一國從事研發(fā)，而在另一國家進(jìn)行零部件生產(chǎn)，最

8、終裝配和銷售也分布在不同的國家。9. 企業(yè)文化與戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系：1.一致；2.潛在一致；3.不限協(xié)調(diào)；4.很不一致10. 影響戰(zhàn)略選擇的因素：1企業(yè)戰(zhàn)略決策者的影響（企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待外部環(huán)境的態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略決策者對待風(fēng)險的態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略決策者的需要和價值觀） 2企業(yè)過去戰(zhàn)略的影響 3企業(yè)文化的影響 4企業(yè)內(nèi)外不同利益主體的影響 5時間因素、社會義務(wù)和道德因素11. 公司治理的戰(zhàn)略意義：1.公司治理結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略管理主體有著重要的影響力。 2.公司治理結(jié)構(gòu)將直接關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)的選擇。 3.公司治理模式的不同直接決定了企業(yè)監(jiān)督機制的差異12. 組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系：組織結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

9、； 組織結(jié)構(gòu)能反作用于戰(zhàn)略13. 成功變革的主要因素：轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念；樹立危機意識；建立一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊；識別變革需求；注重變革的藝術(shù)性；通過價值創(chuàng)新來進(jìn)行變革。14. 變革中的阻礙因素：企業(yè)家認(rèn)知剛性；對未來的不可預(yù)見性；組織惰性；戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，變革方式設(shè)計不合理；企業(yè)文化。填空1. 戰(zhàn)略的特征: 注重取舍, 聚焦效能, 強調(diào)重大,關(guān)注長遠(yuǎn)2. 戰(zhàn)略管理過程:1、戰(zhàn)略制定:戰(zhàn)略分析; 戰(zhàn)略選擇; 2、戰(zhàn)略實施:（1）公司治理結(jié)構(gòu); （2）資源配置;（3）組織結(jié)構(gòu);3、戰(zhàn)略評價3. 使命陳述的構(gòu)成要素：1.用戶：公司的用戶是誰；2.產(chǎn)品/服務(wù)：公司的主要產(chǎn)品或服務(wù)項目是什么；3.市場：公司

10、在哪些地域競爭；4.技術(shù)：公司的技術(shù)是否是最新的；5.增長/盈利；公司是否努力實現(xiàn)業(yè)務(wù)的增長和良好的財務(wù)狀況；6.觀念：公司的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么；7.自我認(rèn)知：公司最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么；8.公眾形象：公司是否對社會、社區(qū)和環(huán)境負(fù)責(zé)；9.雇員：公司是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)4. 企業(yè)價值鏈：輔助活動（企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施，人力資源管理，技術(shù)開發(fā)，采購，邊際利潤），基本活動（內(nèi)部后勤，生產(chǎn)作業(yè)，外部后勤，市場和銷售，服務(wù)，邊際利潤）5. 企業(yè)核心競爭力的形成標(biāo)準(zhǔn)：有價值的能力:消除威脅和利用機會；稀少的能力:不是許多公司都擁有；難于模仿的能力:歷史的：獨特而有價值的組織文化

11、和品牌；模糊性因素：競爭能力的原因和應(yīng)用不清楚；社會復(fù)雜性：經(jīng)理之間，供應(yīng)商及客戶間的關(guān)系信任和友誼；不可替代的能力:沒有等價戰(zhàn)略資源或能力6. 宏觀環(huán)境分析：政治法律（國家政策、方針政治形勢 、各項法律法規(guī)）；經(jīng)濟(jì)環(huán)境（經(jīng)濟(jì)增長率、 可支配收入支出模式、 利率和匯率、 通貨膨脹和緊縮）；社會文化環(huán)境（人口因素、 受教育水平、 生活觀念、 風(fēng)俗習(xí)慣、 文化傳統(tǒng)）科技環(huán)境（新技術(shù)的發(fā)明、 科技成果轉(zhuǎn)化速度、 信息與自動化發(fā)展、 國家及企業(yè)研發(fā)資源的投入比例）；全球化環(huán)境（經(jīng)濟(jì)全球化 、科技的應(yīng)用、 智力資產(chǎn)、文化價值觀、競爭面貌的改變）7. 多元化戰(zhàn)略分類：相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化8. 邁克爾波

12、特三種基本戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先，差異化戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略。9. 獲得成本優(yōu)勢，企業(yè)可以通過以下兩個途徑來達(dá)到：控制成本驅(qū)動因素，重構(gòu)企業(yè)價值鏈。10. 戰(zhàn)略選擇三個階段：信息輸入階段 、 匹配階段、 決策階段PS: 匹配階段 : SWOT矩陣 應(yīng)用靈活、分析系統(tǒng)和表述清晰，具極強的應(yīng)用價值過分依賴分析者的經(jīng)驗和直覺，對其素質(zhì)要求較高SPACE矩陣(戰(zhàn)略地位與行動評估矩陣分析方法)適合風(fēng)險較大的行業(yè)或?qū)︼L(fēng)險非常敏感的企業(yè)對風(fēng)險予以了特別的關(guān)注BCG矩陣（波士頓咨詢集團(tuán)矩陣分析方法）1僅僅根據(jù)產(chǎn)業(yè)增長率和市場增長率的高、低來劃分四個象限，過于簡單2計算相對市場占有率時只考慮了最大的競爭對手，而忽視了那些市

13、場占有率在迅速增長的，較小的競爭者。3市場占有率和盈利率不一定有密切關(guān)系，低市場占有率也可能高盈利4由于評分等級寬泛，可能造成兩項或多項不同的業(yè)務(wù)位于一個象限中5由于評級帶有折衷性，使很多業(yè)務(wù)位于矩陣的中間區(qū)域，難以確定使用何種戰(zhàn)略，也難以顧及到兩項或多項業(yè)務(wù)的平衡。IE矩陣（內(nèi)部外部分析法）1 IE矩陣的評價指標(biāo)更加科學(xué)，不同于BCG矩陣那樣采用單一指標(biāo)來衡量業(yè)務(wù)的內(nèi)、外部因素，IE矩陣采用加權(quán)評分這種復(fù)合式的指標(biāo)來考察經(jīng)營單位的內(nèi)、外部因素。2 IE矩陣采用EFE評分作為外部環(huán)境因素的評價指標(biāo)，忽略了不同的經(jīng)營單位的不同的關(guān)鍵外部因素，使得EFE評分不具有可比性。P/MEP矩陣（產(chǎn)品-市場

14、演變矩陣分析法）GS矩陣（大戰(zhàn)略矩陣分析法）11. 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲?。阂苿影形?、 搶占先動優(yōu)勢12. 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的維持：拉大與競爭對手的差距 、 防止競爭者進(jìn)入或模仿 、 不斷尋求新產(chǎn)品13. 公司治理中存在的博弈問題：股東間的利益博弈關(guān)系；股東與高級管理層之間的博弈關(guān)系；獨立董事與大股東之間的博弈關(guān)系14. 公司治理模式：外部治理（主要是利用產(chǎn)品市場、經(jīng)理人市場、資本市場等市場機制，給企業(yè)以競爭壓力，迫使企業(yè)要建立起適應(yīng)激烈的市場競爭的公司治理）內(nèi)部治理（公司法所確認(rèn)的一種正式的制度安排，構(gòu)成公司治理的基礎(chǔ)，主要是指股東會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理之間的博弈均衡安排機器博弈均衡路徑）1

15、5. 組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展模式：簡單結(jié)構(gòu)，職能型結(jié)構(gòu)，多部門型組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制結(jié)構(gòu)，混合結(jié)構(gòu)，母子公司結(jié)構(gòu)） 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵部門總體結(jié)構(gòu)控制重點成本領(lǐng)先戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)運營機械的產(chǎn)出控制差異化戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)研發(fā)和市場有機的行為控制成本領(lǐng)先/差異化整合戰(zhàn)略職能型結(jié)構(gòu)產(chǎn)品和客戶機械的文化控制與公司曾戰(zhàn)略匹配的組織結(jié)構(gòu)的比較經(jīng)營戰(zhàn)略相關(guān)約束型多元化戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)系型多元化戰(zhàn)略非相關(guān)型多元化戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)合作形式結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)競爭形式結(jié)構(gòu)工作重心公司總部各事業(yè)部各分部分部績效評價由整體決定綜合考慮僅與各部門相關(guān)16. 戰(zhàn)略變革的主導(dǎo)邏輯：戰(zhàn)略先應(yīng)式，戰(zhàn)略因應(yīng)式，戰(zhàn)略反應(yīng)式，戰(zhàn)略

16、后應(yīng)式戰(zhàn)略先應(yīng)式企業(yè)的特點：（主導(dǎo)者） 搶占先機，成為先行者主導(dǎo)者 關(guān)注戰(zhàn)略定位。通過創(chuàng)新，建立新的經(jīng)營范圍 使命或愿景導(dǎo)向，愿景在戰(zhàn)略變革中發(fā)揮了導(dǎo)向的作用。 企業(yè)只有通過不斷的學(xué)習(xí)，其目的是使企業(yè)的能力與不確定的環(huán)境相匹配，對于環(huán)境的潛在威脅和機會予以及時回應(yīng)。戰(zhàn)略因應(yīng)式企業(yè)的特點：（中小企業(yè)，且領(lǐng)導(dǎo)者思想超前） 求勝心強。 不是被動地等待，而是主動地期待變革時機的到來，變被動決策為主動決策。 突出戰(zhàn)略變革的績效性。遵循“感知-試驗或嘗試學(xué)習(xí)”戰(zhàn)略反應(yīng)式企業(yè)的特點：（跟隨者） 該類企業(yè)大多是行業(yè)追隨者，隨領(lǐng)先者進(jìn)行有限的模仿和跟隨式的戰(zhàn)略變革。 最大的好處是降低風(fēng)險。戰(zhàn)略后因式企業(yè)的特點：

17、 由危機事件所觸發(fā)，變革成本高。 內(nèi)部變革阻力小。選擇、判斷1. 一體化戰(zhàn)略的分類：縱向一體化：A.前向一體化（獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對它們的控制） 選擇原則：（1）現(xiàn)在的經(jīng)銷商成本高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)需要；（2）可資利用的經(jīng)銷商數(shù)量有限；（3）企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長；（4）企業(yè)具有營銷的資金和人才；（5）穩(wěn)定的渠道；（6）現(xiàn)在利用的經(jīng)銷商有豐厚的利潤。B.后向一體化（獲得供貨方公司的所有權(quán)或增強對其的控制）選擇原則：（1）現(xiàn)在的供應(yīng)商成本高昂或不可靠或不能滿足企業(yè)需要（2）可資利用的供應(yīng)商數(shù)量有限；（3）企業(yè)所在行業(yè)明顯快速增長或預(yù)期快速增長；（4）企業(yè)具有自

18、己生產(chǎn)原材料的資金和人才；（5）原材料價格穩(wěn)定和供貨穩(wěn)定；（6）現(xiàn)在利用的供應(yīng)商有豐厚利潤；（7）企業(yè)需盡快地獲取所需資源。橫向一體化 選擇原則：（1）企業(yè)所在行業(yè)目前較零散，但具有集中的經(jīng)濟(jì)條件；（2）企業(yè)所在行業(yè)處于成長期；（3）擴大規(guī)模將有利可圖；（4）企業(yè)具備管理更大組織的能力；（5）競爭者由于管理或資源的原因而停滯不前。2. 加強型戰(zhàn)略 產(chǎn)品市場現(xiàn)產(chǎn)品新產(chǎn)品現(xiàn)市場市場滲透產(chǎn)品開發(fā)新市場市場開發(fā)協(xié)同業(yè)務(wù)開發(fā)例如：現(xiàn)有產(chǎn)品與現(xiàn)有市場領(lǐng)域組合而產(chǎn)生的一種企業(yè)成長戰(zhàn)略是市場滲透戰(zhàn)略3. 戰(zhàn)略管理思想的精髓：揚長避短、趨利避害，不斷通過戰(zhàn)略性投資和整體化運作提升企業(yè)的核心競爭力前一句強調(diào)靜態(tài)、

19、短期、避短后一句強調(diào)動態(tài)、長期、補短4. 五種競爭力量分析:潛在進(jìn)入者的威脅 進(jìn)入壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)（高，進(jìn)入壁壘難）、產(chǎn)品差異（同上）、資本需求（同上）、轉(zhuǎn)換成本（同上）、分銷渠道（同上）、與規(guī)模無關(guān)的成本優(yōu)勢（同上） 對現(xiàn)有企業(yè)的報復(fù)的預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)間的競爭（以下情況，說明現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)間競爭加劇） 高產(chǎn)業(yè)增長速度 高固定成本存貨存本 高產(chǎn)品差異性 高轉(zhuǎn)換成本 高的退出壁壘購買者的威脅（滿足以下，說明購買者具有較強的議價能力） 買方購買量占很大比例 產(chǎn)品差異化程度低 買方利潤低 買方轉(zhuǎn)換成本低 買方有能力實現(xiàn)后向一體化 買方掌握足夠的信息供應(yīng)商的威脅（滿足以下，說明賣方有較強的議價能力） 供方出于該產(chǎn)業(yè)的壟斷地位 產(chǎn)品差異化程度高 買方的轉(zhuǎn)移成本高 買方并非供方的主要客戶 缺乏有效的替代品 供方易于實現(xiàn)前向一體化替代品的威脅 主要取決于： 是否具有價格上的優(yōu)勢 是否在產(chǎn)品質(zhì)量、性能、售后服務(wù)等方面優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品 轉(zhuǎn)換成本的高低替代品的價格越低、質(zhì)量和性能越好、購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，其產(chǎn)生的競爭壓力越大互補者：銷售能夠增加