人力資源規(guī)劃程序

1、一、員工隊伍分析主要包括：員工數(shù)量、員工結(jié)構(gòu)、員工費用、員工技能、員工流動性（含員工招聘、人才流失和冗員淘汰）類別指標(biāo)項指標(biāo)定義指標(biāo)解釋員工數(shù)量與結(jié)構(gòu)（1、管理人員、業(yè)務(wù)人員、行政人員之間的比例關(guān)系；2、員工學(xué)歷構(gòu)成；3、員工年齡構(gòu)成總行占全行員工比例管理人員數(shù)量與比例折合全日制員工總數(shù)/管理人員數(shù)量備注：管理人員范圍界定要清楚管理人員比例反映了每個管理者管理的員工數(shù)量，即控制幅度。傳統(tǒng)認(rèn)為管理者應(yīng)該可以有效控制和管理7-8人，工作的類型不同，行業(yè)不同會有顯著的不同。在現(xiàn)在，由于每個雇員工作主動性增強，這一數(shù)字將有所增加。數(shù)字的高低反映了管理效率員工學(xué)歷構(gòu)成大專以下學(xué)歷人員、大專及以上學(xué)歷人員

2、，數(shù)字高低反映員工隊伍素質(zhì)高低員工年齡構(gòu)成30歲以下；31-40；41-50；50歲以上反映員工隊伍年輕程度，未來5年退休的比率。員工費用薪酬福利占營業(yè)收入的比例（薪酬費用+福利費用）/收入該指標(biāo)反映了公司薪酬福利支出的經(jīng)濟性，理想狀態(tài)是25百分位，也反映了公司進一步增加員工薪酬福利的空間薪酬福利占營業(yè)支出的比例（薪酬費用+福利費用）/支出該指標(biāo)反映了當(dāng)需要加強費用控制時，是否應(yīng)主要從控制人員費用入手，理想狀態(tài)是25百分位。數(shù)字高低說明：一方面公司是否存在增加薪酬和福利的空間；另一方面說明控制人員費用是否是公司節(jié)減支出的最主要的方面。福利費用占薪酬費用的比例福利費用/薪酬費用該指標(biāo)反映員工總收

3、入的構(gòu)成，理想狀態(tài)是25百分位。數(shù)字高低反映人員費用支出結(jié)構(gòu)是否合理員工技能人均營業(yè)收入營業(yè)收入/折合全日制員工總數(shù)該指標(biāo)是衡量員工生產(chǎn)率的基本測量，理想狀態(tài)是75百分位。數(shù)字高低反映生產(chǎn)率提升空間。人均稅前利潤稅前利潤/折合全日制員工總數(shù)該項指標(biāo)反映了企業(yè)的生產(chǎn)力和費用控制情況。反映了組織的效率、公司戰(zhàn)略的有效性和公司目標(biāo)的實現(xiàn)情況，是綜合反映收入和成本費用因素的最好的指標(biāo)。人力資本投資回報率（營業(yè)收入-（營業(yè)支出-薪酬費用-福利費用）/（薪酬費用+福利費用）人力資本回報率反映公司在雇員身上財務(wù)投資的回報率。理想狀態(tài)是75百分位。數(shù)字的高低反映加大人力資本投資是否能夠進一步公司利潤總額。員工

4、流動性員工退休率員工辭職率反映公司對員工的吸引力，保留員工的能力。員工淘汰率反映公司新陳代謝水平，員工隊伍活力程度。二、人員需求預(yù)測方法：1、基于財務(wù)指標(biāo)，如利潤；2、基于管理職能；3、基于業(yè)務(wù)。三、在考慮內(nèi)部流動性、人員離職率、員工年齡結(jié)構(gòu)目標(biāo)等的基礎(chǔ)上，根據(jù)當(dāng)前員工數(shù)量和預(yù)測的員工數(shù)量，確定公司未來一段時間內(nèi)人員招聘和冗員淘汰的目標(biāo)。四、在總量規(guī)劃的基礎(chǔ)上，需要將員工根據(jù)工作的難度和重要性進行分類。進一步制定關(guān)鍵員工隊伍規(guī)劃。核心的工作，需要2-3年才能掌握工作容易完成但是需要組織內(nèi)部人員完成兼職人員就可以完成低難度高最好讓外部的專業(yè)機構(gòu)完成最高領(lǐng)導(dǎo)者的助理低高重要性四、判斷關(guān)鍵員工的標(biāo)準(zhǔn)

5、1、重要性：該職位對實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)起重要作用；這意味著該職位的業(yè)績好壞，對企業(yè)目標(biāo)和效益影響很大；或該職位在企業(yè)政策控制、程序運行中起關(guān)鍵作用。2、難度：對該職位上崗者要求知識面寬、經(jīng)驗豐富；培養(yǎng)周期較長；雖然不是重要職位，但是專業(yè)特殊，比較難以找到替代者。通常一個企業(yè)關(guān)鍵員工的比例為：企業(yè)高層管核心人員約占1%，其他關(guān)鍵人員約占20%-25%。五、客戶經(jīng)理隊伍規(guī)劃舉例：工作步驟1.分析現(xiàn)有客戶經(jīng)理隊伍4.3進行費用預(yù)算4.2制定每類人員的招聘或裁減計劃3.5分析轉(zhuǎn)崗率對現(xiàn)有員工隊伍的影響4.1計算每類客戶經(jīng)理的數(shù)量與現(xiàn)有人員的差距3.4分析退休率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.3分析淘汰率

6、對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.2分析晉升率對現(xiàn)有員工隊伍的影響3.1分析離職率對現(xiàn)有員工隊伍的影響2.3確定各類人員的數(shù)量2.2根據(jù)未來的技能組合要求確定各類人員的比例2.1根據(jù)未來5年的利潤要求和每類人員的人均創(chuàng)利倍數(shù)預(yù)測總量1.3計算每類人員的離職率、晉升率、淘汰率、退休率和轉(zhuǎn)崗率1.2根據(jù)現(xiàn)有數(shù)據(jù)分析三類人員比例關(guān)系1.1業(yè)務(wù)人員分類：客戶經(jīng)理助理、客戶經(jīng)理、高級客戶經(jīng)理具體內(nèi)容2.制定未來5年客戶經(jīng)理隊伍需求預(yù)測3.客戶經(jīng)理隊伍流動性分析4.制定招聘或裁減計劃六、對于人力資源規(guī)劃的管理模式按照總部與分公司之間管控的緊密程度，總部的人力資源管理可分為四種模式。1.總部通過人力資源管理政策的指導(dǎo)

7、更好地貫徹實施總部人才管理策略，便于人才流動2.總部與子公司在人力資源管理方面分工明確，效率提高3.總部對分子公司的控制度加強政策指導(dǎo)型操作指導(dǎo)型1.總部對分子公司基本沒有管控，或者只有框架性的政策指導(dǎo)2.分子公司自行決定并實施各自的人力資源策略及運作方法1.總部不僅對分子公司進行人力資源管理政策的指導(dǎo)并在具體操作層面上給予指導(dǎo)2.分子公司在人力資源管理政策和具體操作上均比較統(tǒng)一特點松散管理型全面管理型1.總部對分子公司進行人力資源管理政策的指導(dǎo)2.分子公司在總部統(tǒng)一人力資源政策下進行各自的管理操作1.總部對分子公司的人力資源進行直接管理2.分子公司只需要在總部的管理下具體執(zhí)行各分子公司完全按

8、照自身特點針對性的決定其人力資源管理策略和模式優(yōu)點1.各總公司間能夠保持人力資源管理政策的一致性，便于人才的流動2.提高總部對子公司的管控力度1.完全地貫徹執(zhí)行總部的人力資源管理政策2.公司內(nèi)部的人力資源管理具有完全的一致性1.不同的人力資源管理模式阻礙全公司間的人員流動2.造成類似業(yè)務(wù)單元間的不公平3.總部對子公司控制力度弱缺點人力資源規(guī)劃方案人力資源管理工作案例公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃模板鞍山明達(dá)集團人力資源規(guī)劃方案七、決定人力資源目標(biāo)1、為達(dá)成組織目標(biāo)，需要多少人力？2、為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種專長人力？3、為達(dá)成組織目標(biāo)，何時需要上述人力？4、為達(dá)成組織目標(biāo)，需要何種組織結(jié)構(gòu)？5、為達(dá)成組

9、織目標(biāo)，需要何種企業(yè)文化？6、未來公司需要多少員工？7、公司需要那些技能？8、公司人力資源流動儲備如何？9、公司的員工流動率多大？10、員工的年齡結(jié)構(gòu)怎樣？公司需要什么樣的？11、公司該培養(yǎng)自己的員工，還是雇傭有經(jīng)驗的員工？12、公司要擴張需要那些方面的人才？13、公司兼并其他企業(yè)，被兼并企業(yè)的人員如何處置？14、企業(yè)文化如何融入？八、管理人員接續(xù)計劃1、替換單法銷售部副總經(jīng)理50歲吳大維5年45歲1周志新銷售部經(jīng)理乙41歲2朱仁明市場部經(jīng)理丙36歲3陳曉東銷售助理丙45歲緊急繼任者周志新銷售部經(jīng)理2、管理者繼任圖總裁人事副總裁K艾迪生C胡斯S弗蘭奇執(zhí)行副總裁營銷副總裁財務(wù)副總裁現(xiàn)職表現(xiàn)杰出滿

10、意需要改進晉升潛力具備條件需培訓(xùn)不確定九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行原則1、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃以及具體的人力資源計劃。2、螺旋式上升原則：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃并非一勞永逸，企業(yè)每年都需要制定新的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，即各類人員計劃都會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化、戰(zhàn)略改變而改變，同時他們又是在過缺的基礎(chǔ)上制定的，且一年將比一年準(zhǔn)確、有效。3、制度化原則：一是技術(shù)層面，即各種定性和定量的人力資源戰(zhàn)略技術(shù)；二是制度層面，一方面是將人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制度化；另一方面是制定、調(diào)整人力資源管理制度的方向、原則，從機制的角度理順人力資源各個系統(tǒng)之間的關(guān)系。4、人才梯隊的原則：從人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中

11、建立人才梯隊，從而保障人才的層層供給。5、關(guān)鍵人才有限規(guī)劃的原則：對企業(yè)中的核心人員或骨干人員應(yīng)首先進行規(guī)劃，即設(shè)計此類人員的晉升、加薪、替補等通道，以保證此類人員的充足供應(yīng)。十、人力資源需求預(yù)測的方法1、工作量分析法2、貢獻度分析法人力貢獻度人效全員人效（月）=平均營業(yè)額/總?cè)藬?shù)業(yè)務(wù)人效（月）=平均營業(yè)額/業(yè)務(wù)人數(shù)生產(chǎn)人效（月）=平均營業(yè)額/直接生產(chǎn)人數(shù)3、趨勢分析法4、比率分析法5、相關(guān)分析法6、管理人員判斷法7、德爾菲法十一、人力編制的方法1、全員編制（月）=預(yù)計平均營業(yè)額/預(yù)計平均全員人效2、業(yè)務(wù)編制（月）=預(yù)計平均營業(yè)額/預(yù)計平均業(yè)務(wù)人效3、生產(chǎn)編制（月）=預(yù)計平均營業(yè)額/預(yù)計平均生

12、產(chǎn)人效4、行政編制+研發(fā)編制（以比例分配）=全員編制-業(yè)務(wù)編制紅星集團未來35年人力資源規(guī)劃方案全一、公司人力資源現(xiàn)狀盤點截止至2004年9月30日，公司有在職員工1378人。1、員工年齡結(jié)構(gòu)20-25歲員工92人；26-30歲的員工320人；31-35歲員工的377人；36-40歲員工 人 ；41-45歲員工 人；46-50歲員工 人；51-55歲員工 人；55-60歲員工 人。表一：公司員工年齡結(jié)構(gòu)表年齡段20-2526-3031-3536-4041-4546-5051-5556-60人數(shù)占比2、員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)小學(xué)學(xué)歷 人；初中學(xué)歷 人；高中（含職高）學(xué)歷 人；技校（含中專） 人；大專學(xué)歷

13、人；大學(xué)學(xué)歷 人。表二公司員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)表學(xué)歷層次小學(xué)初中高中（含職高）技校（含中專）大專大學(xué)研究生博士人數(shù)占比3、員工職位分類情況高層領(lǐng)導(dǎo)者 人；中層管理者 人；應(yīng)用技術(shù)類 人；專業(yè)支持類 人；行政服務(wù)類 人；研發(fā)類 人；資源調(diào)劑類 人；銷售類 人；市場類 人；銷售服務(wù)類 人；生產(chǎn)支持類 人；技術(shù)工人 人；操作工 人；尚在實習(xí)期，為確定職位的 人。表三 公司員工職位分類情況表職位族/類人數(shù)占比4、員工職稱結(jié)構(gòu)至2004年9月共有各類專業(yè)技術(shù)人員 人，其中高級職稱的 人；中級職稱的 人；初級職稱的 人。表四 公司專業(yè)技術(shù)人員情況統(tǒng)計表資格名稱人數(shù)5、生產(chǎn)分廠職位統(tǒng)計公司六大生產(chǎn)分廠共有員工 人，

14、占全公司員工總數(shù) %，各生產(chǎn)廠職位構(gòu)成情況及人數(shù)統(tǒng)計如下：表五各生產(chǎn)分廠職位結(jié)構(gòu)表職位族/層級各生產(chǎn)分廠職位及人數(shù)分布情況部門ABC中層管理者中層管理者應(yīng)用技術(shù)類應(yīng)用技術(shù)類應(yīng)用技術(shù)類生產(chǎn)支持類生產(chǎn)支持類行政服務(wù)類技術(shù)工技術(shù)工技術(shù)工技術(shù)工操作工操作工操作工操作工實習(xí)期6、生產(chǎn)分廠員工年齡統(tǒng)計表六 各生產(chǎn)分廠員工年齡機構(gòu)表年齡段各生產(chǎn)分廠職位及人數(shù)分布情況ABC20-2526-3031-3536-4041-4546-5051-5556-607各生產(chǎn)分廠員工學(xué)歷構(gòu)成統(tǒng)計表七 各生產(chǎn)分廠員工學(xué)歷構(gòu)成表學(xué)歷層次各生產(chǎn)分廠職位及人數(shù)分布情況ABC小學(xué)初中高中（含職高）技校中專大專大學(xué)碩士博士8、2001年

15、-2004年9月公司離職人員（解除勞動合同人員）信息匯總表八（1）2001年公司離職人員信息匯總表姓名年齡原部門/崗位最高學(xué)歷所學(xué)專業(yè)職稱二、公司人力資源理念公司人力資源理念是：人是一切物質(zhì)和精神財富的創(chuàng)造者，是企業(yè)發(fā)展振興的力量源泉，企業(yè)的一切管理活動，始終遵循以人為本的管理思想；同時倡導(dǎo)終身學(xué)習(xí)，不斷為員工創(chuàng)造實現(xiàn)職業(yè)理想的機會，掌握終生就業(yè)的本領(lǐng)?！耙匀藶楸尽钡墓芾硭枷?，為開拓者搭建成功的階梯，為進取者提供創(chuàng)業(yè)的舞臺，創(chuàng)造條件成就員工的理想，為員工創(chuàng)造施展才華的機會，提供充分發(fā)揮自身潛能和實現(xiàn)自我價值的空間。堅持“不拘一格”的用人思想，按照“給機會、壓擔(dān)子、看實績”的原則，打破學(xué)歷、職稱

16、、性別、職務(wù)和一切人為的屏障，實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制。堅持“一手放權(quán)、一手監(jiān)督”的授權(quán)之道，組織與個人之間既充分信任又決不放縱。一切管理行為都以人為中心，突破形式主義把簡單問題復(fù)雜化的局限，從實際出發(fā)，刪繁就簡。四、公司人力資源戰(zhàn)略和策略根據(jù)公司人力資源現(xiàn)狀，結(jié)合面向未來的發(fā)展戰(zhàn)略，公司的人力資源戰(zhàn)略是：一定時期內(nèi)，公司機制的作用大于人的作用；要建立發(fā)展、發(fā)揮大多數(shù)人能力的作用，而不是強調(diào)“明星作用”。配合公司向市場化轉(zhuǎn)型的經(jīng)營戰(zhàn)略，在管理體系中也引入市場概念，提倡開放，認(rèn)可競爭，鼓勵市場認(rèn)可的職業(yè)化精神。將關(guān)鍵人才作為公司級資源統(tǒng)一進行整合和調(diào)配；人力資源政策必須有利于促進

17、其內(nèi)部流動。在將現(xiàn)有基礎(chǔ)管理進行優(yōu)化、固化的基礎(chǔ)上，需要將關(guān)注點更多地投入如何通過人力資源管理體現(xiàn)公司的價值導(dǎo)向策略是：關(guān)鍵人才繼續(xù)以內(nèi)部培養(yǎng)為主，適當(dāng)引進職業(yè)化人才；同時考慮更有效地利用外部人力資源。以市場和客戶為出發(fā)點，以流程為基礎(chǔ)，強化內(nèi)部客戶概念，強化協(xié)作；營造團隊文化，鼓勵團隊績效、團隊能力。重視長期績效，短期效益服從于長期績效；強調(diào)對人的素質(zhì)開發(fā)和培養(yǎng)。側(cè)重非經(jīng)濟性激勵，適當(dāng)提升經(jīng)濟性激勵的水準(zhǔn)和有效性。四、公司人力資源規(guī)劃（一）公司人員定編規(guī)劃公司現(xiàn)有員工 人，內(nèi)退員工 人。至2005年末，公司員工預(yù)計需要 人，減員 人。（按2002年公司與全省平均水平相比，達(dá)到平均水平的人工成

18、本線，公司必須減員 人）宏觀定編制：現(xiàn)狀：領(lǐng)導(dǎo)管理族占 %、生產(chǎn)支持族占 %、職能支持族占 %、技術(shù)族占 %、生產(chǎn)族占 %、市場營銷族占 %、后勤服務(wù)族占 %。規(guī)劃：至2007年，領(lǐng)導(dǎo)管理族占 %、生產(chǎn)支持族占 %、職能支持族占 %、技術(shù)族占 %、生產(chǎn)族占 %、市場營銷族占 %、后勤服務(wù)族占 %。具體規(guī)劃：1、營銷中心：按現(xiàn)行編制有 人，不考慮市場部、營銷部人員數(shù)量，至2005年預(yù)計設(shè)置40人。部門名稱現(xiàn)有人數(shù)2005年計劃定編制2007計劃定編制合計2、制造中心：（現(xiàn)有定編為 人，實有人數(shù)為 人，預(yù)計至2005年末編制數(shù)調(diào)整為 人，實有人數(shù)按定編人數(shù)配全。）即制造中心2005年人員預(yù)計可調(diào)劑

19、出20人，若按現(xiàn)有人員確定編制，則可調(diào)劑出至少 人。（1）、合理確定定編（2）、通過對 系統(tǒng)進行技術(shù)改造，減少人員職數(shù)計 人。部門名稱現(xiàn)有人數(shù)現(xiàn)有定編2005年計劃定編制2007計劃定編制合計3、支持中心職能支持部門：現(xiàn)有 人，預(yù)計2005年縮減至 人。（1）減員增效（2）行政管理部駐昆辦事處劃轉(zhuǎn)，縮減5人。部門名稱現(xiàn)有人數(shù)現(xiàn)有定編2005年計劃定編制2007計劃定編制合計4、支持中心黨群部門：現(xiàn)有 人，預(yù)計2005年縮減至 人。（1）保衛(wèi)部門工作劃轉(zhuǎn)，縮減 人（2）減員增效部門名稱現(xiàn)有人數(shù)現(xiàn)有定編2005年計劃定編制2007計劃定編制合計5、支持中心后勤部門：現(xiàn)有 人，預(yù)計2005年縮減至

20、人。（1）部分業(yè)務(wù)人員劃轉(zhuǎn)到公司本部（2）綜發(fā)公司進行改制部門名稱現(xiàn)有人數(shù)現(xiàn)有定編2005年計劃定編制2007計劃定編制合計（二）職位編制規(guī)劃在第（一）定編制規(guī)劃的基礎(chǔ)上進行1、領(lǐng)導(dǎo)管理族職位編制規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)管理族高層領(lǐng)導(dǎo)者三層級現(xiàn)有 人，二層級現(xiàn)有 人，一層級現(xiàn)由二層級兼職。（營銷及制造總監(jiān)職位暫不設(shè)置，2007年規(guī)劃設(shè)置財務(wù)總監(jiān)及行政總監(jiān)職位）領(lǐng)導(dǎo)管理族中中層管理者三層級現(xiàn)有 人，至2007年規(guī)劃編制維持不變；二層級現(xiàn)有 人，至2007年規(guī)劃編制縮減2個編制（綜發(fā)公司改制，相關(guān)職能重新分配）；一層級現(xiàn)有 人，至2007年規(guī)劃編制 人（綜發(fā)公司改制后，醫(yī)院縮減、門衛(wèi)管理工作的劃轉(zhuǎn)、駐昆辦業(yè)務(wù)的劃

21、轉(zhuǎn)）。2、職能支持族職位編制規(guī)劃（注：職位定位為一層級的職位，職位規(guī)劃不在此列）職能支持族專業(yè)支持類現(xiàn)無四層級職位，至2007年規(guī)劃編制設(shè)置3各職位（人力資源管理、資產(chǎn)財務(wù)管理、信息管理）；行政服務(wù)類維持現(xiàn)有編制不變。三層級職位現(xiàn)有人員：基本保持不變。二層級職位現(xiàn)有人員：為保證一層級人員的職業(yè)發(fā)展空間及保證二層級人員的合理流動，設(shè)置此層級人數(shù)為一、二層級總?cè)藬?shù)的80%。一層級職位現(xiàn)有人員：符合一層級規(guī)定的員工嚴(yán)格執(zhí)行職位定位；同時為保證一層級人員的職業(yè)發(fā)展空間及保證各層級人員的合理流動，設(shè)置此層級人數(shù)為一、二層級總?cè)藬?shù)的20%。3、技術(shù)族職位編制規(guī)劃：技術(shù)族應(yīng)用技術(shù)類及研發(fā)類目前均無四層級職位

22、，至2007年規(guī)劃編制設(shè)置2個職位（技術(shù)專家）三層級職位現(xiàn)有3個，（研發(fā)類1個、應(yīng)用技術(shù)類2個），至2006年規(guī)劃增加職位各1個，至2007年規(guī)劃編制各增加設(shè)置2個。二層級職位現(xiàn)有 人，至2005年規(guī)劃增加10個，至2007年規(guī)劃增加30個。為保證一層級人員的職業(yè)發(fā)展空間及保證二層級人員的合理流動，設(shè)置此層級人數(shù)為一、二層級總?cè)藬?shù)的80%。一層級職位現(xiàn)有 人，至2005年規(guī)劃增加10個，至2007年規(guī)劃增加20個。為保證一層級人員的職業(yè)發(fā)展空間及保證二層級人員的合理流動，設(shè)置此層級人數(shù)為一、二層級總?cè)藬?shù)的20%。4、市場營銷族職位編制規(guī)劃5、資源調(diào)劑族市場營銷族職位編制規(guī)劃6、生產(chǎn)族職位編制規(guī)劃生產(chǎn)族現(xiàn)有四層級職位 個（工段長），計劃與2005年增加資深操作專家8