國家開放大學(xué)《企業(yè)集團財務(wù)管理》形考任務(wù)1-4參考答案

1、國家開放大學(xué)企業(yè)集團財務(wù)管理形考任務(wù)1-4參考答案形考任務(wù)1（本部分內(nèi)容針對課程第1-2章，以100分計，折合課程形成性考核成績?yōu)?0分。）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績所抵消，使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風險。這一屬性符合企業(yè)集團產(chǎn)生理論解釋的（ ）。A.交易成本理論 B. 資產(chǎn)組合與風險分散理論C. 規(guī)模經(jīng)濟理論 D. 范圍經(jīng)濟理論2.當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為（ ）。 A.控制 B.共同控制C.重大影響 D.無重大影響3.當

2、投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（ ）。A. 全資控股 B. 共同控股 C. 相對控股 D. 絕對控股4.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的（ ）。A.財務(wù)功能 B.會計功能C.管理功能 D.經(jīng)營功能5.在企業(yè)集團組建中，（ ）是企業(yè)集團成立的前提。A. 資源優(yōu)勢 B.資本優(yōu)勢C. 管理優(yōu)勢 D.政策優(yōu)勢6. 從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團主要適合于（ ）的組織結(jié)構(gòu)。AU型結(jié)構(gòu) BH型結(jié)構(gòu)CM 型結(jié)構(gòu) DN型結(jié)構(gòu)7. 在H型組織結(jié)構(gòu)中，集團總部作為母公司，利用( )以出資者身份行使對子公

3、司的管理權(quán)。A.行政手段 B.控制機制C.股權(quán)關(guān)系 D.分部績效8. 在集團治理框架中，最高權(quán)力機關(guān)是（ ）。A董事會 B集團股東大會C經(jīng)理層 D職工代表大會9. 以下特點中，屬于分權(quán)式財務(wù)管理體制優(yōu)點的是（ ）。A有效集中資源進行集團內(nèi)部整合 B在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益C避免產(chǎn)生集團與子公司層面的經(jīng)營風險和財務(wù)風險 D使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策10.( ) 具有雙重身份,是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門。A.總部財務(wù)機構(gòu) B. 事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)C.子公司財務(wù)部 D. 孫公司財務(wù)部二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有（ ）。A.

4、 投資 B. 并購 C. 重組 D. 聯(lián)盟 E.協(xié)作2.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（ ）。A. 規(guī)模經(jīng)濟理論 B. 交易成本理論C. 范圍經(jīng)濟理論 D. 角色缺失理論E. 資產(chǎn)組合與風險分散理論3.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（ ）。 A.協(xié)作企業(yè) B.集團總部C.控股公司 D.母公司E.參股企業(yè)4.從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在（ ）。 A. 稅負負擔減輕 B. 資本控制資源能力放大C. 收益相對較高 D.分紅收益存在波動性E. 風險分散5.相關(guān)多元化企業(yè)集團的“相關(guān)性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，主要表現(xiàn)為（ ）等方面。A.規(guī)模效應(yīng) B.

5、優(yōu)勢轉(zhuǎn)換C.降低成本 D.共享品牌E.壟斷利潤6. 影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有( )。A. 投資風險 B.稅務(wù)C. 公司環(huán)境 D.法律法規(guī)E. 公司戰(zhàn)略7 一般情況下，集團總部功能定位主要體現(xiàn)為（ ）。A. 戰(zhàn)略決策和管理功能B. 資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能C. 財務(wù)控制和管理功能D. 日常財務(wù)管理功能E. 人力資源管理功能8. N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U 型、H型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有（ ）。A.組織原則分散化 B. 密集的橫向交往和溝通C. 較大的靈活性 D. 對市場的快速反應(yīng)能力E. 良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程9. 企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集

6、團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行( )等職責。A. 企業(yè)會計基礎(chǔ)管理 B. 財務(wù)管理與監(jiān)督C. 財會內(nèi)控機制建設(shè) D. 日常的財務(wù)基礎(chǔ)工作E. 重大財務(wù)事項監(jiān)管10. 出于對財務(wù)總監(jiān)責任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為（ ）等類型。A. 監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制 B.決策型財務(wù)總監(jiān)制C. 協(xié)作型財務(wù)總監(jiān)制 D.混合型財務(wù)總監(jiān)制E.參與型財務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題1分，共10分）1.以目前對企業(yè)集團的認識， “產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團的紐帶。()2.企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體，但“企業(yè)集團”本身并不具有法人資格。（）3.交易成本理論認為，“市場

7、”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（）4.從母公司的角度， 金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（）5.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）6.企業(yè)集團U 型組織結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最基本的一種組織形式。()7.企業(yè)集團分權(quán)式財務(wù)管理體制的優(yōu)點之一是可以在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益。 （）8. 大多數(shù)情況下，企業(yè)集團縱向財務(wù)組織由“總部財務(wù)組織子公司（或事業(yè)部）財務(wù)組織孫公司（或工廠）財務(wù)組織”等層級構(gòu)成。 （）9. 集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（）10. 子公

8、司財務(wù)部是否單獨設(shè)置，取決于集團規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜程度及管理跨度等。（）四、理論要點題（每小題5分，共10分）1.請對金融控股型企業(yè)集團進行優(yōu)劣分析。答案要點: 從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在:(1)資本控制資源能力的放大。 (2)收益相對較高。(3)風險分散。當然，金融控股型企業(yè)集團的劣勢也非常明顯。主要表現(xiàn)在: (1)稅負較重。(2) 高杠桿性。(3)“金字塔”風險。2.分析企業(yè)集團財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點。答案要點: 企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財務(wù)管理體制、 分權(quán)制式財務(wù)管理體制和混合制式財務(wù)管理體制。其中: (1) 集權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下

9、，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有:第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn); 第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大事”;第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風險、 經(jīng)營風險。其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在: 第一，決策風險。 第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性; 第三，降低應(yīng)變能力。 (2)分權(quán)式財務(wù)管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。其優(yōu)點有:第一，有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性。第二，具有較強的市場應(yīng)對能力和管理彈性

10、。第三，使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策。其不足主要有: 第一，不能有效集中資源進行集團內(nèi)部整合，失去集團財務(wù)整合優(yōu)勢;第二，職能失調(diào); 第三，管理弱化。 (3) 混合式財務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極，即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)(授權(quán))等來發(fā)揮總部財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)決策和財務(wù)監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經(jīng)營風險與財務(wù)風險。 五、從以下兩個方面寫兩篇不低于1000字的分析短文。（每小題25分，50分）1.產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團。答題要點：第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可

11、以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相 當豐富的經(jīng)驗，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際)是云天化集團有限責任公司的控股子公 司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù) 肥企業(yè)進行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團內(nèi)

12、部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一 方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中， 整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達77 億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420 萬噸的年生產(chǎn)能力，可實現(xiàn)銷售收入近l00 億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名 的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工企業(yè)。 第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租

13、資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團的內(nèi)部資本市場形成強烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。2. 集團總部管理定位。答題要點：集團作為一個經(jīng)濟求利的經(jīng)營單位，要找準其“賣點”。對此有這樣幾個基本觀點:(1)集團總部應(yīng)該是也必須是整個集團資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本 經(jīng)營權(quán)力是集團總部作為出資人的基本權(quán)力

14、。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位于集團的資本運營中心，設(shè)立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統(tǒng)籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。 集團總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式:沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公 司(分公司)，統(tǒng)一負責集團主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)， 集團其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內(nèi)部優(yōu)先交易機制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負責協(xié)調(diào)集團成

15、員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。 這種營銷體制勢必造成集團關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規(guī)模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。 集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨立運作權(quán)力。從集團總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。 從

16、法律上來說，集團對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有 不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實現(xiàn)方式。具體來說，集團總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運作直接“指手劃腳”是不符合公 司法的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致小股東 的不滿。形考任務(wù)2（本部分內(nèi)容針對課程第3-4章，以100分計，折合課程形成性考核成績?yōu)?5分。）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略

17、管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ ）的特點。A.全局性 B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性 D.高層導(dǎo)向型2. 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，集團戰(zhàn)略管理最大特點就是強調(diào)（ ）。A整合管理 B風險管理C利潤管理 D人力資源管理3. 企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略含義，不包括下列（ ）項內(nèi)容。A. 集團財務(wù)理念與財務(wù)文化 B. 集團總部財務(wù)戰(zhàn)略C. 子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略 D. 企業(yè)日常財務(wù)工作4.（ ）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長策略。A. 收縮型投資戰(zhàn)略 B. 擴張型投資戰(zhàn)略C. 調(diào)整型投資戰(zhàn)略 D. 穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5. 低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化屬于（

18、）融資戰(zhàn)略。A激進型 B長期型C中庸型 D保守型6. （ ）是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。 A.財務(wù)風險 B.人力資本風險C.法律風險 D.勞資關(guān)系風險7. 在投資項目的決策分析過程中，評估項目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ ）。A. 現(xiàn)金流入量 B. 現(xiàn)金流入量C. 凈現(xiàn)金流量 D. 增量現(xiàn)金流量8. 并購時，對目標公司價值評估中實際使用的是目標公司的（ ）。A.整體價值 B.股權(quán)價值C.賬面價值 D.債務(wù)價值9. 在合并情況下，由于目標公司不復(fù)存在，通常采用合并后企業(yè)集團的（ ）作為折現(xiàn)率。A.加權(quán)資本成本 B.個別資本成本C.邊際資本成本 D.資金成本10.

19、 并購支付方式中，（ ）通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A. 股票對價方式 B. 現(xiàn)金支付方式C. 賣方融資方式 D. 杠桿收購方式二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本，它有助于（ ）。 A.明確未來發(fā)展方向 B.明確戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)路徑C.強化溝通 D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風險2. 相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有（ ）等特征。 A.全局性 B.統(tǒng)一性C.動態(tài)性 D.機制型E.高層導(dǎo)向3. 制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略時，下列屬于內(nèi)部因素的有（ ）。A.金融環(huán)境 B.集團整體戰(zhàn)略C.集團財務(wù)能力 D.資本市場發(fā)展程度E.行業(yè)

20、、產(chǎn)品生命周期4. 在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團集團財務(wù)理念主要有（ ）。A.利潤最大化 B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念C.可持續(xù)發(fā)展的增長理念 D.數(shù)據(jù)化的管理文化E.總部與成員企業(yè)共同發(fā)展5. 根據(jù)集團戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團管控主要有（ ）等基本模式。A.戰(zhàn)略規(guī)劃型 B.戰(zhàn)略控制型C.戰(zhàn)略決策型 D.財務(wù)控制型E.財務(wù)評價型6. 集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?；二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ）。A. 企業(yè)集團投資規(guī)模 B. 項目新建或外部并購C. 企業(yè)集團投資方向 D. 企業(yè)集團增長速度E. 集團資本支出預(yù)算7. 專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。A. 有

21、利于在集中的專業(yè)做精做細 B. 容易抓住較好的投資機會C. 有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新 D. 有利于提高管理水平E. 有利于控制投資風險8. 多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有（ ）。A.有利于分散經(jīng)營風險 B.有利于降低組織與管理成本C.有利于降低交易費用 D.有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率9. 財務(wù)風險是審慎性調(diào)查中需要重點考慮的風險。財務(wù)風險所涉及的核心問題包括（ ）。A. 資產(chǎn)質(zhì)量風險 B. 資產(chǎn)的權(quán)屬風險 C. 債務(wù)風險 D. 凈資產(chǎn)的權(quán)益風險 E. 財務(wù)收支虛假風險10. 并購中，對目標公司價值評估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙?/p>

22、司一般要求滿足（ ）等條件。A.行業(yè)相同 B.規(guī)模相近 C.經(jīng)營風險類似 D. 財務(wù)杠桿相當E.具有活躍交易三、判斷題（每小題1分，共10分）1. 企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。（）2. 可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定，集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（）3. 財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性要求財務(wù)上的低杠桿化。（）4. 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（）5. 在企業(yè)集團管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（）6. 任何一個集團

23、的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。( )7. 企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、形成生產(chǎn)能力并進入市場較快等優(yōu)點。（）8. 從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權(quán)都集中于集團總部。（） 9. 當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。（）10. 對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（）四、理論要點題（每小題5分，共10分）1. 簡述企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的含義。答：在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團的財務(wù)管理風格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”

24、化等也體現(xiàn)為集團總部，集團下屬各經(jīng)營單位等為實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務(wù)安排和運作策略，包括投資與并購，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，股利政策等。2. 詳細說明企業(yè)集團投資方式的選擇。答：投資方式是指企業(yè)集團及其成員企業(yè)實現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式。“新設(shè)”是設(shè)集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機構(gòu)，以實現(xiàn)企業(yè)集團的經(jīng)濟增長?！安①彙笔侵讣瘓F或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進行兼并和收購。五、計算及案例分析題（共50分）1.案例分析題(20分)：資

25、料：華潤（集團）有限公司（以下簡稱“華潤集團”）是一個多元化大型企業(yè)集團，它直接隸屬于國資委。作為我國最早開展對外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來該集團在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實施了一系列改革舉措。在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分（或者叫小集團、板塊）：以零售帶動的日常消費品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合的同時，重構(gòu)了企業(yè)集團母子公司關(guān)系，清晰地定義集團內(nèi)部的控股關(guān)系、決策權(quán)限和管理關(guān)系，細化出2

26、5個利潤中心。集團總部直接管理25個利潤中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評價與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等6個方面由集團總部實施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責任單位并作為利潤中心進行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團及屬下公司按管理會計的原則劃分為多個業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級利潤中心），并逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地涵蓋了集團絕大部分資產(chǎn)，同時使每個利潤中心對自身的管理范圍也有明確的

27、界定，從而便于對每項業(yè)務(wù)實行監(jiān)控。第二、利潤中心管理報告體系（management account system）。在利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會計報表，管理報告每月一次，并最終匯總為集團的管理報告，由此解決了集團以往財務(wù)綜合報表過于概括并難以適應(yīng)管理需要的問題。第三、利潤中心預(yù)算體系（budget system）。集團全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標落實到層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經(jīng)營上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個集團的全面預(yù)算報告。第四、利潤中心評價體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需

28、要進行評價，而評價體系要能促進經(jīng)營目標的實現(xiàn)。總部根據(jù)每個利潤中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的KPI評價指標與目標要求。第五、利潤中心審計體系（audit system）。管理報告的真實性、預(yù)算的完成度以及集團統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過審計進行再認定。集團內(nèi)部審計是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)，集團通過審計來強化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤中心經(jīng)理人考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績評價、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對經(jīng)理人進行評價，得出利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿?、能夠勝任的職?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來決定

29、對經(jīng)理人的獎懲和聘用。2003年以后，在集團推進利潤中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來完善業(yè)績評價體系。其中平衡計分卡（BSC）理念的引入是主要推動因素，把關(guān)鍵業(yè)績的評價指標緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評價結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時決定整個戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）的獎懲，通過有效懲罰推動戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤集團的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？答題要點：在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進行重組，分為五個部分即:消費者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷

30、服務(wù);以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式。（2）什么是利潤中心？華潤集團為什么要將利潤中心過渡到戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SBU）？答題要點：利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補6s 的不足。（3）華潤集團管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答題要點：6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團決策層能夠及時準確地獲

31、取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。2.計算題（15分）：假定某企業(yè)集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負債的利率為10%，所得稅率為30。假定該子公司的負債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計算如下：保守型 激進型息稅前利潤(萬元) 200200 利息(萬元) 24 56 稅前利潤(萬元) 176 144 所得稅(萬元)

32、70.4 57.6 稅后凈利(萬元) 105.6 86.4 稅后凈利中母公司權(quán)益(萬元) 63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(%) 15.09% 28.8% 母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額 母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例由上表的計算結(jié)果可以看出:由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對母公司較高的權(quán)益回報。3.計算題（15分）：2009年底，K公司擬對L公司實施收購

33、。根據(jù)分析預(yù)測，并購整合后的K公司未來5年的現(xiàn)金流量分別為4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對L公司實施并購的話，未來5年K公司的現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在4600萬元左右。并購整合后的預(yù)期資本成本率為8%。L公司目前賬面資產(chǎn)總額為6500萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為3000萬元。要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對L公司的股權(quán)價值進行估算。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表n123458%0.930.860. 790. 740.68解：整合后的K公司

34、=(-4000)/(1+5%)1+2000/(1+5%)2+6000/(1+5%) 3+8000/(1+5%)4+9000/(1+5%)5=16760 萬元明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*(1+5%)-5=93600萬元預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元不整合的K公司 =2000/(1+8%)1+2500/(1+8%)2+4000/(1+8%)3+5000/ (1+8%)4+5200/(1+8%)5=15942 萬元 明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*(1+8%)-5=39100 萬元預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042 萬

35、元L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元形考任務(wù)3（本部分內(nèi)容針對課程第5-6章，以100分計，折合課程形成性考核成績?yōu)?5分。）一、單項選擇題（每小題1分，共10分）1. 財務(wù)上假定，滿足資金缺口的籌資方式依次是（ ）。A.內(nèi)部留存、借款和增資 B.內(nèi)部留存、增資和借款C.增資、借款和內(nèi)部留存D.借款、內(nèi)部留存和增資2. 下列交易中，不屬于內(nèi)部資本市場交易中的集團內(nèi)部交易的是（ ）。A.總部直接完成的交易 B.內(nèi)部中介完成的交易C.外部資本市場的互補交易 D.成員企業(yè)間的直接交易3. 企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低

36、于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于（ ）。A. 20% B. 30% C. 40% D. 50%4. 新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風險屬于財務(wù)公司風險中的（ ）。A. 操作風險 B. 信用風險C. 市場風險 D. 戰(zhàn)略風險5. 在企業(yè)集團股利分配決策權(quán)限的界定中，（ ）負責審批股利政策。 A. 母公司財務(wù)部 B. 母公司股東大會C. 母公司董事會 D. 母公司結(jié)算中心6. （ ）不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A. 預(yù)算編制 B. 預(yù)算執(zhí)行C. 預(yù)算組織 D. 預(yù)算調(diào)整7. 預(yù)算管理強調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的（ ）。A. 全程性 B. 全員性C. 全面性 D. 機

37、制性8. （ ）屬于預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A. 收入 B. 產(chǎn)品產(chǎn)量C. 利潤 D. 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9. 企業(yè)集團預(yù)算考核原則中,（ ）原則是指應(yīng)根據(jù)集團戰(zhàn)略要求和目標導(dǎo)向，針對下屬成員企業(yè)的差異化要求等，設(shè)置不同的指標體系或不同等級的目標值等進行考核。A. 可控性原則 B. 總體優(yōu)化原則 C. 分級考核原則 D. 公平公正原則10. 企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重（ ）。A. 息稅前利潤 B. 利潤總額C. 凈資產(chǎn)收益率 D. 營業(yè)收入二、多項選擇題（每小題2分，共20分）1. 不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)

38、為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（ ）等基本原則。A. 統(tǒng)一規(guī)劃 B. 分層監(jiān)督C. 集中控制 D. 重點決策E. 授權(quán)管理2.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。其中的“三權(quán)”指的是（ ）。A.所有權(quán) B.決策權(quán)C.控制權(quán) D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)3. 企業(yè)集團資金集中管理模式有多種，主要包括（ ）。A.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式 B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式 D.總部財務(wù)備用金撥付模式E. 財務(wù)公司模式4. 短期融資券籌資的優(yōu)點有（ ）。A. 發(fā)行期限長 B. 籌資金額較大C. 發(fā)行期限短 D. 融資成本較

39、低E. 籌資風險小5. 財務(wù)公司作為非銀行金融機構(gòu)，其風險大體來自于（ ）。A. 戰(zhàn)略風險 B. 信用風險C. 法律風險 D. 市場風險 E. 操作風險6. 預(yù)算管理具有（ ）等基本特征。A. 戰(zhàn)略性 B. 簡單性C. 機制性 D. 全程性E. 全員性7. 預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（ ）。A. 預(yù)算編制 B. 預(yù)算執(zhí)行C. 預(yù)算決策 D. 預(yù)算調(diào)整E. 預(yù)算考核8集團下屬成員單位預(yù)算包括（ ）。A. 業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算 B. 資本支出預(yù)算C. 現(xiàn)金流預(yù)算 D. 財務(wù)報表預(yù)算E. 集團整體預(yù)算9.企業(yè)集團的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（ ）等。 A.預(yù)算導(dǎo)向與集團戰(zhàn)略的關(guān)系B.年度預(yù)算指標 C.

40、預(yù)算編制的基本假設(shè) D.關(guān)鍵預(yù)算指標目標值 E.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式10. 市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（ ）。A.實際成本法 B. 標準成本法 C.協(xié)議價格法 D. 市場價格法E.成本加成法三、判斷題（每小題1分，共10分）1.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。()2.由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。()3.企業(yè)集團內(nèi)部融資是指集團通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中心或財務(wù)公司等）而形成的集團內(nèi)部成員單位間的資金融通。()4.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方

41、式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。()5. 企業(yè)集團成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。()6. 企業(yè)集團總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。（）7. 集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。（）8. 企業(yè)集團總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達預(yù)算目標。 ()9. 預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標進行適度修正的一種預(yù)算行為。 （）10. 基于戰(zhàn)略管理需要，集團總部大多擁有集團資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。（）四、理

42、論要點題（每小題5分，共10分）1企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則是什么？答題要點：集團融資決策權(quán)的配置原則取決于集團財務(wù)管理體制。其基本原則是: (1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策 進行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。 (2)重點決策。對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。 (3)授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分離的風險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責。2.怎樣進行企業(yè)集團預(yù)算調(diào)整？答題要點：集團總部要對集團上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進行制度規(guī)范。符合規(guī)定條

43、件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序為:(1)調(diào)整申請， 符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團有關(guān)部門審議;(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進行審議，并提出審議意見或報告;(3)調(diào)整批復(fù)及下達。 經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實施方案，應(yīng)提交集團預(yù)算決策機構(gòu)進行決策、批復(fù)、并按程序正式下達。五、計算及案例分析題（共50分）1.案例分析題（20分）：資料：2003年，TCL集團（000100）借助于運用吸收合并式，通過TCL集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”（TCL集團對TCL通訊直接或間接持有5637的股份）進行股權(quán)換股，實現(xiàn)了整體上市的目標。TCL集團整體上市及其背景：

44、2003年9月29日，TCL集團整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊（000542）。按計劃，TCL集團將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。在TCL案例中，TCL集團和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效

45、應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團募集25億元資金，從而支持TCL集團的國際化發(fā)展。TCL集團整體上市模式及其優(yōu)勢：TCL集團整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”（000542）流通股股東所持股票。TCL集團整體上市模式的優(yōu)勢主要有：（1）集團公司股東利益最大化。TCL集團整體上市模式由于是集團公司吸收合并了上市公司，集團公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。（2）上市徹底。TCL集團吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解

46、國有股“一股獨大”的問題，由于TCL集團通過向海外機構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的運作和長期的發(fā)展。根據(jù)上述背景資料及其他相關(guān)材料，要求：（1）分析企業(yè)集團整體上市的動機有哪些？答題要點：整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機包括:解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。（2）TCL集團整體上市的特點是什么？你認為這一模式的操作難點主要體現(xiàn)在哪些方面？答題要點：很明顯，TCL 集團整體上市的特點就是換股合并方式

47、的整體上市。既通過集團首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進行股權(quán)換股，實現(xiàn)整體上市的目標。 這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL 集團拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有:一，集團公司股東利益最大化;二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨大”的問題。 這一模式的操作難點在于:業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運行低效率;其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對

48、較高。（3）通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將TCL集團整體上市案例進行比較，分析其間的差異。答題要點：寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的 29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。2.計算題（15分）：甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負債表（簡表）如下： 2009年12月31日 單位：億元資產(chǎn)項目金額負債與所有者權(quán)益項目金額現(xiàn)金應(yīng)收賬款存貨固定資產(chǎn)5253040短期債務(wù)長期債務(wù)實收資本留存收益40104010資產(chǎn)合計100負債與所有者權(quán)益合計100其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為

49、12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=13.512%（1-50%）=0.81億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比增量銷量=60/12（13.5-12）=7.5億元；負債融資量=負債占銷售百分比增量銷量=50/12（13.5-12）=6.25億元；外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元3.計算題（15分）：某企業(yè)集團是一家控股投資公

50、司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負債率為30。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：子公司母公司投資額（萬元）母公司所占股份（）甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為12，且母公司收益的80來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負相同。要求：（1）計算母公司稅后目標利潤；（2）計算子公司對母公司的收益貢獻份額；（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標利潤。解：（1）母公司稅后目標利潤=2000（1-30%）12%=168萬元（2）子公司的貢獻份額：甲公司的貢獻份額=16880%（400/1000）=53.76萬