采購績效管理復(fù)習(xí)必背資料

1、2009 年采購績效管理復(fù)習(xí)必背資料考試進(jìn)入倒計(jì)時！請同學(xué)們抓緊一切時間學(xué)習(xí)！采購績效管理 20 個章節(jié)，本次考試主要考點(diǎn)如下：模塊一： 1.2一般績效管理、采購與供應(yīng)績效管理介紹P52.2為企業(yè)增加價值的機(jī)會P243.2采購與供應(yīng)經(jīng)理如何為他們的核心公司運(yùn)營選擇和制定KPI. P463.5在組織中選擇與采購結(jié)構(gòu)相關(guān)的KPIP535.1庫存在商業(yè)運(yùn)營中的地位和價值P865.2持有庫存的總成本 P885.4庫存績效管理的關(guān)鍵指標(biāo)P91模塊二： 7.2在采購職能中供應(yīng)商績效的測量的基本指標(biāo)和高級指標(biāo)P1267.5供應(yīng)商選擇中的測量和供應(yīng)商評估14.3供應(yīng)商開發(fā) P268模塊三： 16.3設(shè)計(jì)符合

2、SMART 標(biāo)準(zhǔn)的積極的目標(biāo)P30220.4績效考核要關(guān)注企業(yè)社會責(zé)任（CSR ） P378要求：針對考點(diǎn)認(rèn)真看書，同時完成我們下發(fā)的題目（很關(guān)鍵）?？键c(diǎn)一：描述采購與供應(yīng)鏈績效管理？（易考簡答題）（第 1章）P5答： 1. 采購與供應(yīng)部門在企業(yè)中的地位：采購在任何管理團(tuán)隊(duì)中都是一個重要的職能，不論哪一家組織，都需要從外部供應(yīng)商手中購買原材料、獲得服務(wù)、取得物料來支持組織的運(yùn)作。根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)的本質(zhì)，營業(yè)額的大部分都是通過采購部門花出去的。2. 采購績效管理的作用 ：優(yōu)秀的采購策略方法和績效管理方法都有為企業(yè)增值的潛力。例如，可找到更充足的貨源以確保持續(xù)不中斷的供應(yīng)； 可降低總擁有成本、 可使庫

3、存最小化， 可保障到貨率和提高質(zhì)量，可獲得更好的買賣關(guān)系、 可優(yōu)化訂單的各項(xiàng)條款等。 對采購績效進(jìn)行管理已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（如利潤、競爭優(yōu)勢）的一個重要活動。3. 供應(yīng)鏈管理的概念 。與采購相似的一個更廣泛使用的詞語是供應(yīng)鏈管理，對供應(yīng)鏈管理能夠?qū)镜目冃Ш屠麧櫾斐芍苯拥挠绊?。供?yīng)鏈覆蓋了整個貨物和服務(wù)的管理過程，與外部環(huán)境、 內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程接口。 圍繞客戶的最終需求， 從采購原材料開始 , 制成中間產(chǎn)品及最終產(chǎn)品 , 最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過程。它將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成整體，對供應(yīng)鏈進(jìn)行管理可以使商品以正確的數(shù)量、正確的品質(zhì)、在正確的地點(diǎn)

4、、以正確的時間、最佳的成本進(jìn)行生產(chǎn)和銷售，從而給這條鏈上的所有相關(guān)企業(yè)帶來增值。4. 供應(yīng)鏈（采購）績效測量評估的領(lǐng)域 ：對供應(yīng)鏈進(jìn)行績效管理，主要涉及三類領(lǐng)域：與組織外部的供應(yīng)商 /承包商接口的進(jìn)貨供應(yīng)問題；貨品在組織內(nèi)部的倉庫管理問題；貨品或服務(wù)向利益相關(guān)者或客戶的出貨交付問題。組織外部組織內(nèi)部組織外部考點(diǎn)二：描述采購給組織帶來的增值的機(jī)會有哪些？解釋為什么能增值？給出增值的指標(biāo)？（很重要，易考案例分析題） （第 2 章） P24答： 1. 增值的概念 ：就是實(shí)現(xiàn)等價的財(cái)務(wù)節(jié)約或收益，但并非僅基于單位價格的變動?？冃г鲋的繕?biāo)（ 1）對于相同的貨物或服務(wù)，獲得較低的成本（2）對于相同的成本，

5、獲得更高的貨物或服務(wù)質(zhì)量（3）既降低成本，又提升貨物或服務(wù)的質(zhì)量 終極目標(biāo)。2. 增值機(jī)會和方法 ：采購帶來的節(jié)約能給組織帶來的增值機(jī)會有：（ 1）消除或改變最終用戶或客戶制定的初始需求：例如幫企業(yè)找到另外一種經(jīng)濟(jì)替代資源。（ 2）改變產(chǎn)品 /服務(wù)規(guī)格或標(biāo)準(zhǔn)，如對采購物件標(biāo)準(zhǔn)化可降低庫存費(fèi)用和采購價格。（ 3）取代低成本項(xiàng)目 與價值分析技術(shù)有關(guān)（ 4）延期支付條款。（ 5 ）延長質(zhì)量保證條款。（ 6）減少庫存或使用寄銷庫存設(shè)施。例如供應(yīng)商與采購商共用一個庫存。（ 7）改進(jìn)運(yùn)作效率 與學(xué)習(xí)曲線理論有關(guān)。如：買賣雙方合作共同提高分享成果。（ 8）降低管理成本：如降低辦公費(fèi)、印刷費(fèi)等。（ 9）降低交

6、易成本：如集中開發(fā)票付款。通過對上述增值機(jī)會進(jìn)行管理，企業(yè)可改善采購效率，如降低采購過程的實(shí)際成本，降低每張訂單的成本、實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)節(jié)約等。同時提高采購效力，如得到更好的采購服務(wù)水平、產(chǎn)品質(zhì)量水平、準(zhǔn)時到貨、關(guān)系改進(jìn)等，為企業(yè)增值。3增值的測量指標(biāo)（請描述對采購部門績效考核時可以使用的五種測量指標(biāo)？）：增值是需要被測量。測量增值是需要設(shè)定一些指標(biāo)，設(shè)定指標(biāo)要考慮組織的發(fā)展階段、測量的對象。采購部門在組織中的地位和供應(yīng)基礎(chǔ)不同，指標(biāo)不一樣。設(shè)定指標(biāo)時，有兩大類， 一類是效力指標(biāo)，反映了采購為組織交付的服務(wù)的滿意度。還有一類是效率指標(biāo)，反映了采購為企業(yè)節(jié)省的資源。具體來說有很多種：（ 1）通過降低庫存

7、成本、管理費(fèi)用以及使用寄銷庫存來增值（ 2）通過采購談判，降低采購總擁有成本，并改善與供應(yīng)商簽訂的合同條款來增值。合同采購價格附加稅采購管理費(fèi)庫存不合格品成本采購總成本合同條款 ：價格、時間、貿(mào)易折扣百分比和清算折扣；更好的質(zhì)量；改善的服務(wù)；延長的質(zhì)量保證時間； 通過更少的訂單、框架協(xié)議、采購卡的使用減少交易時間；采用流水線處理 /系統(tǒng)降低管理成本，減少采購的交易成本。（3）提高運(yùn)作效率來增值。采購供應(yīng)的質(zhì)量（準(zhǔn)確性，采購價值）等來反映工作效率?？键c(diǎn)三：采購績效測量的類型（重要，易考案例分析題）（第 3 章） P46，53 頁答： 1.針對采購部門的工作范圍設(shè)定分層次的績效指標(biāo)：測量采購部門的

8、績效，選擇指標(biāo)的時候，要根據(jù)運(yùn)營來選擇指標(biāo)，要考察采購部門的工作范圍、任務(wù)， 企業(yè)是原材料采購還是商品采購，然后來選擇采購的測量范圍。采購部門可能在戰(zhàn)略層，戰(zhàn)術(shù)層和運(yùn)作層執(zhí)行采購任務(wù)。（ 1）戰(zhàn)略層的任務(wù)：與主要的利益相關(guān)者 /使用者一起工作；管理主要的供應(yīng)商；發(fā)展內(nèi)部和外部的關(guān)系；建立長期協(xié)議 / 合作伙伴。制定 KPT：管理供應(yīng)商基礎(chǔ)；管理長期關(guān)系；管理削減成本計(jì)劃；進(jìn)行采購調(diào)研（ 2）戰(zhàn)術(shù)層的任務(wù)：獲得 / 評估報價，建議和投標(biāo)；管理一般的供應(yīng)商；與運(yùn)作部門一起工作制定 KPT：計(jì)劃中期的供應(yīng)服務(wù)交付；管理當(dāng)前的供應(yīng)商關(guān)系；連接客戶需求與供應(yīng)市場（ 3）交易層任務(wù)：獲得計(jì)劃并核對價格；管

9、理庫存訂單和非庫存訂單；管理數(shù)據(jù)的輸入程序制定 KPT：每周 / 月處理的訂單數(shù)量；每周的詢價次數(shù)2在組織中選擇與采購結(jié)構(gòu)相關(guān)的KPI。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)來選擇采購指標(biāo)，要跟企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相適合。采購組織形式又分為很多種：（ 1）中央采購部門（ 2）分散采購 完全授權(quán)給運(yùn)作分部或輔助部門（ 3）總部領(lǐng)導(dǎo)的行動網(wǎng)絡(luò)：是總公司領(lǐng)導(dǎo)的管理層與分公司的分類采購授權(quán)相結(jié)合。（ 4）分類采購 專門采購特定種類的貨物或服務(wù)的采購人員（ 5）社團(tuán)采購 主要是為相似的非競爭性服務(wù)的公眾服務(wù)，如大學(xué)或當(dāng)?shù)卣鐖F(tuán)（ 6）合作采購 在具有相似需求的團(tuán)體之間進(jìn)行合作采購.設(shè)定和啟動一個采購結(jié)構(gòu)是中期到長期的決策。要采用適當(dāng)

10、的采購方式才能提高采購的績效。這些采購方式不同，我們選定的績效指標(biāo)也不同。 所以，我們在選擇采購指標(biāo)的時候，一定要結(jié)合采購組織結(jié)構(gòu)和采購方式來選擇。實(shí)際上，書本上只是個大概的提示，還不夠。（最好多補(bǔ)充些課外資料）考點(diǎn)四：庫存的作用和持有庫存的成本、庫存管理的關(guān)鍵績效指標(biāo)（很重要，極容易考到案例分析題和論述題）（第 5 章） P86,88,90 頁答： 1、庫存在商業(yè)運(yùn)營中的地位和價值: 庫存很重要，能保證整個組織供應(yīng)的有效。產(chǎn)業(yè)不同，企業(yè)不同，庫存的物品是不一樣的。庫存分類表1. 第一產(chǎn)業(yè)（原材料和資源） ：MRO庫存（保養(yǎng)、維修、配件的庫存） ；大宗貨庫存2. 第二產(chǎn)業(yè)（增值的企業(yè)） ： 采

11、購的原材料和配件庫存；增值半成品庫存；MRO庫存保養(yǎng)、維修、配件的庫存3. 第三產(chǎn)業(yè)（零售、批發(fā)和服務(wù)） ：采購進(jìn)來的商業(yè)庫存 - 用于批發(fā)和零售；用于管理和服務(wù)的庫存；用于分銷的庫存2 、持有庫存的總成本 ：庫存是營運(yùn)資金的一部分，是指還沒有被使用的，但你已經(jīng)購買了的資產(chǎn)庫存雖然很重要，但是庫存會占用資金 - 影響組織資金流動性，庫存還會產(chǎn)生一些成本。庫存的成本組成： （1）庫存占用資金的機(jī)會成本：包括購買材料所產(chǎn)生的成本和其他需支付的方面（保險費(fèi)）（2） 庫存實(shí)物方面的機(jī)會成本：包括倉庫建筑物和堆場的成本；保持貨品良好的費(fèi)用（照明、采暖和維修費(fèi)）；運(yùn)營倉庫所需要的人力資源成本3庫存管理的績

12、效指標(biāo)：庫存管理的目標(biāo)是在滿足客戶需求的服務(wù)水平、企業(yè)運(yùn)作要求和成本效益的條件下， 將持有庫存量降到最低，最大限度的減少庫存的資金占用。對庫存管理，需要制定相應(yīng)的績效指標(biāo)體系- 經(jīng)濟(jì)性和運(yùn)作指標(biāo)和效率指標(biāo)。1. 經(jīng)濟(jì)性指標(biāo)：與持有庫存方面的增值/資金價值相關(guān)，價格，損失等。1）采購成本2）計(jì)算并跟蹤庫存持有成本所占總成本的比率3）更詳細(xì)的倉儲成本分析、分解成運(yùn)營成本和人力成本4）庫存的周轉(zhuǎn)率5）平均的庫存價值6）庫存的損失：貶值、淘汰等2. 效率指標(biāo)：考查企業(yè)管理庫存水平。采購正確的方法，如80/20 法則。 BC 分層管理法。1）要保存多少庫存2）庫存的方式和管理的方法3）帕累托的80/20

13、 法則或者ABC 分析法。帕累托法則 : 指出由 20% 的庫存品項(xiàng)占80% 的庫存價值，根據(jù)這種方法，我們可以分析各個庫存品項(xiàng)在12 個月中的總價值,并由高到低排列，進(jìn)行有重點(diǎn)的管理。ABC 分析 : 依據(jù)儲存物品的年周轉(zhuǎn)或使用率而不是依據(jù)價值來將庫存分成3 類或者更多的類別。3. 效力指標(biāo)：考察庫存滿足客戶的服務(wù)滿意度，滿足生產(chǎn)，缺貨率的等。1) 標(biāo)桿：高（ 95-100%）低（ 91% -95%）中代表服務(wù)滿意度水平。2) 庫存貨品的損壞或淘汰的比率3) 員工分撿率或處理率4) 維修的比率5) 在改進(jìn)服務(wù)水平方面的成本收益分析以上指標(biāo)可在不同的實(shí)踐領(lǐng)域根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整。根據(jù)上述指標(biāo)， 企

14、業(yè)可以搜集數(shù)據(jù)跟蹤和控制。4在更寬泛的供應(yīng)鏈中管理庫存的關(guān)鍵績效指標(biāo)。從整個供應(yīng)鏈角度看，思考庫存，供應(yīng)商需要庫存，客戶也需要庫存，重復(fù)庫存，會降低效率。故要對庫存制定長期戰(zhàn)略計(jì)劃。注意：庫存這一塊的內(nèi)容是很多的，因?yàn)閺墓?yīng)鏈來看，采購部門要對采購量負(fù)責(zé)，要對庫存負(fù)責(zé)，要對出庫負(fù)責(zé)，要對企業(yè)的利潤作貢獻(xiàn)， 。所以很多案例分析題，都會提到庫存?？键c(diǎn)五：請描述對供應(yīng)商進(jìn)行績效考核時可以使用的測量指標(biāo)？（第7 章） P123，126答： 1. 為什么要評估供應(yīng)商？供應(yīng)商績效和組織成功之間的關(guān)系：供應(yīng)商是采購部門的供應(yīng)部門，其績效好不好直接影響到采購部門的績效，所以供應(yīng)商的能力和績效需要被測量，通過績

15、效測量， 評價供應(yīng)商在 5R 價格、質(zhì)量、數(shù)量和交貨地點(diǎn)和時間等領(lǐng)域上的能力：（ 1 ）合適的價格：價格影響組織的財(cái)務(wù)底線（ 2 ）合適的質(zhì)量：質(zhì)量的提高有助于品牌建立和提高客戶對可靠性和服務(wù)的滿意度（ 3 ）合適的數(shù)量：減少庫存的關(guān)鍵目標(biāo)（ 4 ）合適的地點(diǎn)：庫存（ 5 ）合適的時間：降低庫存和準(zhǔn)時制系統(tǒng)的引入。這就需要選擇各個領(lǐng)域內(nèi)的績效指標(biāo)。主要由基本的指標(biāo)和高級的指標(biāo)。2供應(yīng)商績效測量指標(biāo)：主要由基本的指標(biāo)和高級的指標(biāo)。供應(yīng)商績效基本測量指標(biāo)1 、交貨質(zhì)量：規(guī)定條件規(guī)定時間接收到的貨物的比例2 、質(zhì)量：產(chǎn)品的質(zhì)量缺陷或者是退貨率；測量服務(wù)失敗的紀(jì)錄3 、服務(wù)：可接受的領(lǐng)域來測量，如售后

16、服務(wù)，事故的反應(yīng)速度和緊急情況的處理等4 、價格和成本：產(chǎn)品如何定價的？能夠提供成本細(xì)目的信息嗎？供應(yīng)商績效高級測量指標(biāo)1 、整體能力：作為一個整體來看供應(yīng)商的績效，把其他供應(yīng)商當(dāng)作標(biāo)桿2 、財(cái)務(wù)的穩(wěn)定：3 、貢獻(xiàn)的能力：為公司的發(fā)展做出積極的貢獻(xiàn)注意：書本上提高了指標(biāo)的類別，我們在設(shè)立的時候不要簡單地說質(zhì)量指標(biāo)，別，各個企業(yè)對質(zhì)量的考察形式等不一樣. 要根據(jù)案例背景提示，準(zhǔn)確詳細(xì)地寫出來。價格指標(biāo)， 這只是類3 何時評估供應(yīng)商？ 在實(shí)際工作中，供應(yīng)商的測量發(fā)生在采購流程的兩個地方，授予前測量和評估 合同授予后的測量和評估。這是根據(jù)供應(yīng)商評估的目的來劃分的。（ 1）合同授予前評估：實(shí)際上是幫助

17、我們選擇供應(yīng)商，我們把采購的要求提出來，進(jìn)行評估標(biāo)準(zhǔn)，然后發(fā)現(xiàn)哪個供應(yīng)商能完成標(biāo)準(zhǔn)要求，測量結(jié)果可對供應(yīng)商進(jìn)行鑒定和分類。（ 2）合同授予后， 實(shí)際上針對合同條款來對對供應(yīng)行的實(shí)際履行情況進(jìn)行檢查，又叫供應(yīng)商等級評定。注意：考察時所用的指標(biāo)，如質(zhì)量，授予前和授予后的指標(biāo)體系就不一樣。合同授予前，我們主要看供應(yīng)商的質(zhì)量體系怎么樣？生產(chǎn)人員和機(jī)器設(shè)備怎么樣，技術(shù)投資怎么樣等。合同授予后， 則要看整個交貨情況，產(chǎn)品不合格狀況等。所以考察的階段不同，具體指標(biāo)是不一樣的，這個學(xué)生需要清楚。考點(diǎn)六：供應(yīng)商開發(fā)的五種方法？（很重要，考論述題）（第 14 章） P268 頁答： 1. 供應(yīng)商開發(fā)的含義：對供應(yīng)

18、商實(shí)施幫助，幫助供應(yīng)商改善經(jīng)營業(yè)績。2供應(yīng)商開發(fā)的目的：提高現(xiàn)用供應(yīng)商的潛力和績效?？冃y量后，發(fā)現(xiàn)有些供應(yīng)商還不能達(dá)到我們的要求， 而我們還想繼續(xù)合作下去，我方管理水平比供應(yīng)商高，可通過一些方法幫助供應(yīng)商改善業(yè)績，提高績效， 使供應(yīng)商提供的產(chǎn)品和服務(wù)更好地滿足采購商的需求，這樣可以給我門組織帶來很大的幫助。3供應(yīng)商開發(fā)的典型方法有：（ 1 ）建議 對于改善兩者之間關(guān)系的任何方面提出建議。如質(zhì)量或客戶服務(wù)。（ 2 ）財(cái)務(wù)、設(shè)備 供應(yīng)商處境困難時，運(yùn)用采購本金給予幫助。（ 3 ）技術(shù) 技術(shù)幫助。大公司可以為小公司或競爭力差的供應(yīng)商提供技術(shù)幫助（ 4 ）人員 借調(diào)關(guān)鍵人員以協(xié)助供應(yīng)商，例如借調(diào)工程

19、師協(xié)商解決生產(chǎn)問題。（ 5 ）采購 大型采購組織對小公司，增強(qiáng)其采購勢力。（ 6 ）供應(yīng)鏈優(yōu)勢 允許以供應(yīng)商以特殊目的進(jìn)入其供應(yīng)鏈系統(tǒng)4、學(xué)生要能舉例：（參見實(shí)戰(zhàn)14。 2 答案）（1）例如：供應(yīng)商業(yè)績不錯，但不能理解我們的及時送貨需要，我們對其進(jìn)行培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容就是我 們公司的運(yùn)營方式，實(shí)施短期人員借調(diào)。（2）例如： 供應(yīng)商是個積極的企業(yè)，因無錢進(jìn)行落后設(shè)備替換無法生產(chǎn)出符合要求的產(chǎn)品。予財(cái)務(wù)支持、采購、貨款或租賃，將自己企業(yè)多余的設(shè)備借給供應(yīng)商。我們給5。供應(yīng)商開發(fā)的注意事項(xiàng)：供應(yīng)商開發(fā)要消耗我們很多的資源、時間和精力，供應(yīng)商不一定會理解我們的幫助。注意的是：（ 1）供應(yīng)商開發(fā)通常是以現(xiàn)有

20、的可提高的供應(yīng)商為開發(fā)對象。（ 2）供應(yīng)商開發(fā)需要良好的溝通。 因?yàn)楣?yīng)商有時候會把客戶提出的任何意見看作是掠奪方式，認(rèn)為采購方以犧牲供應(yīng)商的利益為代價來降低采購商的成本。供應(yīng)商要以自愿合作者身份加入。（ 3）大公司帶動自認(rèn)為有發(fā)展?jié)摿Φ男」?。幫助小公司?chuàng)造核心競爭力。（ 4）實(shí)施前，應(yīng)按商定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績效測量，為供應(yīng)商開發(fā)確定基準(zhǔn)范圍。（ 5）開發(fā)團(tuán)隊(duì)通常具有多方面的功能，找到可改進(jìn)共同基礎(chǔ)的領(lǐng)域。（ 6）在公共部門也可進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)。但一般不提供財(cái)務(wù)支持，僅限于提供建議和借調(diào)人員。（ 7）開發(fā)計(jì)劃針對供應(yīng)商特定，以供應(yīng)商的特殊需要為目標(biāo)。（ 8）開發(fā)的目的只有一個，就是幫助小企業(yè)，使小企

21、業(yè)能在更高層次開展業(yè)務(wù)?？键c(diǎn)七：請為某采購人員設(shè)定并描述五個績效目標(biāo)，要求符合SMART標(biāo)準(zhǔn)。（易考案例分析題）（第 16 章） ( 自測題 16.3)P302 頁答： 1. 對采購人員進(jìn)行績效測量:首先要明確測量的目標(biāo)，在目標(biāo)的指導(dǎo)下建立指標(biāo)體系。目標(biāo)包括四個要素：該采購員的工作任務(wù)，該職位對員工的要求（目標(biāo)描述），可以使用的績效評估指標(biāo)有哪些，時間量程。例如（書本上表格16-1 中的例子 ）例如：對采購訂單人員的績效評估表關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)績效測量1發(fā)出訂單確保準(zhǔn)確地訂單和及時發(fā)送1、發(fā)出訂單二個工作日發(fā)出的訂單2供應(yīng)商安全接收訂單的百分比3抽樣檢查發(fā)送的 100 個訂單，有85 個滿足合同2支

22、付發(fā)票確保對收到的發(fā)票進(jìn)行檢查。1.從收到發(fā)票到支付的平均時間關(guān)2收到不正確發(fā)票的百分比3. 咨詢保證客戶的咨詢得到及時解決1.滿意解決客戶咨詢的百分比2.解決問題的平均時間2 設(shè)定的績效目標(biāo)要符合相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，可保證目標(biāo)的質(zhì)量。（ 1）明確性（ Specific ）。目標(biāo)要非常明確，具體清楚，容易理解，要具體到是哪項(xiàng)活動的指標(biāo)。（ 2）可測量（ Measurable ）指標(biāo)要可測量的、如果不可測量，那設(shè)立的指標(biāo)就沒有意義。（ 3）可完成 (Achievable) 。指標(biāo)要客觀的，設(shè)立的指標(biāo)要能夠達(dá)到。（ 4）相關(guān) (Relevant) 。指標(biāo)要能揭示我們想了解的問題，有關(guān)聯(lián)性。（ 5）有時限

23、(Timed) 。指標(biāo)要有時限性，否則沒有辦法考察?？键c(diǎn)八：列舉利益相關(guān)者與采購績效的關(guān)聯(lián)（關(guān)注供應(yīng)商的CSR）（第 20 章） P378 頁答： 1。 其他利益相關(guān)者也會對采購績效提出觀點(diǎn)。所以采購部門要考慮各個利益相關(guān)者的要求。如：（ 1）財(cái)務(wù)部關(guān)心：采購是否符合各種預(yù)算指標(biāo)，對實(shí)際節(jié)約的利潤的提高是否有足夠的重視。（ 2） 公司管理部門關(guān)心：采購是否誒組織增值，并保證最小的敵對反應(yīng)和不良公眾影響。（ 3） 人力資源部門關(guān)心：人員問題是否得到有效解決，人員評估和改進(jìn)計(jì)劃是否良好進(jìn)行。（ 4） 風(fēng)險管理部門關(guān)心：采購的產(chǎn)品和服務(wù)是否符合風(fēng)險管理策略。（ 5） 健康和安全部門關(guān)心：采購的所有產(chǎn)

24、品和服務(wù)是否完全符合健康和安全規(guī)則和指導(dǎo)。（ 6） 員工協(xié)會關(guān)心：采購部門是否保持良好的員工關(guān)系，是否對人員實(shí)施了良好的管理和發(fā)展。（ 7） 廣泛的公眾關(guān)心：企業(yè)是否以關(guān)心社會的方式進(jìn)行采購活動，包括環(huán)境、道德問題，如非法使用童工。注意：上述利益相關(guān)者的意見可以為我們評估供應(yīng)商提供很多貢獻(xiàn)時?？紤]到上述意見，我們需要關(guān)注供應(yīng)商有沒有承擔(dān)社會責(zé)任的承諾和相應(yīng)的行動（ CSR）。供應(yīng)商的環(huán)保、 人權(quán)， 還有供應(yīng)商有沒有不道德行為，都會給采購企業(yè)造成聲譽(yù)影響。 關(guān)于企業(yè)的社會責(zé)任，其它書采購環(huán)境、 采購與供應(yīng)關(guān)系等書中涉及到。補(bǔ)充：關(guān)注供應(yīng)商的公司社會責(zé)任CSR：（ CorporateSocialR

25、esponsibility)1. 公司社會責(zé)任 CSR概念 ：描述了企業(yè)的 紀(jì)律規(guī)范，這些紀(jì)律在世界盡可能的最廣泛的范圍內(nèi)，綜合體現(xiàn)了組織的整體道德，人性，哲學(xué)和特點(diǎn)。2. 與采購和供應(yīng)鏈相關(guān)的最常見的CSR因素：（ 1） 環(huán)境責(zé)任（ 2） 人權(quán)（ 3） 平等機(jī)會（ 4） 多樣化（ 5） 公司管理（ 6） 可持續(xù)性（ 7） 對社會的影響（ 8） 道德和道德交易（ 9） 生物多樣性（ 10） 社區(qū)參與3對于采購人員和部門提出的簡易守則（ 1）與公司總體 CSR政策相聯(lián)系。（ 2）與采購戰(zhàn)略一致（ 3）明確重要性（ 4）得到公司的認(rèn)同和支持（ 5）審視產(chǎn)品的 CSR風(fēng)險。（ 6）排序分析和行動（ 7）平衡影響和戰(zhàn)略（ 8）讓供應(yīng)商參與（ 9）進(jìn)行風(fēng)險分級。4擁有 CSR政策并確保供應(yīng)商遵循組織的標(biāo)準(zhǔn)的好處：（ 1）公司信譽(yù)和品牌得到提升。（ 2）消費(fèi)者對公司及其產(chǎn)品會更有信息。（ 3）消費(fèi)者會對產(chǎn)品產(chǎn)生更強(qiáng)的品牌忠誠度和親切感。（ 4）降低發(fā)生損害商譽(yù)的訴訟