績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用

1、 學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 掌握考核結(jié)果合理運(yùn)用的十大技巧； 熟練應(yīng)對(duì)和處理好員工的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題； 有效分析員工績(jī)效不佳的原因并采取相應(yīng)的措施。  績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用（new)一、引導(dǎo)員工行為趨向組織目標(biāo)通過(guò)績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，可以導(dǎo)引員工行為，使其更加趨向組織的目標(biāo)。1.組織的具體要求績(jī)效考核是一項(xiàng)功利性極強(qiáng)的管理工具。它直接關(guān)系到員工的收益，包括金錢、個(gè)人成長(zhǎng)以及在組織部的績(jī)效提升。只有考核把員工導(dǎo)引到正確方向，就能對(duì)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的達(dá)成產(chǎn)生較強(qiáng)的功利性。 為成果而工作有效的管理者從事某項(xiàng)工作，其目的并不單純是為了薪酬，而是與薪酬相聯(lián)系的目標(biāo)和成果

2、。 體現(xiàn)自我價(jià)值身處企業(yè)組織中的員工，都需要清楚在組織中，如何體現(xiàn)自己的價(jià)值，以及在組織當(dāng)中擁有地位。從某種意義上來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果評(píng)價(jià)出了個(gè)人這方面的能力，能解答這個(gè)問(wèn)題。 進(jìn)行自我反省在實(shí)際工作中，員工可以進(jìn)行自我反省，經(jīng)常問(wèn)自己“我能貢獻(xiàn)什么”，主要涉及的容有：在企業(yè)部，我能夠比他人貢獻(xiàn)更多的是什么；與別人相比，我有什么長(zhǎng)處和短處等，通過(guò)詢問(wèn)就形成了一個(gè)自我反省的過(guò)程。2.組織成員對(duì)組織目標(biāo)的了解組織成員時(shí)必須要了解組織的目標(biāo)，以及為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)個(gè)人所必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，也就是組織成員需要明確定位自身。3.衡量員工好壞的標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)希望實(shí)現(xiàn)使命感、價(jià)值觀在組織部的有效傳遞，

3、最有效的傳遞方法就是將容與普通員工的工作和日常行為相結(jié)合。在結(jié)合的過(guò)程中，績(jī)效考核是落實(shí)公司價(jià)值觀和戰(zhàn)略的有效工具。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，衡量一個(gè)員工的好壞，應(yīng)該主要看其為組織目標(biāo)所作貢獻(xiàn)的大小，在衡量員工的同時(shí)，也會(huì)使員工自身得到成長(zhǎng)。二、幫助主管與員工建立績(jī)效伙伴關(guān)系與傳統(tǒng)考核中單向的考核行為不同，現(xiàn)代考核是雙向的，需要強(qiáng)調(diào)主管與員工應(yīng)該建立起績(jī)效伙伴關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)管理從傳統(tǒng)的單打獨(dú)斗逐步走向團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，進(jìn)而引申為崗位與崗位的競(jìng)爭(zhēng)。在這個(gè)過(guò)程中，更主要的體現(xiàn)出了團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的競(jìng)爭(zhēng)。 【案例】仇總的轉(zhuǎn)變一家生產(chǎn)紡織機(jī)械的企業(yè)，其老總姓仇。仇總以往也聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人，目的是用他們來(lái)提升企業(yè)管

4、理層的管理技能，但是經(jīng)常不得法。在導(dǎo)入新的績(jī)效考核體系之后，仇總親自參加了后期的模擬考核過(guò)程。在對(duì)各個(gè)部門的考核評(píng)價(jià)結(jié)束進(jìn)入績(jī)效面談的時(shí)候，仇總又犯了“簡(jiǎn)單的判定式”操作的老毛病，即把每個(gè)人的問(wèn)題都提出來(lái)，給下屬定性。這種做法自然導(dǎo)致下屬產(chǎn)生委屈感和不服氣的心態(tài)。聽取了相關(guān)建議之后，仇總采取了完全不同的處理方式：將最終判定的權(quán)力交給下屬，讓他們自己去考慮有沒(méi)有更好的方法來(lái)提升目前的工作績(jī)效；同時(shí)，將一些很重要、很緊急的問(wèn)題匯編出來(lái)，做成幻燈片后再向大家進(jìn)行講解，將跨部門的許多共性問(wèn)題在大家面前進(jìn)行闡述，引導(dǎo)員工自主的思維。 案例中仇總工作方式的調(diào)整和轉(zhuǎn)變，有效地幫助員工逐漸成長(zhǎng)。在這

5、個(gè)過(guò)程中，仇總的角色實(shí)際上發(fā)生了轉(zhuǎn)變，從一個(gè)獨(dú)裁者轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的伙伴，也足以見(jiàn)得在團(tuán)隊(duì)之中，伙伴關(guān)系建立的重要性。 三、提供員工績(jī)效改善建議1.員工績(jī)效不佳的原因?qū)T工績(jī)效不佳的原因進(jìn)行分析，是為其提供績(jī)效改善建議的前提。一般情況下，員工績(jī)效不理想的原因主要涉及能力和態(tài)度兩個(gè)方面。圖1是對(duì)員工績(jī)效不佳原因的分析。 圖1  員工績(jī)效不佳的主要原因示意圖  能力問(wèn)題產(chǎn)生原因。員工自身能力的問(wèn)題具體可歸結(jié)為三方面：一是知識(shí)結(jié)構(gòu)不佳；二是技能欠缺；三是經(jīng)驗(yàn)匱乏。采取措施。面對(duì)能力引起績(jī)效不佳的員工，可以采取兩種有效的措施：第一，調(diào)整其知識(shí)結(jié)構(gòu)，

6、同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)等手段和途徑增補(bǔ)其技能。第二，讓其在工作環(huán)境中盡可能多地嘗試，以豐富其工作經(jīng)驗(yàn)。 要點(diǎn)提示員工自身能力問(wèn)題產(chǎn)生的原因： 知識(shí)結(jié)構(gòu)不佳； 技能欠缺； 缺乏經(jīng)驗(yàn)。  態(tài)度問(wèn)題產(chǎn)生原因。員工出現(xiàn)態(tài)度問(wèn)題，意味其對(duì)工作具有抵觸情緒，屬于不情愿型。產(chǎn)生的原因主要有三方面：第一，自身價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀不相符。第二，在認(rèn)知上與公司存在差異。第三，在情感上對(duì)公司的氛圍以及文化不能接受。采取措施。對(duì)于態(tài)度原因?qū)е聠T工的績(jī)效問(wèn)題，解決的關(guān)鍵在于爭(zhēng)取他們的配合、協(xié)調(diào)與他們的關(guān)系，盡可能地加強(qiáng)溝通。2.企業(yè)管理問(wèn)題分析出現(xiàn)能力問(wèn)題和態(tài)度問(wèn)題的深

7、層次癥結(jié)在于企業(yè)管理的問(wèn)題。關(guān)于企業(yè)管理的問(wèn)題的分析，可通過(guò)案例幫助理解。 推卸責(zé)任 【案例】直線經(jīng)理們的會(huì)議房地產(chǎn)公司召開季度會(huì)議：營(yíng)銷部門的經(jīng)理A說(shuō)：“最近銷售業(yè)績(jī)不好，我們有一定責(zé)任，但是最主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新房型，而且比我們的價(jià)格有吸引力，所以很難有好的銷售業(yè)績(jī)，設(shè)計(jì)部門和工程部門要認(rèn)真總結(jié)?！惫こ滩块T經(jīng)理B說(shuō)：“我們最近一直在和設(shè)計(jì)部門計(jì)劃對(duì)現(xiàn)有的房型結(jié)構(gòu)實(shí)施部分改造，但是我們也有困難，預(yù)算很少，即使是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)削減了！”財(cái)務(wù)經(jīng)理C說(shuō)：“是，我是削減了工程部的預(yù)算，但是要知道，公司的成本在上升，當(dāng)然沒(méi)有多少錢?！边@時(shí)，采購(gòu)經(jīng)理D跳起

8、來(lái)：“我們的采購(gòu)成本是上升了10%，為什么，你們知道嗎？目前的建筑材料全都漲價(jià)了，前幾天公布的建材價(jià)格比上個(gè)月的貴了20%，主要是國(guó)家建設(shè)部提高了現(xiàn)有建材產(chǎn)品的入市標(biāo)準(zhǔn)，材料緊缺呀?！盇、B、C、D：“哦，原來(lái)如此呀，我們大家都已經(jīng)盡力了，哈哈哈！”人力資源經(jīng)理F說(shuō)：“這樣說(shuō)來(lái)，我只好去考核國(guó)家建設(shè)部了！” 從案例可見(jiàn)，將其映射到企業(yè)部的職能部門，當(dāng)遇到問(wèn)題的時(shí)，中層們也往往相互推諉、推卸責(zé)任，最后得到各個(gè)部門都有苦衷的結(jié)果，問(wèn)題卻不了了之。 角色認(rèn)知不清 【案例】工程部經(jīng)理的苦惱某集團(tuán)公司為房地產(chǎn)一級(jí)資質(zhì)企業(yè)，是當(dāng)?shù)刈畲蟮牡禺a(chǎn)企業(yè)，總資產(chǎn)約30億元。該企業(yè)高速成

9、長(zhǎng)于2000年到2005年，目前手中有220萬(wàn)平米的土地儲(chǔ)備。工程部是集團(tuán)公司的重要業(yè)務(wù)部門，共有員工14人。工程部經(jīng)理平時(shí)工作敬業(yè)努力，對(duì)員工的業(yè)務(wù)指導(dǎo)也能到位。但近期，在短短的幾個(gè)月有六名骨干離開了公司。工程部經(jīng)理面臨巨大的壓力，“我也與他們進(jìn)行了溝通，他們因個(gè)人原因離開，我也沒(méi)辦法”。很明顯，六名骨干大多是因其他公司的高額薪酬而離去的，工程部經(jīng)理認(rèn)為薪酬政策是由公司制定的，他已無(wú)能為力。面臨即將到來(lái)的半年度考核，工程部經(jīng)理要在人員管理這一項(xiàng)考核中失分了。工程部經(jīng)理想到了調(diào)換崗位。 從案例可見(jiàn)，工程部經(jīng)理認(rèn)為員工的流失是公司整體的薪酬政策所導(dǎo)致，自己做好本職工作就沒(méi)有責(zé)任。實(shí)際上

10、，這個(gè)經(jīng)理應(yīng)該對(duì)部門員工流失負(fù)主要責(zé)任。作為直線管理者，應(yīng)該明確在員工管理中究竟應(yīng)該扮演什么角色。圖2是員工離職的原因分析與處理策略示意圖。 圖2  員工離職的原因分析與處理策略示意圖 作為直線經(jīng)理，應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)到自己在管理員工的過(guò)程中應(yīng)該扮演的角色，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、應(yīng)對(duì)問(wèn)題，防問(wèn)題的擴(kuò)大，以及應(yīng)用自己的資源和能力來(lái)解決問(wèn)題。在企業(yè)的績(jī)效考核中，想要優(yōu)化和調(diào)整這種現(xiàn)象，關(guān)鍵是做到調(diào)整心態(tài)以及理解自身的工作職責(zé)。 價(jià)值觀念錯(cuò)誤 【案例】老總的轉(zhuǎn)變盛源集團(tuán)是從事出口貿(mào)易的一家企業(yè)，主要產(chǎn)品用于機(jī)場(chǎng)建設(shè)的大型承壓井蓋。集團(tuán)總公司在獨(dú)立經(jīng)營(yíng)之

11、后，與其他幾家民營(yíng)或集體企業(yè)進(jìn)行了控股合作，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司承接訂單，下屬子公司具體生產(chǎn)的運(yùn)作模式，形成了一種優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。該產(chǎn)品的市場(chǎng)前景很好，但由于子公司多為鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，對(duì)質(zhì)量管理的認(rèn)識(shí)不夠，產(chǎn)品持續(xù)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，交付客戶的產(chǎn)品經(jīng)常因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題而被外商索賠。對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，集團(tuán)公司的老總一直督促下屬子公司上馬ISO9000認(rèn)證，但始終得不到子公司老總的認(rèn)同。在這種情況下，集團(tuán)公司的老總聽取了咨詢公司的建議，以旅游的形式帶領(lǐng)下屬子公司的幾位老總到歐洲參觀，主要看集團(tuán)客戶使用其不合格產(chǎn)品的現(xiàn)場(chǎng)。這個(gè)舉措給下屬子公司的老總極大的觸動(dòng)，親眼看到自己辛辛苦苦生產(chǎn)的產(chǎn)品由于達(dá)不到客戶的質(zhì)量要求而被丟棄，并且

12、還要向自己索賠。于是，這幾位老總很快意識(shí)到質(zhì)量管理的重要性，并且在很短時(shí)間進(jìn)行了相應(yīng)的整改。 從案例可見(jiàn)，集團(tuán)子公司的老總產(chǎn)生如此大的轉(zhuǎn)變，在于其擴(kuò)大了認(rèn)知，與客戶之間的信息均等，并且逐步建立起了情感因素。在從事企業(yè)的績(jī)效考核中，當(dāng)某些問(wèn)題存在不足時(shí)，企業(yè)應(yīng)該鼓勵(lì)各個(gè)層面的員工發(fā)表意見(jiàn)，綜合聽取各方面的意見(jiàn)，才有助于達(dá)到結(jié)合改善措施、提升自身業(yè)績(jī)的最終目的。四、招聘與甄選有效性的依據(jù)人員的更替以及流動(dòng)對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作是必不可少的。關(guān)鍵崗位的員工招聘和甄選是企業(yè)人力資源管理的重要容和環(huán)節(jié)。通過(guò)企業(yè)的績(jī)效考核，其考核結(jié)果可以成為招聘與甄選員工的有效依據(jù)。表1是一家地產(chǎn)公司營(yíng)銷人員的績(jī)效

13、考核結(jié)果。 表1  某地產(chǎn)公司營(yíng)銷人員考核數(shù)據(jù)表 工資（萬(wàn)元/年）銷售額（萬(wàn)元/年）大學(xué)生15200高中生10150差別550 從表1可以看出，確定招聘銷售人員是選擇大學(xué)生還是應(yīng)該選擇高中生，從投入產(chǎn)出比來(lái)看，高中生的業(yè)績(jī)要優(yōu)于大學(xué)生，而且要比大學(xué)生更適應(yīng)銷售工作的需要。因此，企業(yè)在招聘和甄選的環(huán)節(jié)，不能以學(xué)歷作為唯一的標(biāo)準(zhǔn)，只有通過(guò)具體分析其績(jī)效指標(biāo)才能獲得最好的結(jié)果。 五、培訓(xùn)與開發(fā)有效性的依據(jù)績(jī)效考核對(duì)于發(fā)現(xiàn)員工的知識(shí)盲點(diǎn)、幫助員工進(jìn)行知識(shí)的沉淀和管理而言，是很有效的方法和途徑。在發(fā)揮績(jī)效考核作用的過(guò)程中，需要注意以下幾方面：1

14、.培訓(xùn)的次數(shù)和容培訓(xùn)是把“雙刃劍”，并非越多越好。對(duì)員工培訓(xùn)得越多，不代表員工提高得就越多，反而會(huì)給其帶來(lái)排斥意識(shí)。在培訓(xùn)時(shí)，需要通過(guò)不斷嘗試，找到對(duì)員工具有針對(duì)性、能夠解決實(shí)際問(wèn)題的課程和容。2.培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)，是指把培訓(xùn)容用于與培訓(xùn)目的背道而馳的方面。以企業(yè)的直線經(jīng)理人為例，他們所掌握的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能相對(duì)較豐富，如果將知識(shí)僅運(yùn)用到如何規(guī)避矛盾方面，也就形成了培訓(xùn)的風(fēng)險(xiǎn)。為了避免培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，企業(yè)在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，一定要明確培訓(xùn)目的，同時(shí)把握對(duì)培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)的控制，使員工真正學(xué)以致用。3.培訓(xùn)與開發(fā)綜合在對(duì)員工實(shí)施績(jī)效管理之后，可以發(fā)現(xiàn)其各自的特長(zhǎng)，找到適合他們類型的工作，為其在組織部建立

15、職業(yè)發(fā)展的通道。在這過(guò)程中，應(yīng)該將培訓(xùn)與開發(fā)有效綜合。 六、晉升與辭退的依據(jù)依據(jù)企業(yè)每年的績(jī)效考核結(jié)果，可以對(duì)不同考核結(jié)果的員工采取以下的方式：第一，A代表優(yōu)秀，可以優(yōu)先或提前晉升。第二，B代表良好，可以正常晉升。第三，C代表稱職，晉升需要延緩一期。第四，D代表不足，需要重新學(xué)習(xí)和考察。第五，E代表不勝任，需要降級(jí)或辭退。 七、淘汰員工的有效工具企業(yè)在進(jìn)行裁員的時(shí)候，應(yīng)該將“裁員”表述成為“加大考核力度”，前者是后者的必然結(jié)果，如此可以體現(xiàn)出企業(yè)的公平精神和策略。實(shí)際上，企業(yè)部的淘汰環(huán)節(jié)有很多，績(jī)效考核僅是其中一個(gè)組成部分。圖3是企業(yè)淘汰環(huán)節(jié)涉及的步驟。 圖3&#

16、160; 企業(yè)中淘汰環(huán)節(jié)所涉及的步驟示意圖 八、薪酬分配的依據(jù)企業(yè)中員工工資和獎(jiǎng)金的發(fā)放，應(yīng)以績(jī)效考核的結(jié)果為參考依據(jù)。圖4是企業(yè)基本獎(jiǎng)勵(lì)模型與靈活運(yùn)用示意圖。 圖4  企業(yè)基本獎(jiǎng)勵(lì)模型與靈活運(yùn)用示意圖 從圖4的模板可見(jiàn)，目標(biāo)完成70%對(duì)應(yīng)的是起薪點(diǎn)；在目標(biāo)完成100%處設(shè)定的是獎(jiǎng)金比例。如果員工都很能輕而易舉地拿到獎(jiǎng)金、完成任務(wù)，就有必要進(jìn)行薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，可以將部分固定工資轉(zhuǎn)化為績(jī)效工資，降低企業(yè)的固定支出成本。 九、試用期員工管理的有效工具績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)在員工的試用期就得到很好的應(yīng)用。1.試用期時(shí)間長(zhǎng)度的設(shè)定企業(yè)對(duì)新

17、進(jìn)員工的試用考核期通常會(huì)設(shè)定兩到三個(gè)月，在試用期結(jié)束時(shí)再通過(guò)某種形式的考核確定該員工的去留。在試用期期間，通常是讓新員工熟悉工作的環(huán)境和容，使其有所考核的容。合理的試用期時(shí)間應(yīng)該在一個(gè)月之。一個(gè)月之后應(yīng)該明確新員工以下的情況：第一，工作的一般能力。第二，擁有的特殊能力。第三，是否適合在公司工作。第四，適合承擔(dān)哪方面的工作。第五，試用期之后是否轉(zhuǎn)正。2.試用期考核的具體方法在較短的試用期實(shí)施考核，確認(rèn)的是新員工工作的一般能力，可采用比較另類的考核方式“拉響假警報(bào)”。所謂“假警報(bào)”，是指人力資源管理者在管理下屬，通過(guò)制造某種假象，考察和評(píng)估下屬潛質(zhì)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的手段。這種手段最大的好處是迅速地鑒別下屬的能力，需要注意的是不能讓考察對(duì)象有所察覺(jué)。 十、員工潛能評(píng)價(jià)與職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)將績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)用于員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)之中，關(guān)鍵是應(yīng)對(duì)和處理好四類員工的職業(yè)發(fā)展問(wèn)題。圖5是四種職業(yè)發(fā)展曲線示意圖。 圖5  四種職業(yè)發(fā)展曲線示意圖 從圖5可見(jiàn)，橫軸代表時(shí)間，縱軸代表業(yè)績(jī)，中間的曲線是某類員工的業(yè)績(jī)狀況隨時(shí)間的變化情況。1.A類員工A類員工的特點(diǎn)：業(yè)績(jī)隨著時(shí)間的延長(zhǎng)穩(wěn)步增長(zhǎng)