企業(yè)班組長培訓基礎講座

1、目錄第一部分 班組長的使命和有效地進行自我開發(fā)的方法2第一章 班組長的使命和基本任務2一、企業(yè)與企業(yè)管理2二、班組長的地位5三、企業(yè)的目的與班組長的使命7四、班組長的基本任務16五、班組長的職責17第二章 班組長資格的必要條件和自我開發(fā)24一班組長資格的必要條件24二、班組長的自我開發(fā)27第三章 提高組員的工作能力29一、班組成員的工作能力及提高29二、班組長在培養(yǎng)組員工作能力中的職責30第二部分 提高班組長領導能力的方法32第一章 強化領導能力的公式32一、班組長領導能力的重要性32二、強化領導能力的公式35三、強化才能，提高影響力。35第二章 關于提高領導激勵能力的基礎理論37一馬斯洛的需

2、求五層次論38二、赫茲伯格的“干勁理論”40三、麥格雷戈的激勵理論42四、目標激勵理論42五、其他激勵方法43第三章強化激勵能力的主要方法與技巧44一、改變態(tài)度的理論和技巧44二、說服對方的十項技巧48三、表揚的十項技巧50四、批評的技巧52五、創(chuàng)造有活力的工作現(xiàn)場和工作活躍現(xiàn)場的技巧55第三部分 提高班組長的工作業(yè)績和工作效率.57第一章有效的工作方法57一什么叫管理原則（管理循環(huán)）57二工作計劃的制定 5 W 1 H .58三工作的實施方法（第二階段）60四工作的評價方法69第二章改善工作現(xiàn)場面貌的方法技巧70管理工作現(xiàn)場的“5S”開展法70第三章推行物流有序的生產(chǎn)管理方法74一、物流有序

3、管理方法概述.74二物流有序的運行管理方法74三物流有序生產(chǎn)管理方法應堅持的原則：75第一部分 班組長的使命和有效地進行自我開發(fā)的方法本部分提要：1、 從整個企業(yè)發(fā)展與企業(yè)管理的角度充分認識班組長的地位和使命。2、 充分理解和履行班組長的職責，使考核評價班組長工作的基本依據(jù)。3、 只有不斷提高基本素質(zhì)、實現(xiàn)自我開發(fā)，才能實現(xiàn)班組長向更高目標的發(fā)展。第一章 班組長的使命和基本任務 一、 企業(yè)與企業(yè)管理 （一）企業(yè)的涵義企業(yè)是從事商品生產(chǎn)、流通、服務等經(jīng)濟活動，為滿足社會需要并獲得利潤，是進行自主經(jīng)營，實行獨立核算，自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束，具有法人資格的基本經(jīng)濟單位，是市場運營的主體。企業(yè)是

4、社會生產(chǎn)力發(fā)展到一定水平的產(chǎn)物。在封建社會里，自給自足的自然經(jīng)濟占統(tǒng)治地位，以家庭為經(jīng)濟單位的小作坊式生產(chǎn)，由于使用簡單的生產(chǎn)工具，生產(chǎn)出來的物品只能是自產(chǎn)自用。隨著社會的發(fā)展，勞動生產(chǎn)率的提高，開始從手工生產(chǎn)到機械生產(chǎn)，勞動效率和勞動成果提高了，商品交換也日益增強了，在這種情況下，一部分富有的資本所有者，為了盈利，開始雇用社會勞動力，利用一定的生產(chǎn)手段共同協(xié)作，從事勞動生產(chǎn)，從此開始就形成了不同規(guī)模的企業(yè)。 （二）企業(yè)管理及其構成對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等工作稱為企業(yè)管理。管理是生產(chǎn)社會化的產(chǎn)物。隨著科學技術的不斷進步 ，生產(chǎn)力水平的不斷提高，工廠中共同勞動的規(guī)模

5、越來越大，勞動分工與協(xié)作關系越來越復雜，企業(yè)間的經(jīng)濟往來和協(xié)作關系越來越密切，企業(yè)的生產(chǎn)對市場的依賴性越來越顯著，因此，使得企業(yè)管理日趨復雜。在這種情況下，形成了專門的企業(yè)管理工作。發(fā)展到今天，中型以上的企業(yè)里，其管理組織一般由四個階層組成。 上層經(jīng)營的最高層是“經(jīng)營者階層”。負責制定企業(yè)總體經(jīng)營方針、政策。 中層根據(jù)經(jīng)營者的方針和指示而進行工作的是“經(jīng)營管理階層”。 基層在經(jīng)營管理階層下直接對部下指示工作和總結工作的是“監(jiān)督管理階層”。（包括班組長）。 執(zhí)行層在監(jiān)督管理者下面從事日常工作的“實施者階層”。 （三）班組與班組管理1班組的構成班組是企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的基本單位，是企業(yè)活動的源頭

6、。班組也是企業(yè)最基礎的行政管理組織，是車間或工段的組成部分，是職工從事生產(chǎn)活動和民主管理的重要場所。班組是根據(jù)車間產(chǎn)品的技術標準和工藝要求，由若干相同或不同工種的工人、一定數(shù)量的設備和工具、原材料或零部件等生產(chǎn)資料組成。即班組是由生產(chǎn)力三要素構成的勞動集體。企業(yè)的生產(chǎn)活動都在班組進行，企業(yè)的資源絕大部分在班組保管、使用，企業(yè)的產(chǎn)品要由班組生產(chǎn)出來，所以班組工作的好壞直接決定著企業(yè)經(jīng)營的成敗。只有班組充滿生機，企業(yè)才會有活力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。班組劃分要適應生產(chǎn)過程專業(yè)化的要求，一般由密切相關的若干操作崗位組成，這樣可便于對工人的生產(chǎn)活動進行具體指導和組織，并有利于工人參加管理

7、。生產(chǎn)班組的規(guī)模主要指班組崗位和人數(shù)的多少。班組規(guī)模的大小取決于生產(chǎn)過程的特點，規(guī)模過大班組長的負擔過重，難于做到正確地指揮生產(chǎn)；規(guī)模過小班組的數(shù)量過多，容易造成車間領導精力分散，一般情況下，班組的人數(shù)在五人以上，二十人以下為宜。2班組管理班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務而必須搞好的各項組織管理工作。班組現(xiàn)代管理的概念是充分發(fā)揮全班人員的積極性，團結協(xié)作，合理地組織人力、物力，使生產(chǎn)工作均衡地、有效地進行，做到按質(zhì)、如期、安全地完成車間下達的各項計劃指標。構成班組管理的具體條件包括：（1） 管理者班組長；（2） 被管理者班組工人、作業(yè)者、其他人員；（3） 必須管理的內(nèi)容經(jīng)營者和被管理者訂立合同，

8、直接的命令由管理者下達；包括：生產(chǎn)為了生產(chǎn)的作業(yè)指標（數(shù)量、質(zhì)量、期限、成本、安全作業(yè)方法、勞動態(tài)度）。 （4）必要的物質(zhì)條件機械、工具、動力能源、原材料等。 二、班組長的地位班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮者和組織者，是企業(yè)最基層的負責人，既是生產(chǎn)者，也是組織領導者。班組長作為企業(yè)組織里的監(jiān)督管理者階層，其地位決定了他們面對企業(yè)中其他三個階層的人員必須采取不同的立場：第一、 面對部下應站在代表經(jīng)營者的立場；第二、 面對經(jīng)營者應站在反映部下呼聲的立場；第三、 面對頂頭上司，應站在部下同時也是上級輔助人員的立場。這里所說的監(jiān)督管理者的三個立場，是指作為基層管理者的班組長，他在接受某一項任務時，必須

9、對三種人負責任。第一就是廠長，從隸屬關系來說，班長說代表廠長完成所分配的任務，在股份制企業(yè)里，是代表董事會領導下的經(jīng)理完成所分配的任務；第二是車間主任或科長，作為班組長必須全力完成車間主任或科長交辦的任務，從隸屬關系來說，班組長是由車間主任或科長任命的，所以完成車間主任或科長交辦的任務是向科長或車間主任負責的具體表現(xiàn)；第三要向組員負責，作為班組長必須代表組員的利益，反映組員的正當要求，解決組員的實際困難。班組長只有具備了向三種人負責的正確態(tài)度，通過自己的創(chuàng)造性工作，把三種人的利益有機地融合在一起，才是班組長應有的立場。 第一、面對部下站在代表經(jīng)營者的立場：班組長向部下下達工作命令和指示，必需讓

10、其執(zhí)行。對于不服從指示的人必須提醒注意，如果還不服從則必須予以懲罰。班組長擁有這種權限，是因為對部下來說，他站在代表經(jīng)營者的立場，向從業(yè)人員（實施者階層）發(fā)出指示和命令的權限，是源于該從業(yè)人員和企業(yè)之間訂有勞動合同。就是說企業(yè)要求從業(yè)人員進行一定的工作之后就負有支付相應工資的義務；從業(yè)人員完成所交給工作的責任之后，也就擁有領取合同所規(guī)定的工資的權利。 根據(jù)這個合同代表經(jīng)營者，向部下徑直下達工作指示和命令的是班組長。班組長和部下的關系不是個人知已或私人朋友的關系。因此，班組長不可忘記本來應有的立場，不能以個人的利害關系或感情來左右指示和命令。 憑感情用事的班組長，認為我之所以能當上班組長是車間主

11、任或科長看重我而提拔的，因此，只能對車間主任或科長負責，這種“哥們義氣”的思想，在某些時候，能對工作起一定的作用。有時候還能完成較難的工作任務。但從長遠的觀點看問題，這種誰提拔我，我就為誰干的工作積極性不會長久。如：有一個企業(yè)的某個車間主任，在任期間聘任了幾個“鐵哥們兒”當班組長，工作的確干得很出色，時間一長，車間主任流露出一種得意的感覺，對上級夸夸其談自己手下的班長如何能干，對周圍同志也美不勝談。他聘任的班長呢？也夸夸其談車間主任會用人。有一年這個車間領導班子因工作調(diào)整，車間主任調(diào)走了，他聘任的幾個班長積極性銳減，而且想辭職不干，結果給工作帶來一定的損失。這個例子說明，憑感情用事的班組長，不

12、是一位好班長。當然他領導的組員，也一定會時起時落。所以，我們在選拔使用班組長時，一定要用品德、才能、體力等標準去衡量，去教育。作為班組長，要避免感情用事，必須加強學習。 第二、面對經(jīng)營者，站在反映部下呼聲的立場： 班組長日常親自接觸部下，是最理解他們的愿望和情緒的，所以需要讓上級經(jīng)營者了解他們的愿望和意見，有必要向上反映?？梢哉f，班組長是連結經(jīng)營者和從業(yè)人員的關鍵人物，是站在兩者的連結點上開展工作。 在企業(yè)里，班組長能向上反映下面的意見，把上頭的方針讓下面吃透、理解的，能提高全體員工的工作熱情積極性，才能取得更大的成績。 第三、面對上級，應站在部下的立場同時也是輔助職員的立場： 班組長面對頂頭

13、上司，必須按照上級指示和命令行事，同時，也要站在作為上級輔助職員的立場上開展工作。頂頭上司在其工作崗位上不一定掌握最優(yōu)越的信息，不一定做出最正確判斷。對于工作場所的實際情況，擔任監(jiān)督管理的人比上級了解得更清楚、更詳細。所以班組長主動提供信息、陳述意見、協(xié)助上級做出恰當?shù)呐袛嗍侵陵P重要的。三、企業(yè)的目的與班組長的使命（一）企業(yè)的目的是什么？ 所謂企業(yè)是“以盈利為主要目的，持續(xù)不斷地進行產(chǎn)品制造，服務性生產(chǎn)和銷售活動的組織者”。企業(yè)是進行經(jīng)濟活動的組織，企業(yè)的普遍目的是“提供產(chǎn)品和服務”，通過適當?shù)慕?jīng)濟活動，不斷地創(chuàng)造出更多的利潤。這乃是適合于一切企業(yè)的原則。 所謂利潤，是企業(yè)在一定經(jīng)營時期實現(xiàn)贏

14、利的總額，簡單的說，就是全部收益（收入）減去全部費用（支出）之后所剩的余額。 企業(yè)的經(jīng)營如果不能獲利，會使企業(yè)逐步陷入困境，最壞的結果是不得不破產(chǎn)。同樣，如果不能獲利，就會失去與對方交易的信用，而在經(jīng)營活動上招致障礙；來自銀行的貸款發(fā)生困難，在經(jīng)營的運轉(zhuǎn)上導致資金障礙；不能歸還貸款，而使企業(yè)的信用降低，股東的紅利不能兌現(xiàn)，企業(yè)的價值減少，導致降低從業(yè)人員的工資；不得不縮小開發(fā)新技術、新商品的投資，失去與其它公司的競爭能力；不能從事新的事業(yè)，企業(yè)發(fā)展沒有希望；如果長期地不能獲利，企業(yè)被迫縮小再生產(chǎn)，最后會導致破產(chǎn)。 綜合所述，利潤對于企業(yè)來說，猶如食物和水之對于人類一樣，是生命的源泉。不能獲利的

15、企業(yè)，就像沒有食物而無法進食的人一樣，會逐漸衰弱，而最后消亡。（二）企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法 企業(yè)的目的是不斷地創(chuàng)造更多的利潤。為了實現(xiàn)這個目的，企業(yè)在增加生產(chǎn)銷售的同時還必須降低成本減少開支?，F(xiàn)將其要點說明如下： 關于增加銷售的要點有兩個：一個是增加銷售量，一個是提高價格。 為了增加銷售量，需要有開發(fā)領域、制造領域、銷售領域的各自努力。·開發(fā)領域更多地開發(fā)適銷對路的產(chǎn)品。·制造領域制造比其它同行業(yè)的公司更為優(yōu)越的產(chǎn)品（更快、更多地制造更物美價廉的產(chǎn)品）。·銷售領域保持比其它公司更為優(yōu)越的銷售能力和服務能力。 為了提高價格，開發(fā)領域、制造領域和銷售領域也必須做出各自的努

16、力。·開發(fā)領域（獨創(chuàng)性、超前地）開發(fā)價格更高的暢銷新產(chǎn)品，爭取價格更高的暢銷商品的高附加值。·銷售領域市場占有率的擴大和壟斷化，銷售組織的系列化和壟斷化。 關于減少費用的要點三個： 一是減少制造成本減少比例制造費用（原材料、能源、加班勞務費等）。減少固定制造費用（工資、修繕費等）。 二是減少銷售費用減少銷售的直接費用（包裝、運輸、廣告等）。減少銷售的管理費用（工資、房租等）。 三是減少本公司的費用從策略上有效地進行資源分配，減少管理費。 以上是企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法，從而推進這項活動的是經(jīng)營者、經(jīng)營管理人員、監(jiān)督管理人員和從業(yè)人員（實施階層）等所有人。 企業(yè)創(chuàng)造利潤的方法 開發(fā)

17、領域 開發(fā)出更多的有魅力的產(chǎn)品 創(chuàng)造比其它敗壞業(yè)公司更優(yōu)越的產(chǎn)品 增加銷售量 更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品（質(zhì)量） 制造領域 更便宜（降低成本） 更快（縮短交貨期） 增 更多（提高工作效率） 加 銷售領域 比其它公司更優(yōu)越的銷售能力 銷 比其它公司更優(yōu)越的服務能力 售 開發(fā)領域 開發(fā)昂貴暢銷新產(chǎn)品（獨創(chuàng)發(fā)行） 為 爭取更昂貴的暢銷商品高附加值 了 制造領域 制造更貴的優(yōu)質(zhì)暢銷產(chǎn)品（技術能力） 增 提高價格 市場占有率的擴大化和壟斷化 加 銷售領域 銷售組織的系列化和壟斷化 企 業(yè) 的 減少制造成本 減少比例制造費用原材料、能源、加班勞務費等 利 減少固定制造費用工資、修繕費等 潤 減 減少銷售費用 減少直接的

18、銷售費用包裝、運輸、廣告費等 少 減少銷售的管理費工資、房租等 費 用 減少本公司的費用 從策略上提高分配資源（錢、人、物）的效率 減少管理費（三）企業(yè)人員的使命 企業(yè)各類人員在其各自工作的崗位（部門）都有必須完成的使命。這個使命概括地說，就是在各自被指派的崗位上，實現(xiàn)“不斷地創(chuàng)造出更多的利潤”這一個企業(yè)的目的。 經(jīng)營者的使命是制定恰當?shù)姆结樅蛻?zhàn)略，考慮最適當?shù)仂`活使用組織機構和資源，依靠正確的決策，不斷創(chuàng)造更多的利潤。如果產(chǎn)量增加了，銷售也擴大了，可是利潤卻反而下降了，這就不能說是完成經(jīng)營者的使命。 經(jīng)營管理人員的使命是通過制造、銷售及事務管理部門的崗位，通過各自的業(yè)務部門正確實施經(jīng)營者的決

19、策，不斷地創(chuàng)造出更多的利潤。 監(jiān)督管理人員（多數(shù)是制造部門的管理者）的使命是站在監(jiān)督管理者的立場，通過在工作現(xiàn)場的生產(chǎn)活動，不斷地創(chuàng)造更多的利潤。這就是班組長的使命。 從業(yè)人員（實施者階層）的使命是通過各自被分配的工作，不斷地創(chuàng)造出更多的利潤。（四）班組長的使命 班組長的使命是在現(xiàn)場組織創(chuàng)造利潤的生產(chǎn)（業(yè)務活動），持續(xù)不斷地創(chuàng)造更多的利潤。具體地說，在工作現(xiàn)場創(chuàng)造利潤的方法（主要著眼點），大體上有以下四個方面：1提高產(chǎn)品質(zhì)量主要是不制造或者減少不合格的次品。如果次品率高，為此而花費的工時、材料、能源、機械的運轉(zhuǎn)和勞動力都將統(tǒng)統(tǒng)浪費掉，造成重大損失。在工作現(xiàn)場創(chuàng)造利潤，最重要的一條就是減少次品。

20、只有不斷提高質(zhì)量，比其它公司的產(chǎn)品更優(yōu)越，才能擴大銷售，提高產(chǎn)品價格，增加市場占有量，實現(xiàn)企業(yè)的利潤最大化。2提高生產(chǎn)效率（提高全員勞動生產(chǎn)率）。所謂提高生產(chǎn)效率，就是在使用同樣的機械、設備、工具進行工作時，在操作機械的方法和工作方法上，實現(xiàn)低成本、高質(zhì)量、多產(chǎn)出。即和以前相比投入的勞動力、材料和機械的運轉(zhuǎn)是相同的，但生產(chǎn)出來的完成品比以前的更多。這個比以前更多的產(chǎn)品部分就是利潤的增加部分，企業(yè)要創(chuàng)造出更多的利潤，最關鍵的就是提高勞動生產(chǎn)率。為了提高生產(chǎn)率，要減少人和機械方面的浪費和徒勞無益的生產(chǎn)時間。在人的方面。一是加快人在勞動方面的生產(chǎn)周期（加快作業(yè)效率），減少無效的搬運和從業(yè)人員徒勞的步

21、行，減少工作中的無效動作。提高作業(yè)人員的技能，爭取加快作業(yè)速度等等。二是消除或減少無效的消耗時間。減少停工待料，消除由于發(fā)生故障而等候修復的時間等等。在機械方面。要縮短機械作業(yè)周期（加快作業(yè)效率），縮短加工時間的條件，省略工序，加快速度等等。二是減少機械的停轉(zhuǎn)時間，減少發(fā)生故障的次數(shù)，縮短修復的時間等等。3、 降低成本為了在工作現(xiàn)場創(chuàng)造出更多的利潤，在提高質(zhì)量和提高效率的同時要降低生產(chǎn)上的成本費用，這主要包括： （1）降低、節(jié)減比例費用。 所謂比例費用，就是按照生產(chǎn)量的比例而增加或減少的費用，如原材料、能源、輔助材料、加班勞務費等等。比例費用的削減，重要的是削減數(shù)量。包括防止和減少廢料，廢料的

22、回收及其再利用，在不改變功能的前提下，改用更廉價的代用品等等。 （2）節(jié)省固定費用 固定費用是與產(chǎn)量無關的固定性的必要費用。為了節(jié)減固定費用，首先要減少修繕費用，防患于未然，盡早發(fā)現(xiàn)，及時修理。其次是合理減少定員，從而減少支付從業(yè)人員的工資總額。 （3）減少利息支出，在工作現(xiàn)場可實行的是減少庫存積壓，重新靈活利用次品等等。4 防止工傷及重大事故 如果發(fā)生工傷事故和公害，就會喪失所創(chuàng)造的利潤，為了在工作現(xiàn)場持續(xù)地創(chuàng)造出更多的利潤，就必須杜絕或盡可能減少發(fā)生工傷事故和公害。防患于未然，為此，要努力改進和提高機械和設備的安全水平，努力提高作業(yè)人員的安全意識和能力，努力改進安全措施。在工作現(xiàn)場創(chuàng)造利潤

23、的制度 提高質(zhì)量 不制造或減少次品和等外品，努力提高質(zhì)量 人和機械減少徒勞和無益工作、消除返工和重做工時 消除無效的生產(chǎn)時間、消除由于調(diào)整準備的停工 對 縮短生產(chǎn)運轉(zhuǎn)周期 減少無效的搬運和步行減少徒勞的動作于 提高生產(chǎn)效率 人 加快作業(yè)效率 努力提高技能和作業(yè)速度 提高勞動生產(chǎn)率 消除徒勞的消耗時間 減少停工等待在 減少修復故障的等待工 機械 縮短機械生產(chǎn)周期 縮短加工時間作 （加快作業(yè)效率） 省略工序提高效率現(xiàn) 減少停轉(zhuǎn)的時間縮短更換廢件的時間減少次數(shù)/減少故障 次數(shù)縮短修復時間場 節(jié)減比例費用 消減數(shù)量 防止廢品，發(fā)現(xiàn)廢品收廢料及其應用/ 節(jié)減 增 降低成本 使用量的標準化加 降低價格代用

24、品來替換降低規(guī)格/交涉減價利 修繕費單價交涉，事前修理早期修理/故障防范的早期發(fā)現(xiàn) 潤 節(jié)減固定費用 勞務費減少固定員工/由于調(diào)出而削減定員 利息支出削減庫積壓/重新靈活利用次品 改進和提高機械與設備的水平 消除工作事故造成的損失 提高人的安全意識和能力 事故 消除公害造成的損失 改進安全和防止事故措施（五）班組長的價值及提高價值的方法 1班組長的價值表現(xiàn)在能否更大地發(fā)揮班組成員的積極性，去創(chuàng)造出更大的利潤。以下通過三種類型的班組長進行比較： A類型班組長，實際上只做與作業(yè)人員同樣的工作。因為作業(yè)人員的每日平均生產(chǎn)量是一個人一個，所以十個人（包括班組長）的生產(chǎn)量是十個。在這種情況下，班組長徒有

25、虛名，實際上是作業(yè)人員，沒發(fā)揮班組長的價值。 B類型班組長，是專職班組長，不從事直接作業(yè)的一種類型。因為作業(yè)人員的生產(chǎn)量每日是九個。班組長不干作業(yè)，就減少了一個人的生產(chǎn)量。本來班組長專門從事管理是為了要提高全體人員的生產(chǎn)，這種班組長不能不說是起反作用的班組長。而且，這期間企業(yè)因為仍要支付班組長的薪金，因而生產(chǎn)反而下降了，所以對企業(yè)來說是沒有價值的班組長。 C類型的班組長，在專職管理這一點上和B類型相同。這種班組長能力高，而且工作方法優(yōu)秀，能充分發(fā)揮每一個作業(yè)者的力量，與班組長不進行作業(yè)而減少的生產(chǎn)部分相比，所能提高的生產(chǎn)成績要大得多。班組長的價值，不在于讓自己和作業(yè)人員一樣從事作業(yè)。而是作為管

26、理者必須能充分發(fā)揮全班組員的力量，否則就是沒有價值的班組長。班組長的價值在于能更大地發(fā)揮部下的力量，創(chuàng)造出更大的成績。工作現(xiàn)場人員一天的生產(chǎn)量備注作業(yè)人員 班組長 總?cè)藬?shù)作業(yè)人員平均量/人總產(chǎn)量全體人員平均量A10人10人班組長徒有虛名和作業(yè)人員一樣10人1個10個1個同作業(yè)人員一樣就沒有班組長的價值B9人1人不直接進行作業(yè)的專職班組長10人1個9個09個雖是班組長，但不能充分發(fā)揮部下力量就是沒有價值的班組長 C9人1人（同上）10人14個13個13個作為班組長，能充分發(fā)揮部下的力量，創(chuàng)造出巨大成果是有價值的班組長2提高班組長價值的方法 班組長能實現(xiàn)自我價值就是完成了班組長的使命。能完成使命的

27、是具有價值的班組長，不能完成使命的就需要努力，那么，怎樣才能成為完成使命，做一個具有價值很高的班組長呢？關于提高班組長價值可用下列公式表示：企業(yè)賦予班組長的使命 = 企業(yè)授予班組長的戰(zhàn)斗力×班組長最大限度的運用戰(zhàn)斗力關于提高班組長價值的公式作如下說明：（1）企業(yè)授予班組長的戰(zhàn)斗力 物質(zhì)交給班組長的物質(zhì)條件，以制造現(xiàn)場為例，是制造產(chǎn)品用的原料和零件，制造和加工的機械和設備，作為動力來源的能源等等。 制度所交給的制度，如機械的運轉(zhuǎn)標準，產(chǎn)品的質(zhì)量標準，安全標準等等。 人賦予班組長的戰(zhàn)斗力中最重要的是人（部下）的戰(zhàn)斗力。班組長取得的成績，很大程度上被人的戰(zhàn)斗力所左右。人具備的能量是由能力和

28、熱情共同作用決定的。能力是人所具備的用來工作的必要本領，知識和經(jīng)驗。為了提高部下的能量，班組長在努力提高部下能力的同時，有必要提高他們的工作熱情。（2）班組長如何最大限度地運用戰(zhàn)斗力 能否實現(xiàn)賦予班組長的使命，實現(xiàn)班組長的最大價值，完全取決于班組長對戰(zhàn)斗力運用能力的大小及運用方法是否得當。具體關系可如下表示： 優(yōu)良的戰(zhàn)斗力×優(yōu)良的運用=巨大的成果 優(yōu)良的戰(zhàn)斗力×不好的運用=不好的成果 低一等的戰(zhàn)斗力×優(yōu)良的運用 = 一般成果 低一等的戰(zhàn)斗力×不好的運用=最差的成果 對班組長來說，最大限度地運用戰(zhàn)斗力，最關鍵的是對人的使用，也就是要最大限度地發(fā)揮人的能量。

29、 要提高人的能量，首先是讓他們提高其必要的“能力”。其次是提高他們的熱情，即提高工作的干勁。假如人的能力很高，但工作熱情很低，就不能提高成績。 班組長運用戰(zhàn)斗力的第二個方面是有效地、科學合理地進行生產(chǎn)組織，在工作中，注意不斷改進和運用管理循環(huán)的工作方法。 經(jīng)營管理循環(huán)工作基本由三個步驟構成。·工作計劃工作是由計劃是否良好得當來決定，因此，班組長在工作開始之前制定扎實的計劃至關重要。·實施根據(jù)計劃分配工作，進行指導和監(jiān)督是實施的階段。對工作方法差的人要教給他工作方法并予以提醒；對表現(xiàn)良好的人進行評價和鼓勵。這一切活動都包括在這一階段里。·評價這個階段是評價實施結果，

30、分析做壞了原因并制定對策，同時考核改進措施，更好地進行工作。這些有效地進行工作的方法將在第三部分詳細敘述。四、班組長的基本任務所謂基本任務是指為實現(xiàn)企業(yè)人員的使命，每個人在自己工作崗位上執(zhí)行的基本的工作范圍和責任。不同的工作崗位具有不同的基本任務，其主要內(nèi)容也不同。（一） 企業(yè)經(jīng)營者基本任務1制定企業(yè)的長期方針和戰(zhàn)略；2革新和開展長期方針的研究、開發(fā)、制造和銷售活動；3確立與充實適應這個方針的靈活組織；4創(chuàng)造和實施為了培養(yǎng)和最大限度靈活使用人才的條件；5企業(yè)組織的活躍化和全公司力量的集結。（二）經(jīng)營人員的基本任務為了不斷地更多地創(chuàng)造部門的利潤，要進行下列工作：1實現(xiàn)企業(yè)的方針所制定的工作目標；

31、2依靠研究，籌劃和努力，超額完成既定目標的成果；3讓部下理解經(jīng)營方針，向上反映下面的意見和愿望；4努力使組織活躍化，創(chuàng)造積極的體制；5努力培養(yǎng)部下并提高其能力；6發(fā)揮有效的領導能力，最大限度發(fā)揮部下的能量。（三）監(jiān)督管理者的基本任務（包括班組長）為了在工作現(xiàn)場不斷地創(chuàng)造更多利潤，要進行下列工作：1實現(xiàn)交給的工作目標，爭取超額完成目標；2嚴格維持工作現(xiàn)場的紀律；3努力使工作現(xiàn)場活躍化，使組織內(nèi)部的意見互相溝通；4提高部下的熱情，最大限度發(fā)揮他們的能量，努力培養(yǎng)并提高部下的能力；5對上司進行輔助和配合。（四）從業(yè)人員的基本任務為了使自己的工作不斷地創(chuàng)造更多利潤，要進行下列工作：1對交給的工作負起責

32、任并努力完成；2在改進工作等方面，提出建議并努力擴大成果。 以上可見，班組長的基本任務是為完成班組長的使命而必須做的基本工作范圍和責任。因此，班組長必須經(jīng)常圍繞基本任務，積極推進日常管理和監(jiān)督工作。五、班組長的職責 班組長的職責即指日常應該進行的具體工作，內(nèi)容及其責任范圍。 企業(yè)的目的是不斷地創(chuàng)造更多的利潤；企業(yè)人員的使命是為了實現(xiàn)企業(yè)的目的，在各部門不斷地創(chuàng)造更多利潤；基本任務是為了完成使命確定的基本工作范圍和責任；職責則是指為完成基本任務而必須進行的具體工作和范圍。（一） 班組長具有按照工作流程進行指揮監(jiān)督的職責1 按照既定的方針、計劃和標準，利用人力、物力進行的各種作業(yè)準備，以保證其實施

33、；2 按照預定計劃，進行監(jiān)督 、控制、指導和調(diào)整（監(jiān)督指導）；3 為了做好工作并處理好人際關系，要努力使上級、部下、同事之間協(xié)調(diào)溝通；4 協(xié)助專業(yè)部門（例如研究和設計、工程、修理、檢查、材料、勞務、工具、設備成本、質(zhì)量等）同時求得他們的援助，有效地利用這些部門搞好合作；5 為了提高產(chǎn)品的質(zhì)量，在工作現(xiàn)場進行實際操作培訓；6 整頓和準備好工作現(xiàn)場，使之易于施工，整頓好環(huán)境以保證安全；7 關心留意部下的健康和工作態(tài)度，協(xié)調(diào)解決由于管理技術和工作方法不當而產(chǎn)生人事的糾紛；8 為了使工作現(xiàn)場紀律得到很好的維護，勞動協(xié)約得到保障，良好的勞動關系得到維護，應正確進行申訴處理；9 不僅做好既定的工作，而且要

34、下工夫改進工作，并鼓勵部下積極地提出建議。（二）班組長具有班組勞務管理職責 班組長的勞務管理職責包括人事管理、協(xié)助管理、情緒管理、培養(yǎng)管理、安全衛(wèi)生管理、福利保健培養(yǎng)小集體。 1.勞動管理是班組根據(jù)企業(yè)勞動管理的要求，對本班組內(nèi)勞動力量的合理配置和使用，以及對與此相關的工作項目進行計劃、組織、指揮、調(diào)節(jié)、控制和考核。目的是按照現(xiàn)代化大生產(chǎn)的要求，對班組操作者進行合理勞動組合，以最少的投入和勞動消耗，創(chuàng)造盡可能多的經(jīng)濟效益，提高生產(chǎn)率。(1)要按照生產(chǎn)技術內(nèi)容與要求及作業(yè)內(nèi)容，將不同素質(zhì)的人員分配到適 當?shù)墓しN，崗位，力求做到人盡其才，以發(fā)揮其技術專長。(2)要使每個員工、每個崗位有足夠的工作量

35、，做到“滿負荷”，使其勞動工時能得到充分利用。按定員定額組織生產(chǎn)是現(xiàn)代化企業(yè)勞動管理的基本要求，具體方法有三種：·按勞動效率定員，即根據(jù)生產(chǎn)任務（工作量）員工的勞動效率和出勤率來確定定員人數(shù)。·按設備定員，根據(jù)必需使用的機器設備的數(shù)量，員工的定額來計算實員人數(shù)。·按崗位定員，根據(jù)崗位多少來確定定員人數(shù)。(3)要建立嚴格認真的班組勞動考核與統(tǒng)計，其主要的考核項目包括：勞動紀律、勞動態(tài)度、勞動技能與勞動貢獻。勞動考核要有原始記錄，一般應做到日有記錄，月有小結，年有總結，并依此進行評比與獎懲。(4)出勤是考核生產(chǎn)者執(zhí)行法定工作日的尺度，出勤率是指班組工人實際工作時間與應

36、出勤時間之比，考核出勤不僅可以挖掘勞動潛力，而且可以培養(yǎng)職工自覺地遵守勞動紀律?？己藘?nèi)容有以下指標： 出勤率=實際出勤時間/應出勤時間×100% 班組出勤率=班組內(nèi)每人出勤工時總和/班組總的法定工時×100% 2.安全管理從企業(yè)大量工傷事故案例分析，90%以上事故發(fā)生在班組，80%上事故是由于違章指揮，違章作業(yè)和事故隱患沒能及時發(fā)現(xiàn)和消除等人為因素造成的。因此，采取切實有效措施，避免工傷事故，加強班組安全管理，是班組長非常重要的職責。要抓好班組的安全管理，重點應抓好以下工作。（1）要建立健全安全生產(chǎn)崗位責任制度，明確班組成員各自的安全職責和工作任務，形成以班組長為安全生產(chǎn)的

37、第一責任者，班組安全員、勞動保護檢查員為核心，班組全員參加的各工種各崗位的安全生產(chǎn)責任網(wǎng)絡，使班組成員從不同角度和工作崗位來確實保證安全生產(chǎn)。（2） 堅持預防為主，通過日常安全檢查及時發(fā)現(xiàn)查明各種事故隱患，把事故消滅于萌芽之中，并采用“一班三檢”制度，即班前、班中、班后進行安全檢查，對檢查出的問題，應制定相應措施，及時整改。（3） 加強班組安全教育，包括安全責任教育、安全法規(guī)教育、事故案例教育、安全衛(wèi)生知識教育、注意對新工人和調(diào)崗工人的崗前安全教育，有針對性地組織班組安全技能訓練，培養(yǎng)員工的反應能力和處理故障的速度和準確性。（三）班組長具有生產(chǎn)管理的職責 班組長的生產(chǎn)管理職責主要包括：作業(yè)管理

38、、工程管理、質(zhì)量管理、成本管理、材料管理、設備保養(yǎng)管理。 1生產(chǎn)管理班組生產(chǎn)技術管理是班組管理的基本內(nèi)容，是衡量班組工作水平的一個重要標志。搞好班組生產(chǎn)技術管理的目的是為了合理地組織班組的日常生產(chǎn)活動，運用科學管理方法，對班組的生產(chǎn)活動實施有效的計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，及時解決班組日常生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種生產(chǎn)技術問題，確保班組生產(chǎn)有條不紊地順利進行。其主要工作應包括下列內(nèi)容：（1） 檢查和掌握班組生產(chǎn)前的技術、物資、人員等準備情況，備齊各種與生產(chǎn)有關的技術文件，按照生產(chǎn)作業(yè)計劃要求把生產(chǎn)需要的原材料、輔料、及工藝裝備準備齊全，對班組人員合理進行作業(yè)分工，并做員工的思想動員工作。（2） 嚴格執(zhí)行生產(chǎn)

39、作業(yè)計劃，掌握好生產(chǎn)進度，及時檢查發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，采取措施、排除故障。及時認真填寫統(tǒng)計報表，做到數(shù)據(jù)準確，字跡清晰。（3） 嚴格貫徹執(zhí)行各種技術標準的要求，不馬虎，不湊合，對不按技術標準作業(yè)的人員要追究責任，嚴肅處理。要按工藝規(guī)程組織生產(chǎn)，做到每個員工必須熟悉和掌握本產(chǎn)品工藝條件的具體要示，像遵守法規(guī)一樣嚴格遵守工藝規(guī)程。所有產(chǎn)品圖紙、工藝技術標準不經(jīng)有關部門的同意，任何人都不能擅自更改。2質(zhì)量管理班組質(zhì)量管理是企業(yè)質(zhì)量管理體系建立和運行的基礎。企業(yè)要發(fā)展，要在市場競爭中立于不敗之地，首要是要搞好班組的質(zhì)量管理。（1） 班組質(zhì)量管理工作就是班組在產(chǎn)品加工、裝配、保管、運輸、服務等方面的全過

40、程，對每一個環(huán)節(jié)的質(zhì)量工作進行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、檢查和處理，目的是生產(chǎn)合格產(chǎn)品，提供優(yōu)質(zhì)服務，以滿足市場和用戶的需要。班組長要把加強質(zhì)量檢查，增強組員的質(zhì)量意識，作為班組質(zhì)量管理工作的“第一道工序”來抓，要建立班組質(zhì)量責任制，圍繞產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)，形成和實現(xiàn)的全過程中各個環(huán)節(jié)的質(zhì)量職能，以及有關的班組成員在質(zhì)量管理，質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動中的任務，使責任和權利做到系統(tǒng)化、條理化，并且定期進行考核。（2） 班組質(zhì)量管理中施行全面質(zhì)量管理的基本程序PDCA循環(huán)。 PDCA循環(huán)是全面質(zhì)量管理中解決問題，改進工作的一種方法或工作程序。所謂PDCA是全面質(zhì)量管理中計劃、實施、檢查、處理四個階段的簡稱

41、。這四個階段周而復始地轉(zhuǎn)動，每一次轉(zhuǎn)動都有新的內(nèi)容和目標，從而使質(zhì)量水平不斷上一個新的臺階，故稱它為PDCA循環(huán)。PDCA循環(huán)具體實施，可分為八個步驟：·分析現(xiàn)狀，即收集事實和數(shù)據(jù)，找出問題，在此基礎上，明確質(zhì)量管理課題；·分析原因；·找出主要原因；·針對原因，特別是影響質(zhì)量的主要內(nèi)容制定措施和行動計劃；·實施計劃，付諸行動；·檢查實際執(zhí)行結果；·總結檢查結果，把成功的作法、經(jīng)驗、納入有關制度和規(guī)定中去，即標準化；·對尚未解決的問題，即遺留下來的問題，反饋轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)解決。 （3）在班組質(zhì)量管理中開展質(zhì)量管理活動

42、（QC）小組活動。 質(zhì)量管理小組是指在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工，圍繞企業(yè)的方針政策目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量，降低消耗，提高經(jīng)濟效益和人的素質(zhì)為目的組織起來，并運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。 質(zhì)量管理小組的組成，要從生產(chǎn)實際出發(fā)，做到活動方便，易出成果，以解決問題為主。（四）班組長具有輔助上級的職責 主要包括呈報，貫徹方針。（五）班組長職責的特點：1班組管理工作的具體性 經(jīng)營管理者（科長、廠長）的工作對一般從業(yè)人員來說是間接的，其指示都通過班組長往下傳達，指示的內(nèi)容不是以特定的作業(yè)人員為對象，而是面對全體的、共同的職工。與此相反，班組長則必須一個人一個人地具體向部下交

43、待任務進行指示，讓其取得成果，在這個意義上講，班組長詳細把握每一個部下的能力和性格，同時，精通每一件工作是十分必要的。 不管有多少理由，如果拿不出具體的結果來就毫無意義，對上級的指示，不允許考慮這個那個而拖延工作，無論有多大困難都必須在規(guī)定的時間內(nèi)做出具體的成績來。2班組管理工作的綜合性。 班組長不能只抓質(zhì)量管理或者安全管理，為了達到工作目標，必需注意周圍的設備和機器、質(zhì)量、成本和部下每個人的工作等方面的情況。3班組管理工作的和諧性班組工作要以人為本，與人連結在一起從事工作，重要的是建立和有關人員之間的“信賴關系”，如果彼此之間存在不信任感和敵意，互相不說話，又不通氣，那就不能有效地開展工作。

44、第二章 班組長資格的必要條件和自我開發(fā)一班組長資格的必要條件（一）班組長應具備的基本素質(zhì) 班組長的基本素質(zhì)，就是班組長應具有的品質(zhì)，能力和素養(yǎng)，也就是選配班組長的主要條件。班組長的素質(zhì)，直接關系到整個班組的人員、技術、管理的素質(zhì)，決定著整個班組工作的成效。1班組長應具有稱職的人品，這主要包括二點：（1） 在品格方面，要有較強的民主、法制、文明意識，為人誠懇謙虛，辦事果斷，具有決斷能力，既堅持原則不含糊，又發(fā)揚民主不武斷，要待人平等，辦事公正 ，責任心強，有對工作目標具有質(zhì)量意識、干勁、熱情和決心，要自覺發(fā)揮表率作用，樹立群眾中威信，以其良好的品格，形成班組的核心力量。（2） 班組長作為管理者要

45、對自己所扮角色有一個清醒的認識和正確的態(tài)度。班組長在企業(yè)內(nèi)，從廣義上講是經(jīng)營管理層的一員，因此，對實現(xiàn)企業(yè)目標負有責任，既要在生產(chǎn)組織、班組管理、產(chǎn)品質(zhì)量、費用、等方面產(chǎn)生重大影響，又要充分認識到，作為班組長還要積極協(xié)助上級開展工作，主要配合上級的工作意圖，妥善地處理好上下級之間、班組之間、員工之間以及工序之間等內(nèi)外部協(xié)調(diào)關系。2班組長要掌握關于企業(yè)發(fā)展和組織職責方面的知識 班組長是企業(yè)最基層的負責人，作為班組生產(chǎn)管理指揮者和組織者，必須掌握關于企業(yè)及組織方面的概念知識，要深刻理解和掌握企業(yè)的中長期目標和短期目標，要認識當前企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的問題。只有這樣，才能真正認識其所負責班組在整個企業(yè)當

46、中的重要位置，理解其本身工作的重要性。作為一個管理者必須明確自己的權限，掌握與工作相關的各種規(guī)章，自覺地維護員工的合法權益。拒絕違章指揮、停止違章作業(yè)、執(zhí)行勞動紀律、維護正常的生產(chǎn)秩序。3 班組長在自己分管的范圍內(nèi)，必須具備相當高的技術和技能。班組長對完成本班組的生產(chǎn)任務應具備專業(yè)知識，要能熟練地掌握生產(chǎn)基本操作技能，熟悉本班組產(chǎn)品各工序的技術標準，工藝規(guī)程、操作要領和檢測方法，對生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的一般性技術質(zhì)量問題，有組織處理的能力，善于學習和掌握新設備，新技術、新工藝、成為生產(chǎn)技術上的多面手。4 掌握管理方面的知識和技巧，班組長應具備班組管理的基本能力，要有科學管理和現(xiàn)代管理的意識，要了解各

47、項管理的基本知識，掌握提高勞動生產(chǎn)率、全面質(zhì)量管理，經(jīng)濟核算、勞動保護等方面的基本內(nèi)容和管理的途徑、辦法。同時，在管理中要具有創(chuàng)新意識，針對新問題、新要求，班組長要擯棄墨守陳規(guī)的舊意識，積極學習適用新知識、新方法，大膽創(chuàng)新。（二）班組長應具備的工作能力 工作能力是指開展工作的必要能力，作為班組長必須具有以下方面的基本能力。 1班組管理能力·作業(yè)管理起草生產(chǎn)計劃和作業(yè)指導，作業(yè)準備和進度管理，作業(yè)方法。對付異常標準，檢查作業(yè)結果，以及開展工作的知識與方法。·工程管理具備承包工程管理、工程進展管理等方面的知識與方法。·成本管理具備節(jié)約材料和能源，節(jié)約勞務費用等方面的知

48、識與方法。·材料管理具有材料的領取和保管，使用方面的知識和方法。·設備保管管理具有排除故障和保養(yǎng)機械設備方面的知識和方法。·人事管理掌握人事考核及員工在工作現(xiàn)場內(nèi)輪班等方面的知識和方法。·勤務管理掌握考勤管理辦法。·情緒管理具有提高部下熱情，提高協(xié)作配合方面的知識與方法。·安全衛(wèi)生管理具有早期發(fā)現(xiàn)和處理事故的對策，勞動安全及衛(wèi)生方面的知識與方法。·教育訓練管理掌握把有關知識、技能的教育訓練滲透到日常工作中去的方法。 2人際關系能力 這是在人和人之間制造良好“人際關系”的待人處事的能力。對于要通過部下的勞動而取得成果的班組長，

49、人際關系能力是不可缺少的。具體應包括以下四點：（1） 溝通意見的能力。包括說話方式，傾聽方式，交談的進行方式，命令和指示的方法，報告和聯(lián)絡的方法等。（2） 激發(fā)部下干勁的能力。把握他們的情緒和愿望，鼓勵他們，表揚優(yōu)點，批評缺點，予以指導的能力。（3） 集結全體職工的力量，進行協(xié)作配合的能力。上級交給班組的任務，使大家通力合作，并站在前頭帶動大家前進的能力。（4） 創(chuàng)造良好關系的能力。 這是指洞察形形色色的現(xiàn)象和事物的本質(zhì)，并適當進行處理的能力。有預見性，早期發(fā)現(xiàn)問題并把握其本質(zhì)原因和處理能力，發(fā)揮創(chuàng)造性的能力等。二、班組長的自我開發(fā)自我開發(fā)就是依靠自己本身的熱情，努力去開發(fā)的能力。如果忽略自身

50、的自我開發(fā)，就會跟不上管理和技術的高速發(fā)展。班組長自我開發(fā)的重要性就在于發(fā)現(xiàn)自我開發(fā)的必要點和有效地進行自我開發(fā)的方法。（一）發(fā)現(xiàn)和確定自我開發(fā)的必要點如果要想自我開發(fā)，卻不知道開發(fā)什么，那就沒有辦法開發(fā)。班組長進行自我開發(fā)，其前提條件是需要明確自我開發(fā)的必要點。第一、對照班組長具備的“資格必要條件”，將其不充分的地方作為開發(fā)的必要之點。班組長資格的必要條件是為實現(xiàn)必須完成的基本任務和職責所必備的“人品、能力”的條件，所以，對照這個資格必要條件，有不足之處就是自我開發(fā)的必要之點。 比如：通過對照，檢查自己是否稱職？屬于哪一類型的班組長？企業(yè)和組織方面的職責知識掌握得怎么樣？生產(chǎn)方面持有的技術和

51、技能是否過硬？管理方面的知識和技能是否靈活運用等等。上述有欠缺的地方，就是自我開發(fā)之必要點。第二，確定適應將來變化的自我開發(fā)要點 對于現(xiàn)在的工作，雖然具備了可以應付的能力，但考慮到今后的變化，就必須從現(xiàn)在起努力自我開發(fā)。這種為了將來而從現(xiàn)在開始的自我開發(fā)的必要點，是從預測產(chǎn)生的。 （1）產(chǎn)品變化 產(chǎn)品變化有兩種，第一，目前雖然有相同的產(chǎn)品，但其型號、性能、內(nèi)容在不斷變化。如高品質(zhì)化、精密化、輕量化、低成本化、低能源化、新穎化等變化。第二，停止正在制定的產(chǎn)品，開發(fā)制造新產(chǎn)品等。因此，預測這些變化，事先發(fā)現(xiàn)自我開發(fā)的必要點是一件大事。 （2）原材料和零部件的變化 它包括量和質(zhì)兩方面。在量的方面要大幅度減少目前的使用量，這與原材料的節(jié)約、改進和研究的進展有關。質(zhì)的變化方面，例如用石油代替煤炭，用太陽能代替其他能源等，由于原材料的變化，必然造成零部件的變化以及零部件制造領域的變化。 （3）機械設備的變化 由于電子的發(fā)展，機械設備必將發(fā)生迅速的變化，例如，高性能的自動化機器、高性能機器人等，這就要求具有操縱更先進的機械設備的高超技術和技能。 （4）生產(chǎn)管理重點變化 從以產(chǎn)品為中心的生產(chǎn)向以質(zhì)量和性能為中心轉(zhuǎn)移。企業(yè)之間的激烈競爭，必然造成生產(chǎn)管理重點的變化。以上所述今后變化的要點，將以非?？斓乃俣冗M行，班組長必須充分考慮，積極主動地進行自我開發(fā)。（二）