星巴克案例分析

1、星巴克創(chuàng)業(yè)案例分析星巴克（Starbucks）是美國(guó)一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國(guó)華盛頓州西雅圖市。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。星巴克出售的不是咖啡，而是人們對(duì)咖啡的體驗(yàn)。”這是星巴克的價(jià)值主張。星巴克創(chuàng)造出的“咖啡之道”使每個(gè)光臨的顧客都有獨(dú)特的體驗(yàn)。通過咖啡這種載體，星巴克把美國(guó)文化中比較細(xì)致、中產(chǎn)階級(jí)的一面和特殊的格調(diào)傳送給顧客，展示了美國(guó)生活中輕松友好的一面。星巴克的發(fā)展史1971年星巴克在西雅圖派克市場(chǎng)成立第一家店，開始經(jīng)營(yíng)咖啡豆和香料業(yè)

2、務(wù)1982年霍華德 · 舒爾茲先生加入星巴克，擔(dān)任市場(chǎng)和零售營(yíng)運(yùn)總監(jiān)1983霍華德參觀了意大利購(gòu)買旅行，看到在西雅圖類似的咖啡酒吧文化，想到將類似的咖啡店文化應(yīng)用到美國(guó)的咖啡文化上。1985年開設(shè)了第一家咖啡酒吧 IL Giornale1987年舒爾茲先生收購(gòu)星巴克，斥資400萬(wàn)美元推動(dòng)星巴克像意式咖啡館轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念經(jīng)營(yíng)自己的咖啡館。1992年星巴克在紐約納斯達(dá)克成功上市，從此進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展階段。1996年第一家北美洲外的星巴克在日本東京開業(yè)。1999年時(shí)，星巴克以810萬(wàn)美元代價(jià)收購(gòu)了泰舒茶(Tazo品牌，2012年11月9日在西雅圖開了首間Tazo茶店。2011年

3、11月星巴克以3000萬(wàn)美元的價(jià)格收購(gòu)了果汁制造商Evolution Fresh Inc。2012年6月5日星巴克以1億美元現(xiàn)金從投資集團(tuán)Next World Group手中收購(gòu)La Boulange Bakery品牌。2012年11月14日星巴克以億美元現(xiàn)金收購(gòu)高檔茶葉集團(tuán)Teavana。星巴克公司2013年1月3日表示，準(zhǔn)備當(dāng)年2月份授權(quán)香港美心集團(tuán)在越南胡志明市開設(shè)第一家星巴克咖啡店。2013年7月，咖啡飲品巨頭星巴克將與法國(guó)達(dá)能集團(tuán)聯(lián)手打造乳酪品牌，進(jìn)軍食品雜貨市場(chǎng)。2014年9月23日星巴克以約9.13億美元收購(gòu)旗下日本業(yè)務(wù)60.5%的股份，包括向合作伙伴Sazaby League收

4、購(gòu)其手上39.5%股份，價(jià)值5.05億美元；及向公眾股東收購(gòu)余下21%股份，涉及4.08億美元，料2015年上半年可完成所有交易資金來(lái)源創(chuàng)立天天咖啡的資金來(lái)源:（1）星巴克同及董事投資了15萬(wàn)，作為天天投資的第一個(gè)投資來(lái)源。（2）朋友投資10萬(wàn)（3）從銀行家普林蒂斯及其客戶手中籌集40萬(wàn)。（4）在經(jīng)過與投資人上百次會(huì)面和計(jì)劃演示后，1985年8月舒爾茨籌到了其計(jì)劃中全部資本165萬(wàn)。轉(zhuǎn)型后的星巴克資金來(lái)源：上市創(chuàng)業(yè)契機(jī)舒爾茲加入星巴克負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷半年后，1983年到米蘭參加商展，他走在街頭，發(fā)現(xiàn)濃縮的咖啡館一家接一家，而且都擠滿了人。意大利人早中晚都會(huì)在咖啡館徘徊片刻才回家，大家一進(jìn)門就像參加

5、朋友聚會(huì)一般，彼此會(huì)在歌劇和音樂聲中相互攀談聊天。蕭茲對(duì)于人的需求的敏感讓他捕捉到了扭轉(zhuǎn)星巴克，也是扭轉(zhuǎn)他自己一生的領(lǐng)悟。什么才是咖啡館能夠真正吸引顧客一來(lái)再來(lái)的主導(dǎo)因素，這是美國(guó)人在家里喝了上百年的咖啡，而星巴克銷售了10多年的咖啡豆也仍無(wú)法體驗(yàn)和總結(jié)出來(lái)的，那就是一種舒適的人文環(huán)境和生活體驗(yàn)更多于對(duì)咖啡本身的消費(fèi)需求。于是，蕭茲把米蘭的經(jīng)驗(yàn)稍作調(diào)整，搬到了美國(guó)，歌劇音樂換成了美國(guó)崇尚流行的爵士樂，在柔和的暖暖的燈光下，恣意流暢在星巴克的是一種悠閑和自在，你可以挑選在看似隨意設(shè)置的舒服柔軟的沙發(fā)或木質(zhì)桌椅前就座，盡情地享受在噪雜和忙亂的工作和生活的節(jié)奏中偷得片刻的閑暇，于是他便創(chuàng)立了天天咖啡

6、店。星巴克為何取得的如此大的成功：1.第三空間的品牌定位星巴克將自己定位于獨(dú)立于家庭和辦公室之外的第三空間，星巴克的目標(biāo)是為中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)為主流的中上階層提供一個(gè)風(fēng)格清新的時(shí)尚社交場(chǎng)所，人們?cè)谛前涂速?gòu)買咖啡的同時(shí)，也購(gòu)買了一種生活方式。2、體驗(yàn)式營(yíng)銷 星巴克公司的經(jīng)營(yíng)理念就是向消費(fèi)者出售對(duì)咖啡的體驗(yàn)，相比之下，優(yōu)質(zhì)的咖啡、完美服務(wù)被列在其次。在星巴克咖啡店里精湛的鋼琴演奏、歐美經(jīng)典的音樂背景、流行時(shí)尚的報(bào)紙雜志、精美的歐式飾品等配套設(shè)施，給消費(fèi)者營(yíng)造高貴、時(shí)尚、浪漫、文化的氛圍，營(yíng)造了一個(gè)除工作單位和家庭以外的新的場(chǎng)所。3、獨(dú)特的店內(nèi)設(shè)計(jì)在設(shè)計(jì)上，星巴克強(qiáng)調(diào)每棟建筑物都有自己的風(fēng)格，而讓星巴克

7、融合到原來(lái)的建筑物中去，而不去破壞建筑物原來(lái)的設(shè)計(jì)，每個(gè)店的設(shè)計(jì)都由美國(guó)總部完成，注重原汁原味。4、獨(dú)特產(chǎn)品策略公司推出代表性產(chǎn)品，并注重市場(chǎng)開發(fā)新口味，推出季節(jié)性菜單和當(dāng)日咖啡，是顧客對(duì)公司的產(chǎn)品長(zhǎng)期關(guān)注并保持新鮮感。產(chǎn)品策略附加價(jià)格策略，高度重視質(zhì)量，銷售相關(guān)配套產(chǎn)品，滿足大眾文化需求，銷售品牌形象。營(yíng)銷戰(zhàn)略1、根據(jù)世界各地不同的市場(chǎng)情況采取靈活的投資與合作模式。星巴克的策略比較靈活，它會(huì)根據(jù)各國(guó)各地的市場(chǎng)情況而采取相應(yīng)的合作模式。以美國(guó)星巴克總部在世界各地星巴克公司中所持股份的比例為依據(jù)，星巴克與世界各地的合作模式主要有四種情況：（1）星巴克占100%股權(quán)，比如在英國(guó)、泰國(guó)和澳大利亞等地

8、；（2）星巴克占50%股權(quán)，比如在日本、韓國(guó)等地；(3星巴克占股權(quán)較少，一般在5%左右，比如在中國(guó)的臺(tái)灣、香港，夏威夷和增資之前的上海等地；(4星巴克不占股份、只是純粹授權(quán)經(jīng)營(yíng)，比如在菲律賓、新加坡、馬來(lái)西亞和北京等地。2、多以直營(yíng)經(jīng)營(yíng)為主。30多年來(lái)，星巴克對(duì)外宣稱其整個(gè)政策都是：堅(jiān)持走公司直營(yíng)店，在全世界都不要加盟店。星巴克為自己的直營(yíng)路子給出的理由是：品牌背后是人在經(jīng)營(yíng)，星巴克嚴(yán)格要求自己的經(jīng)營(yíng)者認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同品牌，強(qiáng)調(diào)動(dòng)作、紀(jì)律、品質(zhì)的一致性；而加盟者都是投資客，他們只把加盟品牌看作賺錢的途徑，可以說(shuō)，他們惟一的目的就是為了賺錢而非經(jīng)營(yíng)品牌。3、口碑營(yíng)銷星巴克給品牌市場(chǎng)營(yíng)銷的傳統(tǒng)

9、理念帶來(lái)的沖擊同星巴克的高速擴(kuò)張一樣引人注目。在各種產(chǎn)品與服務(wù)風(fēng)起云涌的時(shí)代，星巴克公司卻把一種世界上最古老的商品發(fā)展成為與眾不同、持久的、高附加值的品牌。然而，星巴克并沒有使用其他品牌市場(chǎng)戰(zhàn)略中的傳統(tǒng)手段，如鋪天蓋地的廣告宣傳和巨額的促銷預(yù)算。星巴克認(rèn)為，在服務(wù)業(yè)，最重要的行銷管道是分店本身，而不是廣告。如果店里的產(chǎn)品與服務(wù)不夠好，做再多的廣告吸引客人來(lái)，也只是讓他們看到負(fù)面的形象。徐光宇表示，星巴克不愿花費(fèi)龐大的資金做廣告與促銷，但堅(jiān)持每一位員工都擁有最專業(yè)的知識(shí)與服務(wù)熱忱?！拔覀兊膯T工猶如咖啡迷一般，可以對(duì)顧客詳細(xì)解說(shuō)每一種咖啡產(chǎn)品的特性。只有透過一對(duì)一的方式，贏得信任與口碑。這是既經(jīng)濟(jì)

10、又實(shí)惠的做法，也是星巴克的獨(dú)到之處！”4、充分運(yùn)用“體驗(yàn)”。 星巴克認(rèn)為他們的產(chǎn)品不單是咖啡，而且是咖啡店的體驗(yàn)。研究表明：三分之二成功企業(yè)的首要目標(biāo)就是滿足客戶的需求和保持長(zhǎng)久的客戶關(guān)系。相比之下，那些業(yè)績(jī)較差的公司，這方面做得就很不夠，他們更多的精力是放在降低成本和剝離不良資產(chǎn)上。另外，星巴克更擅長(zhǎng)咖啡之外的“體驗(yàn)”：如氣氛管理、個(gè)性化的店內(nèi)設(shè)計(jì)、暖色燈光、柔和音樂等。就像麥當(dāng)勞一直倡導(dǎo)售賣歡樂一樣，星巴克把美式文化逐步分解成可以體驗(yàn)的東西。5、推廣教育消費(fèi)者。在一個(gè)習(xí)慣喝茶的國(guó)度里推廣和普及喝咖啡，首先遇到的是消費(fèi)者情緒上的抵觸。星巴克為此首先著力推廣“教育消費(fèi)”。通過自己的店面，以及到

11、一些公司去開“咖啡教室”，并通過自己的網(wǎng)絡(luò)，星巴克成立了一個(gè)咖啡俱樂部。6、異同的VI及店內(nèi)設(shè)計(jì)。據(jù)了解，在星巴克的美國(guó)總部，有一個(gè)專門的設(shè)計(jì)室，擁有一批專業(yè)的設(shè)計(jì)師和藝術(shù)家，專門設(shè)計(jì)全世界所開出來(lái)的星巴克店鋪。他們?cè)谠O(shè)計(jì)每個(gè)門市的時(shí)候，都會(huì)依據(jù)當(dāng)?shù)氐哪莻€(gè)商圈的特色，然后去思考如何把星巴克融入其中。所以，星巴克的每一家店，在品牌統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，又盡量發(fā)揮了個(gè)性特色。這與麥當(dāng)勞等連鎖品牌強(qiáng)調(diào)所有門店的VI高度統(tǒng)一截然不同。星巴克是如何保持市場(chǎng)占有率主要是差異化策略和創(chuàng)新策略1、星巴克的差異化策略主要體現(xiàn)在體驗(yàn)營(yíng)銷和口碑營(yíng)銷，這2種營(yíng)銷方式是星巴克最具特色的營(yíng)銷策略，也是星巴克在中國(guó)市場(chǎng)穩(wěn)穩(wěn)站住腳跟

12、的不可或缺的一部分。2、創(chuàng)新策略（1）全球化設(shè)計(jì)創(chuàng)新 星巴克的設(shè)計(jì)風(fēng)格主要通過體現(xiàn)美感和融入本地元素，一方面創(chuàng)造了和諧，一方面也創(chuàng)造了對(duì)比。 （2）服務(wù)方式創(chuàng)新 星巴克隨行卡 星巴克在美國(guó)和臺(tái)灣推出可預(yù)付卡式的星巴克隨行卡，可以減少顧客攜帶現(xiàn)金以及找零的麻煩。 全球化無(wú)線上網(wǎng)服務(wù) 星巴克的目標(biāo)是建立一個(gè)寬頻互聯(lián)網(wǎng)連接，讓顧客可以透過網(wǎng)絡(luò)服務(wù)了解世界各地的星巴克。 （3）產(chǎn)品創(chuàng)新 星巴克針對(duì)中國(guó)的傳統(tǒng)和特點(diǎn)，為迎合中國(guó)人的口味，推出許多適合中國(guó)人的咖啡；星巴克試圖把中國(guó)傳統(tǒng)文化巧妙地融入到星巴克可的品牌個(gè)性中。近年來(lái)

13、，星巴克開始販賣速溶咖啡，擴(kuò)大客戶群體增大銷量。開展多元化產(chǎn)品，星巴克最近像茶葉市場(chǎng)進(jìn)軍。 （4）定位創(chuàng)新 星巴克不斷融入各地不同的文化，在各地設(shè)立結(jié)合當(dāng)?shù)仫L(fēng)土民情的據(jù)點(diǎn)，邀請(qǐng)消費(fèi)者來(lái)店體驗(yàn)獨(dú)特的星巴克文化，為此，星巴克需不斷地定位創(chuàng)新，以吸引到更多的消費(fèi)者；  （5）經(jīng)營(yíng)策略聯(lián)盟 星巴克-聯(lián)合航空公司 聯(lián)合航空公司能使星巴克將北美洲的主要市場(chǎng)連接起來(lái)，而且也是星巴克能在海外主要市場(chǎng)有效創(chuàng)立起試驗(yàn)機(jī)制。 星巴克-百事可樂公司星冰樂是星巴克與百事可樂合作生產(chǎn)的一種咖啡冷飲，百事可樂幫助星巴克進(jìn)行產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)、與市場(chǎng)投放。而

14、百事可樂也利用星巴克在咖啡界的聲譽(yù)，提高產(chǎn)品形象，雙方合作皆能互惠互利。 星巴克-首都唱片公司 AEI音樂網(wǎng)長(zhǎng)久以來(lái)和星巴克保持合作關(guān)系，并為星巴克錄制“每月音樂帶”，供店面播放。AEI音樂網(wǎng)為星巴克制作了幾卷音樂帶，都頗受好評(píng)，并且贏得無(wú)數(shù)贊賞。 星巴克-7-11連鎖超市 7-11推出“咖啡精品預(yù)購(gòu)雜志”，并個(gè)人化的方向設(shè)計(jì)，內(nèi)容涵蓋暢銷咖啡、隨行杯、咖啡蛋卷等限量預(yù)購(gòu)產(chǎn)品。利用7-11的通路，將優(yōu)質(zhì)的東西便利帶給消費(fèi)者，讓消費(fèi)者不管在哪，都能享受到獨(dú)特的星巴克體驗(yàn)。星巴克在中國(guó)的發(fā)展面臨的問題多元化的失敗，擴(kuò)張過快引起的品牌價(jià)值和選址城市分布的不均，文化沖突，產(chǎn)品質(zhì)量上的問題。采用云南的咖啡豆以及將牛奶供應(yīng)商由雀巢改為蒙牛也引起了不滿。從消費(fèi)這角度出發(fā)：價(jià)格過高，并且由于星巴克倡導(dǎo)第三方空間定位，導(dǎo)致了店內(nèi)滯留顧客群很大，在消費(fèi)高峰期時(shí)，導(dǎo)致很多顧客沒有位置，而且環(huán)境吵鬧。啟示1、重視企業(yè)文化建設(shè)。一個(gè)企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)正確的原則，不能為了短期逆的利益而犧牲這個(gè)正確的原則，就像星巴克始終堅(jiān)持“提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)、經(jīng)營(yíng)品牌”這一原則一樣，形成獨(dú)特的企業(yè)文化，這樣的企業(yè)才能取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。2、注重品牌意識(shí)。品牌，是人們對(duì)一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品、售后服務(wù)、文化價(jià)值的一種評(píng)價(jià)和認(rèn)知，是一種信任。3、混合與模仿的強(qiáng)大力量。星巴克是一