全球零售銀行報(bào)告

1、2021年全球零售銀行業(yè)報(bào)告挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)2021年7月Thorsten Brackert、Chaojung Chen、Jorge Colado、Bharat Poddar、Muriel Dupas、AndyMaguire、Holger Sachse、Sam Stewart、Juan Uribe、Monica Wegner波士頓咨詢公司（BCG）與商界以及社會(huì)領(lǐng)袖攜手并肩，幫助他們?cè)趹?yīng)對(duì)最嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的同時(shí)，把握千載難逢的絕佳機(jī)遇。自1963年成立伊始，BCG便成為商業(yè)戰(zhàn)略的開(kāi)拓者和引領(lǐng)者。如今，BCG致力于幫助客戶啟動(dòng)和落實(shí)整體轉(zhuǎn)型，使所有利益相關(guān)方受益賦能組織增長(zhǎng)、打造可

2、持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、發(fā)揮積極的社會(huì)影響力。BCG復(fù)合多樣的國(guó)際化團(tuán)隊(duì)能夠?yàn)榭蛻籼峁┥詈竦男袠I(yè)知識(shí)、職能專長(zhǎng)和深刻洞察，激發(fā)組織變革。BCG基于最前沿的技術(shù)和構(gòu)思，結(jié)合企業(yè)數(shù)字化創(chuàng)新實(shí)踐，為客戶量身打造符合其商業(yè)目標(biāo)的解決方案。BCG創(chuàng)立的獨(dú)特合作模式，與客戶組織的各個(gè)層面緊密協(xié)作，幫助客戶實(shí)現(xiàn)卓越發(fā)展，打造更美好的明天。目錄05 | 挑戰(zhàn)迫在眉睫07 | 收入面臨壓力11 | 客戶數(shù)字化加速15 | 成本結(jié)構(gòu)變革17 | 從前端到后端，打造數(shù)字化價(jià)值流22 | 運(yùn)營(yíng)模式重塑29 | 行動(dòng)刻不容緩3挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)三大挑戰(zhàn)定義零售銀行的未來(lái)3年全球零售銀行業(yè)收入恢復(fù)至2019年水

3、平所需的時(shí)間30%新冠疫情期間，全球使用手機(jī)銀行的人數(shù)增加比例，且未來(lái)將進(jìn)一步增加2倍領(lǐng)先零售銀行與一般零售銀行的效率對(duì)比來(lái)源：BCG分析。波士頓咨詢公司4Chapter or Section Start Page with author bio and one column挑戰(zhàn)迫在眉睫疫情以來(lái)，全球零售銀行業(yè)迅速、敏捷并充滿使命感地應(yīng)對(duì)危機(jī)，同時(shí)堅(jiān)守對(duì)環(huán)境、社會(huì)和公司治理目標(biāo)?？蛻艟蛹腋綦x，銀行也關(guān)閉或開(kāi)展網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型，將資源和客戶遷移至遠(yuǎn)程或數(shù)字化渠道。隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)步步逼近，銀行迅速采取措施改善財(cái)務(wù)狀況。為幫助陷入財(cái)務(wù)困境的客戶渡過(guò)危機(jī)，銀行還向客戶提供貸款延期和暫緩還貸服務(wù)。這一切都發(fā)生在幾

4、個(gè)星期的時(shí)間內(nèi)。5挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)但那已是過(guò)去時(shí)。現(xiàn)在，新常態(tài)正在形成，銀行正面臨挑戰(zhàn)。疫情的沖擊加速了變革，同時(shí)激發(fā)了新的變化。金融機(jī)構(gòu)的收入正面臨壓力，全球銀行收入池遭受重創(chuàng)。在最樂(lè)觀的情形下，收入池直到2022年才會(huì)恢復(fù)到疫情前的水平。或許最重要的是，零售銀行需要重新審視、重新塑造成本結(jié)構(gòu)，而且需要立刻行動(dòng)。當(dāng)前的成本結(jié)構(gòu)已不可持續(xù)。零售銀行必須走向數(shù)字化，從前端到后端，圍繞價(jià)值流進(jìn)行。價(jià)值流是銀行開(kāi)展的用以滿足客戶需求的一系列增值活動(dòng)。大多數(shù)銀行優(yōu)先開(kāi)展部分?jǐn)?shù)字化舉措（通常關(guān)注前端職能，因?yàn)檫@些職能可以更明顯地影響客戶），卻沒(méi)有在成本控制和風(fēng)控（后端或內(nèi)部流程）上投

5、入同等努力，結(jié)果客戶的數(shù)字化體驗(yàn)雖然得到改善，客戶也獲得了新選擇與新功能，但銀行的固定成本（主要與網(wǎng)點(diǎn)、辦公場(chǎng)所等房地產(chǎn)成本相關(guān)）卻絲毫沒(méi)有降低。如果不調(diào)整成本，銀行數(shù)字化舉措的變現(xiàn)就會(huì)舉步維艱?？蛻暨w移至數(shù)字化渠道的速度比以往更快。網(wǎng)上銀行的使用率增加了23%，手機(jī)移動(dòng)銀行的使用率增加了30%。這些變化很可能是永久性的，與危機(jī)前的趨勢(shì)相比，客戶向數(shù)字化渠道遷移的速度快了3到4年。隨著客戶不斷向線上渠道遷移，銀行作為客戶與金融服務(wù)之間的媒介，其角色逐漸變得岌岌可危。堆棧式的行業(yè)格局正在形成，每一層都有不同類型的市場(chǎng)參與者在開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)。非銀新興金融機(jī)構(gòu)異軍突起，在客戶關(guān)系與渠道分銷領(lǐng)域大放異彩，給

6、多種銀行產(chǎn)品的銷售帶來(lái)威脅。本報(bào)告梳理了零售銀行亟需著手開(kāi)展的行動(dòng)。波士頓咨詢公司6收入承受壓力新經(jīng)濟(jì)形態(tài)的到來(lái)給銀行帶來(lái)了收入難題。我們根據(jù)不同的全球GDP預(yù)測(cè)，為零售銀行繪制了三種收入情景?？焖俜磸棥Ｔ诳焖俜磸椙榫跋?，GDP V型復(fù)蘇，于2021年恢復(fù)到2019年水平。就業(yè)迅速反彈至疫情前水平。全球貿(mào)易回升，抵消甚至超過(guò)短期收入損失，消費(fèi)者信心也恢復(fù)到疫情前水平。由于政府支持和宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境復(fù)蘇，大規(guī)模的壞賬損失并未發(fā)生。銀行到2022年可以補(bǔ)回收入損失。7挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)未來(lái)四年預(yù)計(jì)收入增長(zhǎng)乏力全球零售與私人銀行客戶業(yè)務(wù)收入（10億美元）3,000快速反彈緩慢復(fù)蘇2,5

7、00新冠疫情前深遠(yuǎn)影響2,0001,5001,00020142015201620172018201920202021202220232024年復(fù)合增長(zhǎng)率20192024 （%）2.81.01.12,586全球零售與私人銀行客戶業(yè)務(wù)收入（10億美元）2,3712,2542,1322019快速反彈緩慢復(fù)蘇深遠(yuǎn)影響2024年情景預(yù)測(cè)來(lái)源：2020年9月BCG銀行業(yè)資料庫(kù)。緩慢復(fù)蘇。在緩慢復(fù)蘇情景下，2020年GDP增長(zhǎng)率大幅下降后，出現(xiàn)U型反彈，然后恢復(fù)到疫情前水平。GDP于2022年恢復(fù)到2019年的水平。就業(yè)情況有所改善，但在受嚴(yán)重影響的行業(yè)，仍存在長(zhǎng)期失業(yè)現(xiàn)象。全球貿(mào)易緩慢恢復(fù)，盡管多項(xiàng)貿(mào)易壁

8、壘仍然存在。消費(fèi)者信心在一定程度上有所恢復(fù)，但由于不確定性猶存，消費(fèi)者信心仍不穩(wěn)定。銀行在某些行業(yè)出現(xiàn)壞賬，無(wú)擔(dān)保類零售借貸也受到影響。深遠(yuǎn)影響。在該情景之下，新冠病毒仍然猖獗，疫情一波未平一波又起。在多個(gè)地區(qū)，經(jīng)濟(jì)深陷衰退泥沼，難以掙脫。GDP增長(zhǎng)呈拉長(zhǎng)的L型軌跡，失業(yè)率多年居高不下，甚至不斷上升。GDP于2024年恢復(fù)到2019年的水平。全球貿(mào)易受到結(jié)構(gòu)性打擊，地緣政治緊張加劇。面對(duì)疫情不斷卷土重來(lái)，消費(fèi)者信心下降。企業(yè)貸款和零售貸款出現(xiàn)大規(guī)模壞賬。波士頓咨詢公司8從區(qū)域角度而言，發(fā)達(dá)市場(chǎng)銀行面臨一個(gè)壞消息。在后兩種情景下，發(fā)達(dá)市場(chǎng)的收入前景介于中等與慘淡之間。即便是在快速反彈的情景下，發(fā)

9、達(dá)市場(chǎng)零售銀行收入回升至2019年的水平，其速度也將十分緩慢。預(yù)計(jì)西歐和北美收入下滑最為顯著全球零售銀行收入池（10億美元）2,5862,3712,2543607662,132世界西歐333349301712727北美64010814098東歐1298988273中東和非洲拉美123117248228223939851739762亞太20192024各收入情景年平均增長(zhǎng)率地區(qū)快速反彈（%）緩慢復(fù)蘇（%）深遠(yuǎn)影響（%）西歐0.61.14.12.53.74.90.90.42.23.02.50.1北美東歐中東和非洲拉美0.81.10.40.61.7亞太2.9來(lái)源：2020年9月BCG銀行業(yè)資料庫(kù)。9

10、挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)從產(chǎn)品角度而言，來(lái)自消費(fèi)貸和其它貸款的收入預(yù)計(jì)受到最大沖擊。新企業(yè)將很難存活。電商的積極影響部分被消費(fèi)支出的下降所抵消，尤其是在大件商品上。不良貸款持續(xù)給銀行的未來(lái)增長(zhǎng)能力帶來(lái)壓力。利率預(yù)計(jì)長(zhǎng)期位于低點(diǎn)，存款規(guī)模和收益都將受到影響。此外，無(wú)接觸式移動(dòng)支付的增加可能會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者信用卡使用習(xí)慣的長(zhǎng)期轉(zhuǎn)變。消費(fèi)者正在變得更加謹(jǐn)慎，這一趨勢(shì)將加速推動(dòng)消費(fèi)者從信用卡的使用轉(zhuǎn)向借記卡的使用。預(yù)計(jì)來(lái)自消費(fèi)金融和其它貸款的收入將受到最大沖擊全球零售銀行收入池（10億美元）2,5862,3712,2543962,132全球投資3613622582643122432522262

11、84活期存款其它存款228228712638522支付和交易583604352536341558304消費(fèi)金融和其它貸款抵押貸款473308來(lái)源：2020年9月BCG銀行業(yè)資料庫(kù)。注：由于存在四舍五入，各個(gè)數(shù)字相加之和可能不等于顯示的總數(shù)。波士頓咨詢公司10客戶數(shù)字化加速疫情促使客戶不斷從傳統(tǒng)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)向數(shù)字化渠道。根據(jù)BCG最新一期零售銀行調(diào)研，在16個(gè)主要市場(chǎng)中，平均13%的受訪者在疫情期間首次使用網(wǎng)上銀行（移動(dòng)銀行的數(shù)據(jù)為12%），部分市場(chǎng)中，該比例更高。疫情期間，無(wú)現(xiàn)金支付大幅增長(zhǎng)。超過(guò)20%的受訪者表示，他們提高了對(duì)數(shù)字化支付解決方案的使用，如互聯(lián)網(wǎng)銀行和第三方App提供的支付，超過(guò)

12、10%的受訪者表示增加了信用卡和借記卡的使用。11挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)網(wǎng)點(diǎn)紛紛受到?jīng)_擊。我們的調(diào)研顯示，在疫情期間，網(wǎng)點(diǎn)使用率減少12%。封鎖和社交隔離措施嚴(yán)格限制了在網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)的可能性，迫使很多客戶首次注冊(cè)網(wǎng)上銀行或移動(dòng)銀行，而大多數(shù)客戶由此喜歡上了數(shù)字化渠道。更重要的是，向數(shù)字化渠道的轉(zhuǎn)變可能是永久的。根據(jù)我們調(diào)查，在疫情之后，預(yù)計(jì)移動(dòng)銀行的使用將進(jìn)一步凈增19%，而網(wǎng)點(diǎn)使用將進(jìn)一步凈減26%。數(shù)字化能力較弱的銀行可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，新老用戶都會(huì)選擇線上服務(wù)，而非親自到訪網(wǎng)點(diǎn)。數(shù)字化意識(shí)強(qiáng)的客戶可能流失到數(shù)字化能力卓越的銀行，或者靈活創(chuàng)新的新興金融科技企業(yè)。新冠疫情正在驅(qū)動(dòng)

13、數(shù)字化渠道發(fā)展疫情期間各渠道使用情況疫情后各渠道使用情況凈變動(dòng) （%）1, 2預(yù)計(jì)凈變動(dòng) （%）3, 4數(shù)字化渠道移動(dòng)應(yīng)用3019網(wǎng)上銀行2316遠(yuǎn)程渠道遠(yuǎn)程顧問(wèn)聯(lián)絡(luò)中心771115實(shí)體渠道ATM014網(wǎng)點(diǎn)1226來(lái)源：2020年BCG零售銀行業(yè)疫情把脈調(diào)查。1234凈變動(dòng)比例 = 增加使用的受訪者比例 - 減少使用的受訪者比例調(diào)查報(bào)告：對(duì)于過(guò)去三周您所使用的各個(gè)渠道，請(qǐng)逐一說(shuō)明與過(guò)去一年相比的使用頻率變化情況。預(yù)計(jì)凈變動(dòng) = 預(yù)計(jì)增加使用的受訪者比例 - 預(yù)計(jì)減少使用的受訪者調(diào)查問(wèn)題：新冠疫情之后您使用以下渠道的可能性為？波士頓咨詢公司12很多客戶首次使用數(shù)字化渠道因新冠疫情而首次注冊(cè)網(wǎng)上銀

14、行的受訪者（%）133%21%16% 13%15%14%14%13%13%11%10%10%9%8%6%6%2%因新冠疫情而首次注冊(cè)手機(jī)銀行的受訪者（%）132%21% 12%14%13%13%12%12%12%11%10%10%9%7%5%5%2%來(lái)源：2020年BCG零售銀行業(yè)疫情把脈調(diào)查。注：百分比經(jīng)過(guò)四舍五入。1調(diào)查問(wèn)題：您是否因?yàn)樾鹿谝咔榈脑蚨状巫?cè)（開(kāi)通）網(wǎng)上銀行和手機(jī)銀行？正如我們?cè)?019年零售銀行業(yè)報(bào)告中所觀察我們的調(diào)查顯示，新冠疫情加速了這一趨勢(shì)，客戶正在重新審視各種行為與各類商業(yè)關(guān)系。盡管大多受訪者表示仍信任自己的銀行，但有相當(dāng)大比例的受訪者（約四分之一）表示，他們計(jì)

15、劃在未來(lái)六個(gè)月內(nèi)更換銀行。年輕客戶尤其可能做出改變，他們也更愿意把錢存入數(shù)字銀行。到的那樣，銀行所擁有的多個(gè)傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括龐大的忠實(shí)客戶基礎(chǔ)，都在面臨巨大壓力。數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)正不斷削弱實(shí)體網(wǎng)點(diǎn)作為市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻的作用，也對(duì)傳統(tǒng)銀行的專屬數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)及所在市場(chǎng)的規(guī)?；瘍?yōu)勢(shì)帶來(lái)了威脅。13挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)客戶，尤其是年輕客戶，愿意更換銀行自疫情開(kāi)始以來(lái)對(duì)銀行的信任沒(méi)有發(fā)生任何改變的受訪者1各年齡組的受訪者比例（%）更加信任12832566345369%無(wú)變化更不信任13951834355455計(jì)劃在未來(lái)六個(gè)月更換銀行的受訪者2各年齡組的受訪者比例（%）24%3323818343554

16、55放心將錢存于數(shù)字銀行的受訪者3各年齡組的受訪者比例（%）33%3440201834355455來(lái)源：2020年BCG零售銀行業(yè)疫情把脈調(diào)查。123調(diào)查問(wèn)題：自新冠疫情危機(jī)以來(lái)，您對(duì)銀行的信任是否發(fā)生變化？調(diào)查問(wèn)題：您是否打算在未來(lái)六個(gè)月內(nèi)更換您的主要銀行業(yè)務(wù)提供方？調(diào)查問(wèn)題：從15打分，您認(rèn)為傳統(tǒng)銀行與數(shù)字銀行（無(wú)網(wǎng)點(diǎn)的銀行）相比安全性如何？ 1=我感覺(jué)把錢存在傳統(tǒng)銀行中最安全；5=我可以放心將錢存入數(shù)字銀行。選擇4或5的受訪者均被歸類為“放心將錢存于數(shù)字銀行的受訪者”。波士頓咨詢公司14成本結(jié)構(gòu)變革為了決勝未來(lái)，永葆競(jìng)爭(zhēng)力，銀行不能因循守舊，死守現(xiàn)有的成本結(jié)構(gòu)。我們的分析顯示，相比于一般

17、銀行，頂級(jí)銀行的運(yùn)營(yíng)成本低40%左右，員工數(shù)量也少50%左右。這些銀行規(guī)模更大，交易量更多，但出乎意料的是，他們網(wǎng)點(diǎn)卻并非絕對(duì)以交易為中心。具體來(lái)講，頂級(jí)銀行每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的全職員工人均開(kāi)戶數(shù)要多69%，每個(gè)客戶的網(wǎng)點(diǎn)交易次數(shù)要少80%。頂級(jí)銀行的呼叫中心更為高效，其客服座席處理的呼入電話平均比一般銀行多10%。頂級(jí)銀行處理的電話中有65%可以無(wú)需人工介入，而一般銀行僅能達(dá)到45%。15挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)頂級(jí)銀行運(yùn)營(yíng)效率遠(yuǎn)高于整個(gè)行業(yè)以擁有400萬(wàn)客戶的零售銀行為例成本基礎(chǔ)（百萬(wàn)美元），指數(shù)化全職員工，指數(shù)化53%10039%100前臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)聯(lián)絡(luò)中心ATM61中臺(tái)47網(wǎng)上和手機(jī)銀行銷

18、售、渠道和產(chǎn)品管理后臺(tái)運(yùn)營(yíng)信息技術(shù)支持性職能1傳統(tǒng)銀行高效銀行2傳統(tǒng)銀行高效銀行2來(lái)源：2020年BCG零售銀行業(yè)疫情把脈調(diào)查。注：基于我們對(duì)多家全球領(lǐng)先銀行的分析。ATM=自動(dòng)提款機(jī)。包含風(fēng)險(xiǎn)、合規(guī)和法務(wù)職能。12. 樣本中排名前25%的銀行的平均值。但即便是最領(lǐng)先的銀行也僅僅是將數(shù)字化工作集中于部分業(yè)務(wù)，而非全面轉(zhuǎn)型。在業(yè)務(wù)和整個(gè)價(jià)值鏈的先進(jìn)技術(shù)（如人工智能）應(yīng)用上，銀行還處于早期階段。如果我們?nèi)∧壳绊敿?jí)銀行的最高職能（前25%）為建模基礎(chǔ)進(jìn)行測(cè)算，理論上，未來(lái)銀行運(yùn)營(yíng)成本會(huì)比今天的一般銀行要低69%。當(dāng)然，沒(méi)有一家銀行在實(shí)踐中能夠達(dá)到如此高的效率。但行動(dòng)刻不容緩，尚未開(kāi)始計(jì)劃成本結(jié)構(gòu)變革

19、的銀行很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己已經(jīng)落于下風(fēng)這種情況的發(fā)生甚至比想象中更快。波士頓咨詢公司16從前端到后端，打造數(shù)字化價(jià)值流盡管銀行在數(shù)字化領(lǐng)域投入已久，但大多數(shù)零售銀行一直難以優(yōu)化客戶體驗(yàn)、增加收入、構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的能力、降低成本并提升內(nèi)控質(zhì)量。主要問(wèn)題來(lái)自于缺乏統(tǒng)籌。很多數(shù)字化舉措孤立進(jìn)行，帶來(lái)的改變有限、不成體系、難以形成突破式進(jìn)展，甚至有時(shí)舉措還會(huì)因各種原因造成擱置或出現(xiàn)重復(fù)勞動(dòng)。整合方案新思路零售銀行可以通過(guò)定義、重塑、整合價(jià)值流（即銀行為滿足客戶需求而開(kāi)展的一系列增值活動(dòng)），提升數(shù)字化程度，來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。17挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)通常，零售銀行的價(jià)值流不超過(guò)十條成為銀行客戶貸款快

20、速獲貸存款開(kāi)通新賬戶進(jìn)行交易，如支付賬單大額支出，如購(gòu)車或購(gòu)船儲(chǔ)備子女教育金或退休金購(gòu)房快速獲得貸款優(yōu)化財(cái)務(wù)狀況交易解決欺詐及糾紛服務(wù)需求解決服務(wù)需求（如更新賬戶信息）及相關(guān)問(wèn)題（如關(guān)閉賬戶）理解并管理財(cái)務(wù)狀況，及債務(wù)的重新談判支付賬單和其它交易處理欺詐性交易并發(fā)現(xiàn)身份盜竊行為來(lái)源：BCG分析。成功的落地方案需要：強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控。將風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)流程嵌入產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)當(dāng)中，而非在設(shè)計(jì)完成后再對(duì)接。風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)團(tuán)隊(duì)緊密合作，建立對(duì)用戶友好的高效管控方案。設(shè)立大膽的業(yè)務(wù)目標(biāo)。大膽設(shè)定質(zhì)變目標(biāo)，而非僅僅是增量改進(jìn)目標(biāo)，使用端到端指標(biāo)，而非孤立的職能或服務(wù)水平指標(biāo)，這樣有助于高管實(shí)時(shí)了解狀況并進(jìn)行協(xié)調(diào)。變革

21、技術(shù)。將技術(shù)、數(shù)字化和數(shù)據(jù)類投資與應(yīng)用場(chǎng)景綁定，消除重復(fù)性工作，整合產(chǎn)品服務(wù)的設(shè)計(jì)和交付，減少浪費(fèi)。重塑端到端客戶旅程。全盤考慮客戶需求（包括潛在的非金融需求）對(duì)相關(guān)產(chǎn)品和解決方案的設(shè)計(jì)至關(guān)重要。銀行應(yīng)該從零開(kāi)始設(shè)計(jì)流程和解決方案（而非試圖在現(xiàn)有流程和解決方案上進(jìn)行微調(diào)），使用數(shù)字化和人工智能工具來(lái)降低工作量，并消除跨產(chǎn)品與跨客群之間不必要的、重復(fù)建設(shè)的能力。整合團(tuán)隊(duì)。組建跨職能團(tuán)隊(duì)，以共同的愿景指導(dǎo)工作，避免傳統(tǒng)渠道與數(shù)字渠道待辦工作的積壓。根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，從前端到后端重塑價(jià)值流通?？梢越当?5%至25%，并帶來(lái)消費(fèi)者口碑或凈推薦值 （NPS）20至40個(gè)百分點(diǎn)的提升。簡(jiǎn)化并自動(dòng)化流程。優(yōu)化

22、跨營(yíng)銷、運(yùn)營(yíng)和服務(wù)職能的流程，簡(jiǎn)化工作，消除返工。波士頓咨詢公司18通過(guò)多重抓手創(chuàng)造價(jià)值流成效15%25%成本節(jié)降10%20%營(yíng)收增長(zhǎng)20p.p.40p.p.凈推薦值提升持運(yùn)營(yíng)增效客戶體驗(yàn)收入增長(zhǎng)成效包括：成效包括：成效包括： 轉(zhuǎn)型能力提升 生產(chǎn)效率提高 自動(dòng)化水平提高 周期縮短 高水平客戶互動(dòng) 忠誠(chéng)度提升 解決客戶不滿 銷售效率提高 轉(zhuǎn)化率提升 關(guān)系更深入，產(chǎn)品服務(wù)更具個(gè)性化 錢包份額增長(zhǎng) IT和運(yùn)營(yíng)支出降低新的可持續(xù)能力改善管控成效包括：成效包括： 員工參與度提高 決策進(jìn)程加快 系統(tǒng)自動(dòng)化檢查 更全面深入地洞察風(fēng)險(xiǎn) 增強(qiáng)合規(guī)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，同時(shí)減少冗余 管控前置 經(jīng)驗(yàn)豐富的客戶旅程團(tuán)隊(duì) 放權(quán)給

23、工作組 擁抱新的工作方式來(lái)源：BCG分析。注：P.P.=百分點(diǎn)。19挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)購(gòu)房就是典型案例。大多數(shù)抵押貸款申請(qǐng)步驟都可以簡(jiǎn)化，在線完成并更快獲批。事實(shí)上，根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，重塑流程之后可將流程縮減到五步以內(nèi)。此外，通過(guò)數(shù)字化整合前端客戶觸達(dá)以及后端流程，在線申請(qǐng)人能夠達(dá)到50%，其中超過(guò)一半的在線申請(qǐng)人可以在1小時(shí)之內(nèi)獲得批復(fù)。積極落實(shí)數(shù)字化的銀行可獲得15%的抵押貸款增加，25%的貸款成本縮減，15到30個(gè)百分點(diǎn)的NPS提升，沒(méi)有數(shù)字化，這一目標(biāo)將難以實(shí)現(xiàn)。評(píng)估抵押貸款價(jià)值流，受益匪淺價(jià)值流觸發(fā)因素考慮并申請(qǐng)?zhí)暨x與購(gòu)買完成和放款搬入及還貸選擇中介或貸款機(jī) 提交申請(qǐng)

24、構(gòu)搜索潛在選項(xiàng)等待貸款批復(fù)決定購(gòu)房找房購(gòu)房等待放款成交入住新居 按月還貸客戶體驗(yàn)輕松便捷快速簡(jiǎn)單增值五步之內(nèi)獲得抵押貸款50%的申請(qǐng)人可在線50%的申請(qǐng)人可在1個(gè)小時(shí)內(nèi)獲批查看貸款要素，可在線終止申請(qǐng)第三方提供的配套服務(wù)完成貸款申請(qǐng)業(yè)務(wù)成效15%25%80%1530個(gè)百分點(diǎn)抵押貸款增加每筆貸款成本節(jié)降貸款申請(qǐng)一次成功的百分比凈推薦值提升來(lái)源：BCG分析。注：基于我們對(duì)頂級(jí)銀行的分析。波士頓咨詢公司20價(jià)值流驅(qū)動(dòng)變革領(lǐng)先銀行已經(jīng)開(kāi)始圍繞價(jià)值流搭建解決方案，將客戶參與提升到新高度。這些銀行從客戶視角重塑端到端職能，確定為數(shù)不多的關(guān)鍵價(jià)值流，搭建跨職能團(tuán)隊(duì)，并采取敏捷工作方法。敏捷團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的管理

25、和變更，包括產(chǎn)品收益和交付。價(jià)值流是變革手段。圍繞價(jià)值流組織活動(dòng)，銀行能夠整合數(shù)字化舉措，統(tǒng)籌組建跨職能的設(shè)計(jì)和交付團(tuán)隊(duì)，并對(duì)重塑產(chǎn)品和服務(wù)方面所投入資源達(dá)成共識(shí)。作為數(shù)字化項(xiàng)目的一部分，關(guān)鍵新能力（如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶互動(dòng)能力）的構(gòu)建能夠跨價(jià)值流加以利用。管理層可根據(jù)三大維度（即用戶渴求度、商業(yè)可行性和技術(shù)可行性）對(duì)數(shù)字化舉措展開(kāi)客觀評(píng)估，對(duì)舉措清單進(jìn)行優(yōu)先排序。銀行應(yīng)該圍繞價(jià)值流搭建解決方案價(jià)值流程舉例：成為銀行客戶通過(guò)跨職能的價(jià)值流團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)提升價(jià)值流關(guān)鍵要素的相關(guān)舉措數(shù)字化自助服務(wù)數(shù)字化渠道交互式話音響應(yīng)系統(tǒng)數(shù)字化費(fèi)用返還便捷活期賬戶無(wú)感支付營(yíng)銷管控產(chǎn)品與服務(wù)升級(jí)補(bǔ)救措施 來(lái)自多個(gè)職能 關(guān)注

26、共同目標(biāo)簡(jiǎn)化訂單查看 建立重點(diǎn)待辦事項(xiàng)清單運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品技術(shù)設(shè)計(jì)與再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化借記卡活期賬戶費(fèi)用設(shè)計(jì)平臺(tái)升級(jí)核心功能數(shù)字化來(lái)源：BCG分析。一家歐洲銀行面向客戶的團(tuán)隊(duì)（也稱為部落）負(fù)責(zé)價(jià)值流職能，如客戶進(jìn)件、財(cái)務(wù)規(guī)劃、抵押貸款和客戶服務(wù)；而非面向客戶的團(tuán)隊(duì)則負(fù)責(zé)支持后臺(tái)職能（如財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)型），并構(gòu)建底層跨團(tuán)隊(duì)能力（如生物識(shí)別和機(jī)器學(xué)習(xí))。另一家歐洲銀行在所有開(kāi)發(fā)工作中實(shí)施了敏捷。這影響了25%的銀行全職員工，包括價(jià)值流部落、渠道和平臺(tái)部落、卓越中心賦能部落。通過(guò)敏捷落地，銀行可以打破部門墻，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，并提升開(kāi)發(fā)效率。21挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)堆棧式運(yùn)營(yíng)模式通過(guò)將主要價(jià)

27、值流數(shù)字化，銀行將從根本上改變所有職能的工作方式，包括渠道建設(shè)、關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)與合規(guī)、IT。銀行能夠通過(guò)加速建設(shè)部分能力（如客戶經(jīng)營(yíng)），收獲成效，實(shí)現(xiàn)優(yōu)化，但要想徹底解決收入、成本及管控問(wèn)題，銀行必須基于價(jià)值流，構(gòu)建新能力，采取新的工作方式，從前端到后端重塑運(yùn)營(yíng)模式。當(dāng)銀行成功將其主要價(jià)值流數(shù)字化之后，新的運(yùn)營(yíng)模式自會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)。基于價(jià)值流的組織會(huì)打破豎井式運(yùn)營(yíng)，專注于結(jié)果，以充分發(fā)揮銀行現(xiàn)有的能力。這是巨大改變：成功一方面需要確保價(jià)值流各個(gè)組成部分的開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)一致，另一方面需要構(gòu)建強(qiáng)大的職能能力。波士頓咨詢公司22堆棧式模式是從前端貫通到后端的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)模式，就像技術(shù)架構(gòu)，助力銀行能力的高效協(xié)同

28、。在堆棧頂端，仿生分銷可在自有渠道和第三方渠道提供高水平的客戶互動(dòng)和服務(wù)。這一層的主要挑戰(zhàn)在于實(shí)現(xiàn)數(shù)字化銷售，以及通過(guò)數(shù)字化渠道和遠(yuǎn)程渠道重塑客戶關(guān)系?？蛻艋?dòng)層將智能化作為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶管理核心，以理解客戶偏好，提高數(shù)字化營(yíng)銷效果，并協(xié)調(diào)跨渠道客戶體驗(yàn)。運(yùn)營(yíng)層需要與銀行價(jià)值流和日常的必要流程保持統(tǒng)一。與堆棧其它層一樣，管控和共享服務(wù)層同樣需要提速數(shù)字化進(jìn)程。堆棧式運(yùn)營(yíng)模式的基礎(chǔ)是數(shù)據(jù)和數(shù)字平臺(tái)（DDP），其中包括“平等開(kāi)放”的數(shù)據(jù)層，使得堆棧的所有層級(jí)都可以隨時(shí)訪問(wèn)數(shù)據(jù)。新的堆棧式運(yùn)營(yíng)模式仿生分銷銀行在自有渠道中開(kāi)展數(shù)字化交互，通過(guò)數(shù)字化和第三方渠道實(shí)現(xiàn)更多銷售數(shù)字化銷售和自助服務(wù)輔助型銷售

29、和服務(wù)分銷合作伙伴手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)聊天機(jī)器人服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)數(shù)字化平臺(tái)中介遠(yuǎn)程服務(wù)中心客戶互動(dòng)銀行將智能化作為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶管理核心戰(zhàn)略和客群主張客戶體驗(yàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的渠道統(tǒng)籌客戶洞察和互動(dòng)引擎閉環(huán)客戶反饋價(jià)值流銀行為客戶提供增值解決方案優(yōu)化財(cái)務(wù)狀況解決欺詐和糾紛成為銀行客戶交易服務(wù)需求借款快速獲貸存款運(yùn)營(yíng)銀行統(tǒng)籌流程與價(jià)值流KYC和合規(guī)流程支付、信用卡和交易處理貸款和抵押貸款運(yùn)營(yíng)收款、糾紛和欺詐運(yùn)營(yíng)賬戶操作存款運(yùn)營(yíng)投資運(yùn)營(yíng)人力資源管控和共享服務(wù)銀行越來(lái)越多地在價(jià)值流中整合職能需求風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)財(cái)務(wù)法務(wù)審計(jì)采購(gòu)數(shù)據(jù)和數(shù)字化平臺(tái)銀行將數(shù)據(jù)和數(shù)字化嵌入各處智能業(yè)務(wù)層數(shù)據(jù)層核心交易層基礎(chǔ)設(shè)施層API管理網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)保護(hù)來(lái)

30、源：BCG分析。注：KYC=了解客戶；API=應(yīng)用程序接口。23挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)仿生分銷獲取賬戶信息。如果客戶不僅能通過(guò)銀行App獲取信息，還能購(gòu)買產(chǎn)品，數(shù)字化銷售將釋放出巨大潛力。以數(shù)字化的方式完成核心產(chǎn)品的銷售，是成功落地?cái)?shù)字化的重要組成部分?？蛻粼絹?lái)越習(xí)慣于使用數(shù)字化和實(shí)體渠道的組合，部分客戶會(huì)使用一種渠道獲得某些服務(wù)（比如支付賬單），而使用另一種渠道獲得其它服務(wù)（比如咨詢新產(chǎn)品）?？蛻魰?huì)通過(guò)銀行自有渠道和第三方平臺(tái)來(lái)訪問(wèn)銀行。這對(duì)于銷售和客戶關(guān)系管理都具有重大影響。我們已經(jīng)看到數(shù)字化銷售的成果，包括75%的總銷售額增長(zhǎng)潛力提升。一家領(lǐng)先的歐洲銀行90%的產(chǎn)品銷售是通

31、過(guò)遠(yuǎn)程方式完成，60%的客戶獲取是來(lái)自于數(shù)字化渠道。該銀行在拓展新客、零售業(yè)務(wù)銷售和存款增長(zhǎng)方面均位于全國(guó)市場(chǎng)前列。一家領(lǐng)先的英國(guó)銀行在三年內(nèi)將其數(shù)字化銷售份額從41%提高到69%。數(shù)字化銷售給那些偏好數(shù)字化互動(dòng)的客戶提供以數(shù)字化方式購(gòu)買產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，這是確立銀行數(shù)字化地位的關(guān)鍵。目前有為數(shù)眾多的銀行App僅能辦理業(yè)務(wù)和一家數(shù)字化銀行會(huì)增加客戶互動(dòng)頻率、驅(qū)動(dòng)銷售、提高客戶忠誠(chéng)度當(dāng)今的傳統(tǒng)銀行未來(lái)數(shù)字化銀行客戶互動(dòng)次數(shù)（每年）客戶互動(dòng)次數(shù)（每年）手機(jī)登錄5080手機(jī)登錄線上登錄移動(dòng)支付310360線上登錄移動(dòng)支付104011012050500600視訊通話10151020視訊通話1224到網(wǎng)點(diǎn)辦理

32、到網(wǎng)點(diǎn)辦理10流量和轉(zhuǎn)化率低100%175%主要是服務(wù)，而非銷售銷量更高，成本降低銷量更高，銷售額增加輔助型銷售數(shù)字化銷售來(lái)源：BCG分析。波士頓咨詢公司24輔助型銷售和服務(wù)數(shù)字化落地的進(jìn)程中，銀行還需要加強(qiáng)客戶互運(yùn)營(yíng)動(dòng)中的人情味，確?？蛻舻姆e極參與，同時(shí)提升客戶服務(wù)的價(jià)值。分銷網(wǎng)絡(luò)必須突破網(wǎng)點(diǎn)所在地和工作時(shí)間的限制，銀行顧問(wèn)能夠在網(wǎng)點(diǎn)和遠(yuǎn)程渠道為客戶提供服務(wù)。顧問(wèn)還需要新的技術(shù)支持形式，包括能提供虛擬網(wǎng)點(diǎn)體驗(yàn)的筆記本電腦和移動(dòng)設(shè)備、個(gè)性化的數(shù)據(jù)分析和人工智能工具、視頻電話、屏幕共享和在線聊天等工具，用客戶喜歡的全新方式與客戶互動(dòng)。零售銀行的目標(biāo)之一是自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)，即自動(dòng)執(zhí)行大部分運(yùn)營(yíng)活動(dòng)。人力

33、僅在有異常、復(fù)雜任務(wù)或提供專業(yè)客戶服務(wù)時(shí)參與。打造運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)意味著操作可控、可預(yù)測(cè)、高效、以客戶為中心，圍繞價(jià)值流組織運(yùn)營(yíng)，采用敏捷工作方式，將數(shù)字化水平推上新臺(tái)階。自我管理團(tuán)隊(duì)（部分成員專注于標(biāo)準(zhǔn)化活動(dòng)，部分成員具備專業(yè)技能）關(guān)注價(jià)值流，是運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的核心。所有團(tuán)隊(duì)都能端到端解決大多數(shù)客戶的需求，不需要任何換手。團(tuán)隊(duì)掌握日常活動(dòng)待辦事項(xiàng)的自主管理權(quán)，能夠自主確定持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃的優(yōu)先級(jí)。由于具有自主權(quán)，權(quán)責(zé)得以明確，成果通過(guò)可靠性、效率和客戶體驗(yàn)來(lái)衡量?？蛻魠⑴c客戶參與意味著把智能化作為客戶管理的核心，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)。構(gòu)建客戶需求、行為和偏好的整合型數(shù)據(jù)庫(kù)是基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，用這些數(shù)據(jù)開(kāi)展數(shù)據(jù)分

34、析，構(gòu)建人工智能算法，使每次客戶與銀行互動(dòng)的價(jià)值最大化。運(yùn)營(yíng)也得益于這種從前端貫通到后端的價(jià)值流數(shù)字化。此外，通過(guò)機(jī)器學(xué)習(xí)，銀行可以在預(yù)測(cè)能力和資源利用方面做出重大突破，例如，通過(guò)分析歷史數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)服務(wù)所需的時(shí)間，實(shí)時(shí)進(jìn)行待辦事項(xiàng)的優(yōu)先級(jí)排序，將大大提高對(duì)客戶和經(jīng)理的透明度；基于服務(wù)的復(fù)雜性和客戶承諾時(shí)效進(jìn)行分析，動(dòng)態(tài)分配服務(wù)需求，銀行績(jī)效將大幅提升。需求預(yù)測(cè)工具將為變革增添動(dòng)力。運(yùn)營(yíng)部門數(shù)字孿生技術(shù)使模擬與規(guī)劃成為可能，以實(shí)現(xiàn)供需平衡?？腿杭?xì)分（通常根據(jù)收入、資產(chǎn)管理規(guī)?；蚰挲g組將客戶分類）應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)的從內(nèi)而外的方法，轉(zhuǎn)為立足于客戶需求的由外而內(nèi)的方法。這樣的轉(zhuǎn)變促使銀行邁向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的渠道運(yùn)

35、營(yíng)，統(tǒng)籌規(guī)劃不同類型的互動(dòng)和體驗(yàn)，滿足個(gè)性化的客戶需求。人力資源主要集中在高價(jià)值的活動(dòng)上客戶價(jià)值最大化和優(yōu)化銀行銷售漏斗策略。數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的客戶互動(dòng)能力使關(guān)系管理從客戶顧問(wèn)實(shí)體關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榧葦?shù)字化又人性化的客戶銀行關(guān)系。領(lǐng)先銀行已開(kāi)始針對(duì)客戶的行為和生活方式進(jìn)行客群細(xì)分。根據(jù)個(gè)人傾向得分，為每一位客戶選出三種產(chǎn)品。然后為每種產(chǎn)品創(chuàng)建個(gè)性化文本、圖片和網(wǎng)站模板，并為線上、手機(jī)移動(dòng)端和電子郵件渠道準(zhǔn)備相應(yīng)的創(chuàng)意推廣方案。由此產(chǎn)生的觸達(dá)方案會(huì)基于價(jià)值對(duì)線索進(jìn)行優(yōu)先排序，并構(gòu)建機(jī)器學(xué)習(xí)算法。新方法顯著改善了關(guān)鍵指標(biāo)。例如，網(wǎng)點(diǎn)每產(chǎn)生100個(gè)客戶線索，銀行會(huì)主動(dòng)觸達(dá)51個(gè)客戶并與17個(gè)安排會(huì)面。包括人壽保險(xiǎn)和

36、投資在內(nèi)的一些產(chǎn)品的購(gòu)買率和購(gòu)買額增長(zhǎng)了25%。現(xiàn)金和循環(huán)貸款數(shù)量也有所增長(zhǎng)。25挑戰(zhàn)迫在眉睫，零售銀行全面轉(zhuǎn)型正當(dāng)時(shí)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的渠道統(tǒng)籌可最大化每次客戶銀行互動(dòng)的價(jià)值手機(jī)ATM線上平臺(tái)網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)中心通知、推送和產(chǎn)品服務(wù)回復(fù)、詢問(wèn)和目標(biāo)和學(xué)客戶數(shù)據(jù)驗(yàn)消費(fèi)金融業(yè)務(wù)專員數(shù)字化銷售與執(zhí)行專員小企業(yè)業(yè)務(wù)專員來(lái)源：BCG分析。注：ATM=自動(dòng)提款機(jī)。波士頓咨詢公司26數(shù)據(jù)與數(shù)字化平臺(tái)智能業(yè)務(wù)層統(tǒng)籌跨渠道的客戶互動(dòng)依賴于準(zhǔn)確、準(zhǔn)實(shí)時(shí)的客戶數(shù)據(jù)，需要模塊化、可擴(kuò)展的現(xiàn)代技術(shù)架構(gòu)。這類架構(gòu)與現(xiàn)行系統(tǒng)有重大區(qū)別。首先，此類架構(gòu)是圍繞數(shù)據(jù)平臺(tái)構(gòu)建而成，能夠開(kāi)放給銀行整個(gè)組織，進(jìn)行多用途訪問(wèn)。其次，它基于云（本地基礎(chǔ)設(shè)施則相反）構(gòu)建，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的應(yīng)用程序接口進(jìn)行交流。智能業(yè)務(wù)層與核心IT層分離（數(shù)據(jù)層起連接作用），以支持各價(jià)值流為目標(biāo)。不依賴客戶設(shè)備、地點(diǎn)或交互渠道，實(shí)現(xiàn)多渠道體驗(yàn)提