績效管理體系的理解與操作

1、2004-71 績效管理體系的績效管理體系的理解與操作理解與操作雅迪科技人力資源部雅迪科技人力資源部 趙淑瑾趙淑瑾其中一項其中一項: :您在您在20042004年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么年遇到的最大挑戰(zhàn)的是什么? ? 位列第一：位列第一：“績效管理績效管理”已成為高層管理人員的最大困惑已成為高層管理人員的最大困惑! !課課 程程 大大 綱綱一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理二、績效管理體系理解二、績效管理體系理解三、績效指標(biāo)體系建立三、績效指標(biāo)體系建立四、績效管理過程四、績效管理過程五、績效管理制度設(shè)計五、績效管理制度設(shè)計六、績效管理組織與責(zé)任體系六、績效管理組織與責(zé)任體系七、

2、專題：如何成功推進績效管理七、專題：如何成功推進績效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理存在的主要問題績效管理存在的主要問題問題一、問題一、“兩張皮兩張皮”現(xiàn)象：現(xiàn)象：部門績效考核結(jié)果與公司整體的經(jīng)營績效之間、公司績效管理與日常管理之間、員工實際績效與考核結(jié)果之間問題二、流于形式現(xiàn)象：問題二、流于形式現(xiàn)象：管理者和員工對績效考核都沒有真正重視起來，考好考壞都無所謂，或者對員工的考核沒有依據(jù)事實對員工的績效做出客觀評價；問題三、考核當(dāng)問題三、考核當(dāng)“大棒大棒”現(xiàn)象：現(xiàn)象：有些企業(yè)過分強調(diào)考核的作用，只要考的不好，馬上就績效管理的戰(zhàn)略地位績效管理的戰(zhàn)略地位 企業(yè)的使命與

3、愿景企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略組織人員經(jīng)營目標(biāo)績效管理人力資源平臺薪酬分配、培訓(xùn)、人員調(diào)配企業(yè)績效管理的設(shè)計框架績效理念績效理念公司公司KRA&KPIKRA&KPI、部門部門KPIKPI體系體系部門業(yè)績管理流程部門業(yè)績管理流程崗位說明書及崗位說明書及崗位崗位KPIKPI員工績效管理制度員工績效管理制度/ /程序程序年度綜合評定辦法年度綜合評定辦法薪酬薪酬激勵激勵體系體系1部門績效2員工績效3結(jié)果應(yīng)用公司使命與愿景及企業(yè)文化與價值觀公司使命與愿景及企業(yè)文化與價值觀企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效

4、管理是提升管理的有效手段價值創(chuàng)造價值評價價值分配 激勵：動力機制激勵：動力機制績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體 公司總目標(biāo)公司總目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)分公司分公司/ /事業(yè)部目標(biāo)事業(yè)部目標(biāo)個人目標(biāo)個人目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由上而下分解目標(biāo)由下而上匯總業(yè)績由下而上匯總業(yè)績績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的績效管理是構(gòu)建和強化企業(yè)文化的工具工具企業(yè)文化的強化作用企業(yè)文化的強化作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用企業(yè)文化的構(gòu)建作用績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造農(nóng)業(yè)經(jīng)濟時期由土地和勞動創(chuàng)造工業(yè)經(jīng)濟時期由資本、企業(yè)家和勞動創(chuàng)造新經(jīng)濟時期由企業(yè)家、知識、資本和勞

5、動創(chuàng)造 對價值創(chuàng)造者的認(rèn)定，就決定了價值的分配權(quán)?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值評價價值評價1、經(jīng)營績效述職報告體系、經(jīng)營績效述職報告體系2、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效評價體系、以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向的績效評價體系3、以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化評價體系、以任職資格為基礎(chǔ)的職業(yè)化評價體系4、以、以素質(zhì)模型素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的潛能評價體系為基礎(chǔ)的潛能評價體系5、以績效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體系、以績效循環(huán)為基礎(chǔ)的管理能力評價體系 通過以上五大評價體系，建立企業(yè)內(nèi)部的分層分類立體架構(gòu)評價體系?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)價值分配的基礎(chǔ)績效管理是企業(yè)價值分配的基礎(chǔ)價值分配價值分配結(jié)果直接影響價值創(chuàng)造

6、者是否還會創(chuàng)造價值結(jié)果直接影響價值創(chuàng)造者是否還會創(chuàng)造價值主要是確定分配機制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)主要是確定分配機制、分配形式、分配結(jié)構(gòu)關(guān)鍵在于評價的客觀性關(guān)鍵在于評價的客觀性價值分配的形式：價值分配的形式：1、組織權(quán)力：職位晉升、職權(quán)、機會2、經(jīng)濟利益：工資、獎金、股權(quán)、福利等績效管理是提升管理的有效手段績效管理是提升管理的有效手段提高計劃管理有效性提高計劃管理有效性提高各級管理者的管理水平提高各級管理者的管理水平暴露企業(yè)管理問題暴露企業(yè)管理問題 二、績效管理體系理解二、績效管理體系理解績效績效績效的來源，即企業(yè)價值來源績效的來源，即企業(yè)價值來源股東利益最大化股東利益最大化創(chuàng)造和維持社會的和諧創(chuàng)

7、造和維持社會的和諧事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡事先利益相關(guān)者的整體利益適度與均衡顧客滿意度顧客滿意度 企業(yè)要想在短期目標(biāo)和長期繁榮中求取平衡，要想獲得可持續(xù)的“績效”就必須在外部客戶和內(nèi)部員工兩者之間取得平衡，必須注重知識員工的利益，或至少將他們的利益放到足夠高的位置?？冃Э冃绾慰创团卸w力勞動者和知識如何看待和判定體力勞動者和知識員工的績效員工的績效體力工作者的工作及其生產(chǎn)率體力工作者的工作及其生產(chǎn)率1、觀察他們所從事的工作并逐步分析其連續(xù)動作2、將每個動作所需體力和時間記錄下來，將不需要的步驟淘汰掉3、找出最單純、最簡單、最省力、最快捷的方法完成4、將這些動作排序，并重新設(shè)計工作

8、所需工具 通過生產(chǎn)量、品質(zhì)、及時性等明確的量化標(biāo)準(zhǔn)進行衡量績效績效如何看待和判定體力勞動者和知識如何看待和判定體力勞動者和知識員工的績效（續(xù)）員工的績效（續(xù)）知識工作者的工作及其生產(chǎn)率知識工作者的工作及其生產(chǎn)率1、任務(wù)是什么？2、知識工作者必須自己管理自己的生產(chǎn)率，并有自主性3、不斷創(chuàng)新必須是知識工作者的工作、任務(wù)和責(zé)任之一4、持續(xù)學(xué)習(xí)以及持續(xù)不斷的教導(dǎo)5、不只是量的問題，質(zhì)也重要6、知識工作者必須被視為資產(chǎn)而不是成本，必須使知識工作者在有其他機會時，仍愿意為這個組織工作績效績效什么是績效什么是績效（有以下幾種觀點）（有以下幾種觀點）“績效績效”=“完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)”“績效績效”=

9、“結(jié)果結(jié)果”或或“產(chǎn)出產(chǎn)出”“績效績效”=“行為行為”績效績效=結(jié)果結(jié)果+過程（行為）過程（行為）績效績效=做了什么（實際收益）做了什么（實際收益）+能做什么（預(yù)期收益）能做什么（預(yù)期收益）績效幾種主要定義適用情況對照表 績效含義績效含義適應(yīng)的對象適應(yīng)的對象適應(yīng)的企業(yè)或階段適應(yīng)的企業(yè)或階段完成了工作任務(wù)完成了工作任務(wù)o 體力勞動者體力勞動者o 事務(wù)性或例行性工作的事務(wù)性或例行性工作的 人員人員結(jié)果或產(chǎn)出結(jié)果或產(chǎn)出o 高層管理者高層管理者o銷售、售后服務(wù)等可量銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人員化工作性質(zhì)的人員o 高速發(fā)展的成長型企業(yè)高速發(fā)展的成長型企業(yè)o 強調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、強調(diào)快速反應(yīng)，

10、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)創(chuàng)新的企業(yè)行為行為基層員工基層員工o 發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)o 強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則強調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)的企業(yè)結(jié)果結(jié)果+過程（行為過程（行為/素質(zhì)）素質(zhì)）普遍適用各類人員普遍適用各類人員做了什么（實際做了什么（實際收益）收益）+能做什么能做什么（預(yù)期收益）（預(yù)期收益）知識工作者，如研發(fā)人員知識工作者，如研發(fā)人員管理者的績效觀念對于管理者而言，績效包括三方面的含義： 1、管理者本人的績效 2、管理者所轄員工的績效 3、管理者所轄部門的績效其核心是部門的績效，管理者應(yīng)通過改進績效管理以實現(xiàn)部門績效改進?？冃Ч芾硎鞘裁矗靠冃Ч芾硎鞘裁?？1、

11、績效管理是管理者和員工就工作、績效管理是管理者和員工就工作目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識的過目標(biāo)與如何達(dá)成目標(biāo)達(dá)成共識的過程。程。期望員工完成的工作目標(biāo)員工的工作對公司實現(xiàn)目標(biāo)的影響員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績效工作績效如何衡量，即績效標(biāo)準(zhǔn)是什么指明影響績效的障礙并提前排除或?qū)で笈懦霓k法績效管理是什么？績效管理是什么？2、績效管理的程序包括計劃、績效管理的程序包括計劃/目標(biāo)、輔導(dǎo)目標(biāo)、輔導(dǎo)/教練、考核教練、考核/檢查、回報檢查、回報/反饋四個循環(huán)。反饋四個循環(huán)。教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理首先是管理績效管理特別強調(diào)持續(xù)不斷的溝通績效管理不僅強調(diào)工作結(jié)

12、果績效管理與績效考核的區(qū)別績效管理與績效考核的區(qū)別 績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效管理與傳統(tǒng)意義上的績效考核主要區(qū)別績效考核績效管理 判斷式 計劃式 秋后算賬 問題解決 成敗 雙贏 結(jié)果 結(jié)果與過程 人力資源程序 管理程序 關(guān)注過去績效 關(guān)注未來的績效績效管理不是什么？績效管理不是什么？簡單的任務(wù)管理簡單的任務(wù)管理評價表評價表尋找員工的錯處，記員工的黑帳尋找員工的錯處，記員工的黑帳人力資源部的工作人力資源部的工作迫使員工更好或更努力工作的棍棒迫使員工更好或更努力工作的棍棒只在績效低下時使用只在績效低下時使用一年一次的填表工作一年一次的填表工作績效考核績效考核管理者在績效管理中達(dá)到的

13、作用三效（笑）：三效（笑）：1、效率：資源利用的最小化。2、效果：在滿足效率的前提下， 追求結(jié)果的最大化。3、笑容：良好的組織氣氛。資資源源利利用用目目標(biāo)標(biāo)實實現(xiàn)現(xiàn)低浪費低浪費高成就高成就目標(biāo)目標(biāo)手段：效率手段：效率結(jié)果：效果結(jié)果：效果基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)教練/輔導(dǎo)目標(biāo)/計劃回報/反饋考核/檢查績效管理績效考核制度設(shè)計績效管理組織與責(zé)任體系企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)與KPIs部門業(yè)務(wù)重點與KPIs崗位業(yè)務(wù)重點與KPIs基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效管理是一個系統(tǒng)績效管理是一個系統(tǒng)1、組織績效、組織績效2、流程績效、流程績效

14、3、崗位績效、崗位績效 基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系架構(gòu)績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系績效管理過程績效管理過程績效管理制度設(shè)計績效管理制度設(shè)計績效組織責(zé)任體系績效組織責(zé)任體系績效管理首先是管理，它涵蓋管理的所有職能：績效管理首先是管理，它涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制績效管理體系構(gòu)建的前提條件績效管理體系構(gòu)建的前提條件企業(yè)文化企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃預(yù)算體系預(yù)算體系管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)收集分析平臺數(shù)據(jù)收集分析平臺數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用薪酬體系薪酬體系三、績效指標(biāo)體系建立三、績效指標(biāo)體系建立不同層次人員結(jié)果與過程比

15、重對照表結(jié)果結(jié)果過程過程高層高層中層中層基層基層如何制定績效指標(biāo)？如何制定績效指標(biāo)？績效指標(biāo)設(shè)立的框架企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營理念績效指標(biāo)來源績效指標(biāo)衡量原則績效指標(biāo)： 結(jié)果指標(biāo) 行為指標(biāo)SMARTSMTABC5W2H績效指標(biāo)種類部門業(yè)務(wù)重點目標(biāo)與KPI崗位職責(zé)與PI業(yè)務(wù)流程的指標(biāo)管理者/員工/組織共同參與績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)直接相關(guān)是是 否否關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo) 一般績效指標(biāo)一般績效指標(biāo) 是是否否績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系 公司內(nèi)部崗位公司內(nèi)部崗位承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位 不承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位不承擔(dān)關(guān)鍵績效指標(biāo)的崗位 績效指標(biāo)體系績效指標(biāo)體系 績效考

16、核指標(biāo)是按照崗位層次逐層分解并落實到崗位 的，因此，績效指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)從崗位層級上加以描述。 假設(shè)一個公司的管理層級分為四級： 董事會、總經(jīng)理、部門經(jīng)理、一般員工， 績效考核指標(biāo)體系如下表所示： 績效考核指標(biāo)體系績效考核指標(biāo)體系崗位層次整體的考核指標(biāo)分類針對具體崗位的考核指標(biāo)分類總經(jīng)理KPI（平衡計分卡模式）KPI（平衡計分卡模式）部門經(jīng)理KPI（平衡計分卡模式）1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)一般崗位KPI，一般績效指標(biāo)1、KPI2、KPI，一般績效指標(biāo)3、一般績效指標(biāo)平衡計分平衡計分什么是平衡計分卡 與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的多維度績效指標(biāo)體系，它是一套能夠有效推動企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的系統(tǒng)?！捌胶狻钡暮?/p>

17、義 財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡組織內(nèi)外部群體的平衡平衡計分卡的作用 評價手段企業(yè)戰(zhàn)略管理手段表達(dá)和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式 平衡計分卡舉例 財務(wù)指標(biāo)：銷售額、利潤率 客戶指標(biāo)：大客戶滿意度、投訴率 內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)：產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計劃完成率 學(xué)習(xí)、成長指標(biāo)：員工平均內(nèi)外受訓(xùn)時間、員工滿 意度、離職率 平衡計分卡的四個維度平衡計分卡的四個維度愿景與愿景與目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)財務(wù)“要在財務(wù)方面取得要在財務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向老板成功，我們應(yīng)向老板展示什么？展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動內(nèi)部業(yè)務(wù)流程內(nèi)部業(yè)務(wù)流程“為了滿足客戶和老板，為了滿足客戶和老板，哪些流程必須卓越？哪些流程必須卓

18、越？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動客戶客戶“為了達(dá)到目標(biāo)，我們應(yīng)對為了達(dá)到目標(biāo)，我們應(yīng)對客戶展示什么？客戶展示什么？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動學(xué)習(xí)與成長學(xué)習(xí)與成長“為了達(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾螢榱诉_(dá)到目標(biāo)，我們?nèi)绾尉S持變革和改進的能力？維持變革和改進的能力？”目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動以平衡計分卡作為行動的框架以平衡計分卡作為行動的框架平衡平衡計分卡計分卡闡明并詮釋愿景和目標(biāo)闡明并詮釋愿景和目標(biāo)闡明愿景闡明愿景達(dá)成共識達(dá)成共識目標(biāo)反饋與學(xué)習(xí)目標(biāo)反饋與學(xué)習(xí)闡述共同愿景闡述共同愿景提供目標(biāo)反饋提供目標(biāo)反饋協(xié)助目標(biāo)研討與學(xué)習(xí)協(xié)助目標(biāo)研討與學(xué)習(xí)計劃與制定目標(biāo)值計劃與制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值制定目標(biāo)值協(xié)調(diào)目標(biāo)行動方案協(xié)

19、調(diào)目標(biāo)行動方案分配資源分配資源溝通與聯(lián)系溝通與聯(lián)系溝通和教育溝通和教育確定目標(biāo)確定目標(biāo)獎勵和業(yè)績指標(biāo)掛鉤獎勵和業(yè)績指標(biāo)掛鉤KPI體系的建立體系的建立 KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體。 KPI體系的確立過程:制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素 確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 某公司指標(biāo)體系分解案例：某公司指標(biāo)體系分解案例：制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 該公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是，專注于傳統(tǒng)園林建筑，做專做精，做強做大。 分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素分析與戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵績效因素 關(guān)鍵績效因素是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本因素，經(jīng)分析研究，確定為利潤、銷售數(shù)量，成本，開工面積、竣工

20、面積，技術(shù)水平、工程質(zhì)量五個方面。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)確定關(guān)鍵績效指標(biāo) 關(guān)鍵績效指標(biāo)是分層次制定的，首先應(yīng)確定企業(yè)的KPI，即一級KPI；然后采用因素分析法確定部門的KPI，即二級KPI；最后確定基層的KPI（PI）。某房地產(chǎn)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表某房地產(chǎn)公司關(guān)鍵績效指標(biāo)一覽表 關(guān)鍵績效因素關(guān)鍵績效因素 公司級公司級KPI 部門級部門級KPI利潤利潤1、利潤額、利潤額 2、人均利潤、人均利潤3、投資收益率、投資收益率4、利潤增長率、利潤增長率銷售數(shù)量銷售數(shù)量1、銷售收入、銷售收入1、銷售收入、銷售收入2、銷售計劃完成率、銷售計劃完成率3、資金到帳率、資金到帳率成本成本1、工程建設(shè)成本、工程建設(shè)成本

21、1、工程預(yù)算控制、工程預(yù)算控制2、決算審計、決算審計開工面積、竣工面積開工面積、竣工面積1、生產(chǎn)計劃完成率、生產(chǎn)計劃完成率1、規(guī)劃進度、規(guī)劃進度2、施工進度、施工進度3、延期天數(shù)、延期天數(shù)技術(shù)水平技術(shù)水平1、采用新技術(shù)、采用新技術(shù)1、采用新技術(shù)、采用新技術(shù)工程質(zhì)量工程質(zhì)量1、工程質(zhì)量狀況、工程質(zhì)量狀況1、質(zhì)量投訴、質(zhì)量投訴2、質(zhì)量事故、質(zhì)量事故關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定還可以采用成功關(guān)鍵因素分析法。關(guān)鍵績效指標(biāo)的制定還可以采用成功關(guān)鍵因素分析法。其步驟是：其步驟是： 成功關(guān)鍵因素分析成功關(guān)鍵因素分析 KPI KPI 要素分析要素分析 選擇和確定選擇和確定KPIKPI某旅游公司分公司一級某旅游公司分公司

22、一級KPI表表KPI因素因素KPI要素要素KPI市場領(lǐng)先市場領(lǐng)先市場競爭力市場競爭力當(dāng)期接待團次當(dāng)期接待團次當(dāng)期接待人次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力市場拓展能力新增客戶數(shù)量新增客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力品牌影響能力市場宣傳的有效性市場宣傳的有效性客戶服務(wù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶滿意度客戶對品牌認(rèn)知度客戶對品牌認(rèn)知度每團次客戶投訴數(shù)量每團次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶資源管理客戶檔案管理客戶檔案管理利潤增長利潤增長應(yīng)收帳款應(yīng)收帳款回款速度、期限回款速度、期限呆帳、壞帳數(shù)量呆帳、壞帳數(shù)量費用控制費用控制辦公費辦公費業(yè)務(wù)招待費業(yè)務(wù)招待費純利潤純利潤純利潤目

23、標(biāo)達(dá)成率純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)組織建設(shè)人員人員骨干人才離職率骨干人才離職率干部輸出數(shù)量干部輸出數(shù)量紀(jì)律性紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況總公司政策執(zhí)行情況文化文化員工綜合滿意指數(shù)員工綜合滿意指數(shù) 四、績效管理過程四、績效管理過程績效管理程序與循環(huán)績效管理是一個完整的系統(tǒng)，包括四個階段，即 目標(biāo)/計劃 輔導(dǎo)/教練 評價/檢查 回報/反饋輔導(dǎo)/教練目標(biāo)/計劃評價/檢查回報/反饋績效計劃階段主管做什么？主管和員工：主管和員工：1、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識。、就績效考核目標(biāo)達(dá)成共識。績效考核目標(biāo)績效目標(biāo)衡量指標(biāo)改進點！績效考核目標(biāo)績效目標(biāo)衡量指標(biāo)改進點！2、制訂目標(biāo)、制訂目標(biāo)/計劃應(yīng)符合計劃應(yīng)符合SMART原

24、則。原則。3、應(yīng)對目標(biāo)、應(yīng)對目標(biāo)/計劃進行計劃進行SWOT分析，共同探討防范措施。分析，共同探討防范措施?？冃в媱澥强冃Ч芾磉^程的起點。制定績效計劃績效計劃是績效管理過程的起點。制定績效計劃的主要依據(jù)是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實。的主要依據(jù)是戰(zhàn)略目標(biāo)的落實?？冃в媱澋脑O(shè)定步驟準(zhǔn)備階段：準(zhǔn)備階段：組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃年度企業(yè)經(jīng)營計劃業(yè)務(wù)單元的工作計劃團隊計劃個人的職責(zé)描述員工上一個績效周期的績效考核結(jié)果溝通方式溝通階段：溝通階段：營造良好的溝通環(huán)境溝通原則溝通過程溝通形式制訂績效計劃需要注意的事項要廣泛的讓員工參與和承諾績效計劃績效計劃是管理者和員工之間的事人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決

25、于兩大因素：人們堅持某種態(tài)度的程度和改變態(tài)度的可能性主要取決于兩大因素：1、他在形成這種態(tài)度時卷入的程度；、他在形成這種態(tài)度時卷入的程度；2、他是否為此進行了正式承諾。、他是否為此進行了正式承諾?？冃繕?biāo)是績效管理的開始，做好了績效目標(biāo)，意味著績績效目標(biāo)是績效管理的開始，做好了績效目標(biāo)，意味著績效管理成功了效管理成功了50制定目標(biāo)的原則目標(biāo)目標(biāo) 計劃的開始和歸宿。 設(shè)立正確的目標(biāo)是成功計劃的前提。這些工作目標(biāo)是否與戰(zhàn)略相關(guān)？是否包含可度量或可定量的？設(shè)立明智（設(shè)立明智（SMART）的目標(biāo)）的目標(biāo) S:具體的（Specific） M:可衡量的（Measurable） A:可達(dá)到的（Attaina

26、ble） R:相關(guān)的（Relevant） T:基于時間的（Time-based）設(shè)立績效考核目標(biāo)(1)之來源來源于職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，但又不完全等同于之來源于部門總目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對總目標(biāo)的貢獻（關(guān)鍵目標(biāo)之一）。來源于業(yè)務(wù)流程最終目標(biāo)，體現(xiàn)出該職位對流程終點的支持（關(guān)鍵目標(biāo)之二）。設(shè)立績效考核目標(biāo)(2)之來源個人績效目標(biāo)（職位應(yīng)負(fù)責(zé)任中的重點）。對上級績效的貢獻（從總目標(biāo)自上而下分解來抓重點）。對相關(guān)部門績效的貢獻（從橫向流程分析抓重點）。績效目標(biāo)的設(shè)置是牽引整個工作前進的關(guān)鍵?？冃繕?biāo)的設(shè)置是牽引整個工作前進的關(guān)鍵。設(shè)立績效考核目標(biāo)(3)之來源 KPI指標(biāo)：指標(biāo)： 自上而下分解的關(guān)鍵績效目標(biāo)（注

27、意：自上而下分解的關(guān)鍵績效目標(biāo)（注意：KPI是指是指標(biāo)，而非目標(biāo)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而非一般績效指標(biāo)）。標(biāo)，而非目標(biāo)，是關(guān)鍵績效指標(biāo)，而非一般績效指標(biāo)）。 時限性指標(biāo)：如完成工作計劃或任務(wù)的具體期限。時限性指標(biāo)：如完成工作計劃或任務(wù)的具體期限。 數(shù)字化指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、成本或其它方面的量化要求。數(shù)字化指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、成本或其它方面的量化要求。 描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)或其它方面的描述性要求。描述性指標(biāo)：如有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)或其它方面的描述性要求。設(shè)立績效考核目標(biāo)(4)之來源績效考核目標(biāo)的設(shè)立績效考核目標(biāo)的設(shè)立可視考核對象的不同而不同，一般作法如下：對中基層部門主管：績效考核目標(biāo)績效目標(biāo)衡量指標(biāo)

28、改進點對一般性工作人員：績效考核目標(biāo)工作計劃衡量指標(biāo)改進點對事務(wù)性工作人員：績效考核目標(biāo)職位應(yīng)負(fù)責(zé)任例外工作衡量指標(biāo)對例行性工作人員：績效考核目標(biāo)工作量準(zhǔn)確性對應(yīng)急性工作人員：績效考核目標(biāo)工作量高壓線績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)績效目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量數(shù)量成本成本o 產(chǎn)品的數(shù)量o 處理零件的數(shù)量o 接聽電話的數(shù)量o 銷售額/利潤o 見客戶的次數(shù)o 支出費用的數(shù)額o 實際費用和預(yù)算質(zhì)量質(zhì)量時間時間o 合格品的數(shù)量o 錯誤投訴率o 投訴數(shù)量o 期限績效輔導(dǎo)階段：主管怎么做？輔導(dǎo)：該階段是主管輔導(dǎo)員工共同達(dá)成目標(biāo)/計劃的過程。通過輔導(dǎo)，可以幫助員工不斷改進工作方法和技能，隨時糾正員工行為與目標(biāo)的可行性偏離。持續(xù)

29、溝通：該階段是主管在部門內(nèi)建立和實施“雙向溝通”制度的過程。正式的如周/月工作例會/總結(jié)制度；非正式的如工作之中經(jīng)常性肯定和鼓勵、工作之余的各種交流活動等。信息收集與記錄：收集和記錄員工行為/結(jié)果的關(guān)鍵事件或數(shù)據(jù)。持續(xù)不斷的績效溝通持續(xù)的績效溝通是管理者和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。通過溝通可以及時變更目標(biāo)和工作任務(wù)，從而保證工作過程是動態(tài)的、柔性的和敏感的。持續(xù)不斷的溝通是員工和經(jīng)理的共同需要。員工也需要溝通離開了績效溝通，就不是績效管理離開了績效溝通，就不是績效管理持續(xù)的績效溝通的內(nèi)容以前工作開展的情況如何？哪些地方做得很好？哪些地方需要糾正或改善？員工是在努力實現(xiàn)工作目標(biāo)嗎？如果

30、偏離目標(biāo)的話，管理者該采取什么措施？管理者能為員工提供何種幫助？是否有外界發(fā)生的變化影響著工作目標(biāo)？如果目標(biāo)需要進行改變，如何進行調(diào)整？.持續(xù)不斷的績效溝通方式正式的溝通定期的書面報告一對一正式面談定期的會議溝通非正式的溝通走動式管理、閑聊、一起吃午餐、喝咖啡績效輔導(dǎo)過程中的溝通原則以下溝通原則有助于防止產(chǎn)生負(fù)面影響：溝通時要把重心放在“我們”上面不要在詢問時進行威脅和恫嚇要讓員工知道你需要什么、想要什么和期待什么，以便員工為你進行準(zhǔn)備不要僅僅看到問題，更要看到成績鼓勵員工自己評價他們的進展和工作情況小案例：最近你交給我的報告，我已經(jīng)給了總經(jīng)理，但總經(jīng)理不是小案例：最近你交給我的報告，我已經(jīng)給

31、了總經(jīng)理，但總經(jīng)理不是很滿意，你覺得問題出在哪里，能否找到一個解決的方法很滿意，你覺得問題出在哪里，能否找到一個解決的方法績效輔導(dǎo)過程中的信息收集與記錄績效評價應(yīng)有明確的依據(jù)，避免拍腦袋數(shù)據(jù)收集：是指不由主管本人進行記錄，而是由其他人進行觀察或記錄，最后由主管從他們手中獲取數(shù)據(jù)記錄：由主管本人對員工工作過程中的行為表現(xiàn)進行的記錄信息收集收集什么？確定績效好壞的事實依據(jù)找出績效問題的原因查明那些績效突出情況背后的原因信息記錄記錄什么？目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到/未達(dá)到的情況員工因為工作或其它行為受到的表揚和批評情況證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)對你和員工找到問題或成績有幫助的其它數(shù)據(jù)你同員工就績效問

32、題進行談話的記錄，問題嚴(yán)重時還應(yīng)讓員工簽字關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)考核及反饋階段：主管怎么辦？ 綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工 經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)經(jīng)過充分準(zhǔn)備后，就考核結(jié)果向員工面對面反饋，內(nèi)容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標(biāo)一步目標(biāo)/計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出計劃等。反饋是雙向的，主管應(yīng)注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見充分的時間讓員工發(fā)表意見 提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期時期考核過

33、程中的種種誤區(qū)評價標(biāo)準(zhǔn)不明確評價標(biāo)準(zhǔn)不明確 近因效應(yīng)近因效應(yīng) 暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng)寬容化傾向?qū)捜莼瘍A向 完美傾向完美傾向 中間化傾向中間化傾向好惡傾向好惡傾向 邏輯推斷傾向邏輯推斷傾向 倒推化傾向倒推化傾向輪流坐莊傾向輪流坐莊傾向 人際關(guān)系化傾向人際關(guān)系化傾向 臨時化傾向臨時化傾向隨意化傾向隨意化傾向 暗示效應(yīng)暗示效應(yīng) 感情效應(yīng)感情效應(yīng)表里不如一表里不如一 年齡、性別傾向年齡、性別傾向.績效評價過程中誤區(qū)的修正績效評價過程中誤區(qū)的修正確保自己已經(jīng)對在工作績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題都有了清楚的了解選擇正確的績效評價工具；每一種評價工具都有其優(yōu)點和不足 在實踐中，大多數(shù)企業(yè)將幾種工作評價工具綜合使用

34、，如采用目標(biāo)管理法和行為錨定評價法對工作目標(biāo)和行為目標(biāo)進行界定，在管理者進行評價時，又有強制分布法進行約束與規(guī)范，最后在評語部分要求采用關(guān)鍵事件法，對員工工作過程中的行為加以說明。在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題在績效考核中應(yīng)避免的幾種易出現(xiàn)問題誤區(qū)誤區(qū)規(guī)避措施規(guī)避措施1、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)不清采用目標(biāo)管理法和行為錨定評價法，用描述性的語言來對績效評價要素加以界定；利用SMART、5W2H、SMTABC等原則，在績效計劃階段對設(shè)定的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行規(guī)范2、近因效應(yīng) 分季/月度考核和年終綜合考核兩種方式，并采用事實記錄法3、暈輪效應(yīng) 關(guān)鍵是評價者本人要能夠意識到這點；其次，加強對主管人員培訓(xùn)也有助

35、于避免這問題產(chǎn)生4、居中趨勢 采用強制分布法；加強對主管人員培訓(xùn)5、偏松或偏緊傾向采用強制分布法；以客觀績效為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督6、暗示效應(yīng) 以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，通過二次考核與上級溝通7、評價者的個人偏見建立員工投訴制度；加強績效管理過程中的雙向溝通8、人際關(guān)系影響建立員工投訴制度；以客觀績效標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，二級考核為監(jiān)督考核反饋技能考核反饋技能如何做好績效反饋如何做好績效反饋選擇適宜的時間、地點選擇適宜的時間、地點掌握面談十大原則掌握面談十大原則1、建立并維護彼此的信賴； 2、清楚說明目的和作用；3、鼓勵下屬說話； 4、注意全身心的傾聽；5、集中在工作和績效上； 6、聚焦未來，而非過去；7、

36、強調(diào)以事實為依據(jù)； 8、避免沖突與對抗；9、找出雙方待改進的地方； 10、做好記錄?？己朔答伡寄芸己朔答伡寄?績效診斷箱知識技能態(tài)度外部障礙 有做這方面工作的知識和經(jīng)驗嗎？ 有應(yīng)用知識和經(jīng)驗的相關(guān)技能嗎？有不可控制的外部障礙嗎？有正確的態(tài)度和自信心嗎？績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用用于報酬的分配和調(diào)整用于報酬的分配和調(diào)整用于職位的變動用于職位的變動促進公司和部門的人力資源開發(fā)促進公司和部門的人力資源開發(fā)用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工個人職業(yè)生涯發(fā)展用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估五、績效管理制度設(shè)計五、績效管理制度設(shè)計分類分層考核體系分類分層考核體系 不同類別、層級人員的考核設(shè)

37、計不同類別、層級人員的考核設(shè)計分類、分層考核內(nèi)容考核方式考核周期高層管理者基于戰(zhàn)略目標(biāo)實施的KPI指標(biāo)考核述職考核一年或半年中、基層管理者基于KPI指標(biāo)落實的工作目標(biāo)完成考核述職或考核表季度業(yè)務(wù)人員基于工作計劃完成的工作職責(zé)考核考核表季度、月度操作、事務(wù)類人員基于績效原則的計量考核考核表月度示例：營銷公司考核內(nèi)容示例：營銷公司考核內(nèi)容 層級層級職位職位考核內(nèi)容考核內(nèi)容高層總經(jīng)理市場領(lǐng)先；利潤增長；組織文化；客戶資源管理中層人力資源經(jīng)理人均效益；組織氣氛；優(yōu)質(zhì)服務(wù)；快速響應(yīng)財務(wù)經(jīng)理成本降低；決策支持；優(yōu)質(zhì)服務(wù)銷售部經(jīng)理銷售額；回款；利潤；市場占有率；顧客滿意、成本控制市場部經(jīng)理市場拓展、市場開發(fā)

38、、客戶需求調(diào)查、客戶關(guān)系管理基層業(yè)務(wù)主管銷售額和利潤；回款；客戶關(guān)系；費用控制業(yè)務(wù)員銷售計劃完成率；回款目標(biāo)完成率；費用管理；客戶滿意考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任考核責(zé)任目標(biāo)承諾目標(biāo)承諾過程輔導(dǎo)過程輔導(dǎo)評價評價反饋反饋考核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序考核程序考核程序績效計劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求績效計劃階段：確認(rèn)目標(biāo)和要求績效輔導(dǎo)階段：管理工作過程；收集、整理考核績效輔導(dǎo)階段：管理工作過程；收集、整理考核依據(jù)依據(jù)考核及反饋階段：對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素；綜合評價；考核及反饋階段：對照標(biāo)準(zhǔn)評定要素；綜合評價；面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報人力資源部面談并確認(rèn)考核結(jié)果；結(jié)果上報人力資源部考

39、核責(zé)任與考核程序考核責(zé)任與考核程序員工申訴流程員工申訴流程 考評結(jié)束后，被考核者有權(quán)了解自己的考評結(jié)果，考核者有向被考核者通知和說明考核結(jié)果的義務(wù)。 被考核者如對考評結(jié)果存有異議，應(yīng)首先通過溝通方式解決。解決不了時，有權(quán)向更高一級主管或人力資源部門申訴；更高一級主管或人力資源部須在一定期限內(nèi)，對申訴者予以答復(fù)?？己说燃壟c考核關(guān)系考核等級與考核關(guān)系考核等級 等級優(yōu) 點缺 點三個（A、B、C）管理者容易區(qū)分員工，壓力小、易判斷、操作簡單易造成中庸主義，大家都好，拉不開距離四個（ABCD）沒有中間狀態(tài)，避免中庸；結(jié)果易于運用與正態(tài)分布理論相悖五個（SABCD）能拉開距離；結(jié)果易于運用仍有中庸問題；難

40、于判斷考核等級與考核關(guān)系考核等級與考核關(guān)系考核等級1、經(jīng)理/直接主管評價2、自我評價3、下屬評價4、同事評價5、客戶評價6、360度評價考核等級與考核關(guān)系考核等級與考核關(guān)系企業(yè)應(yīng)該采用哪種等級法？1、明確等級法和比例控制的用途2、明確績效管理與績效考核的出發(fā)點至關(guān)重要3、等級確定的兩大依據(jù)是“正態(tài)分布理論”和“企業(yè)價值觀與文化需要”4、確定等級并不等于各級別的人員都用同樣的等級考核實施考核實施 準(zhǔn)備 實施 優(yōu)化 結(jié)果運用考核實施四步驟考核實施四步驟考核實施考核實施實施時的幾個需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)實施時的幾個需關(guān)注的重要環(huán)節(jié)1、建立以公司高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績效管理制度推行委員會或工作小組、建立以公司高層

41、領(lǐng)導(dǎo)掛帥的績效管理制度推行委員會或工作小組2、對所有管理者和員工進行細(xì)致、有針對性的培訓(xùn)、宣傳、對所有管理者和員工進行細(xì)致、有針對性的培訓(xùn)、宣傳3、在制度全部推出之前，先在某個或某幾個部門試點、在制度全部推出之前，先在某個或某幾個部門試點4、自上而下實施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞、自上而下實施，便于目標(biāo)制定和壓力的傳遞5、對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員、對績效考核實施全過程進行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優(yōu)化工績效改進等方面的情況，以便及時對制度進行優(yōu)化6、等到績效評價結(jié)果相對客觀、公正時，再將考核結(jié)果與薪酬、晉、等到績效

42、評價結(jié)果相對客觀、公正時，再將考核結(jié)果與薪酬、晉升等內(nèi)容相聯(lián)系升等內(nèi)容相聯(lián)系 六、績效管理組織與責(zé)任體系六、績效管理組織與責(zé)任體系管理者與績效管理管理者與績效管理高層領(lǐng)導(dǎo)和中基層管理者在績效管理中的角色o高層：1、氛圍營造者；2、資源支持者； 3、政策設(shè)計師；4、制度的推動者。o中基層：1、宣傳員角色； 2、基礎(chǔ)信息提供者； 3、評價者角色； 4、被評價者角色。管理者與績效管理管理者與績效管理人力資源部與績效管理人力資源部是績效管理制度的組織制定者人力資源部是績效管理制度實施的組織者人力資源部是績效管理制度實施的咨詢者人力資源部是績效管理制度的培訓(xùn)、宣傳者 七、專題：七、專題：如何成功推進績效

43、管理如何成功推進績效管理HRDHRD的尷尬困局的尷尬困局? ?在一次績效考核的沙龍上，一學(xué)員提出：在一次績效考核的沙龍上，一學(xué)員提出： “ “我們有一個很大的苦惱。我們是人力資源部的人員、我們有一個很大的苦惱。我們是人力資源部的人員、負(fù)責(zé)制訂負(fù)責(zé)制訂推行公司的績效考核方案推行公司的績效考核方案，辛辛苦苦拿出來了一份新方案，幾易其稿、，辛辛苦苦拿出來了一份新方案，幾易其稿、打磨再三，可拿到領(lǐng)導(dǎo)那里、拿到各關(guān)鍵部門那里，總被他們指出這打磨再三，可拿到領(lǐng)導(dǎo)那里、拿到各關(guān)鍵部門那里，總被他們指出這樣的不足、那樣的不實用不嚴(yán)密，我們怎么說服他們呢？樣的不足、那樣的不實用不嚴(yán)密，我們怎么說服他們呢？” 另

44、一學(xué)員則提出：另一學(xué)員則提出： 在沒有實行績效考核方案前，人力資源部挺受其他部門歡迎的，在沒有實行績效考核方案前，人力資源部挺受其他部門歡迎的，推行后倒成了矛盾的焦點，現(xiàn)在真后悔當(dāng)初提出搞績效考核，所以我推行后倒成了矛盾的焦點，現(xiàn)在真后悔當(dāng)初提出搞績效考核，所以我建議你們想清楚再搞。建議你們想清楚再搞。如何破解HRD的尷尬困局? 獲得管理者的廣泛支持，成功推行績效管理方案。成功實施績效管理要決技術(shù)：技術(shù)：指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計與完善組織：組織：組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績效管理推進委員會或推進小組，是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進中的職責(zé)等人：人：主要

45、指高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持、其他各級管理者對與績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認(rèn)知；公司所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識環(huán)境：環(huán)境：公司實施績效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實 認(rèn)識問題認(rèn)識問題績效管理是每個管理者的績效管理是每個管理者的事情事情績效管理工作太專業(yè)，績效管理工作太專業(yè)，HRD做吧做吧認(rèn)識問題認(rèn)識問題一種很好的管理工具一種很好的管理工具家庭作業(yè)，跟我的日常管理脫家庭作業(yè)，跟我的日常管理脫節(jié)節(jié)目標(biāo)制訂目標(biāo)制訂需要制訂目標(biāo)需要制訂目標(biāo)公司的戰(zhàn)略不清晰公司的戰(zhàn)略不清晰變化太快，制訂目標(biāo)太難，什變化太快，制訂目標(biāo)太難，什么是么是SM

46、ART結(jié)果產(chǎn)生結(jié)果產(chǎn)生強制性分布強制性分布大家表現(xiàn)都不錯，排不出來；大家表現(xiàn)都不錯，排不出來；以后還需要這幫兄弟，這樣搞以后還需要這幫兄弟，這樣搞得團隊氛圍緊張得團隊氛圍緊張績效反饋績效反饋需要與員工進行績效反饋需要與員工進行績效反饋不知道如何跟不知道如何跟“刺頭刺頭”反饋反饋結(jié)果運用結(jié)果運用學(xué)會激勵和培養(yǎng)員工學(xué)會激勵和培養(yǎng)員工公司承諾的東西經(jīng)常不兌現(xiàn)公司承諾的東西經(jīng)常不兌現(xiàn)首先：站在中層管理者的角度看問題首先：站在中層管理者的角度看問題1 1、搞績效管理的始俑者是誰？、搞績效管理的始俑者是誰？2 2、方案本身的原因？、方案本身的原因？3 3、中層人員的能力？、中層人員的能力？4 4、結(jié)果的使用合理嗎？、結(jié)果的使用合理嗎？其次：分析中層不支持的真正原因其次：分析中層不支持的真正原因組織文化與觀念的沖突組織文化與觀念的沖突做好變革管理做好變革管理考核斷層考核斷層分析的角度之一分析的角度之一: :績效管理帶來的文化沖突績效管理帶來的文化沖突績效管理帶來的文化沖突績效管理帶來的文化沖突制訂方案時是否認(rèn)識到績效管理的前提假設(shè)？制訂方案時是否認(rèn)識到績效管理的前提假設(shè)？到底應(yīng)該考核什么？到底應(yīng)該考核什么？考核是否與日常管理形成兩張皮考核是否與日常管理形成兩張皮? ?評估方法合適嗎評估方法合適嗎? ?強