朝日啤酒公司鮮花度管理案例

1、朝日啤酒公司鮮花度管理案例 啤酒業(yè)是個(gè)看天氣吃飯的脆弱行業(yè)，啤酒的生產(chǎn)和銷售受氣候影響很大。近幾年，由于日本國(guó)內(nèi)進(jìn)行的消費(fèi)稅率改革及經(jīng)濟(jì)不景氣等原因，使啤酒行業(yè)大受影響。日本朝日啤酒株式會(huì)社從1988年開(kāi)頭，為了給顧客供應(yīng)新奇的啤酒，公司開(kāi)頭推行“鮮度管理”。它的經(jīng)營(yíng)觀念是“追求顧客滿足，為人類健康以及豐富社會(huì)生活做出貢獻(xiàn)”。- 為了進(jìn)一步提高啤酒的物流效率，他們將啤酒廠-零售店-消費(fèi)者的物流流程作為一個(gè)整體進(jìn)行管理，并將“鮮度”作為顧客滿足的目標(biāo)。為此，公司于1998年9月設(shè)置了物流系統(tǒng)本部，開(kāi)頭大力實(shí)施“鮮度管理”方案。鮮度管理戰(zhàn)略的導(dǎo)入朝日啤酒公司于1986年導(dǎo)入了CI（Corporat

2、eIdenty），同年開(kāi)頭推行“鮮度交替的管理”戰(zhàn)略，其詳細(xì)內(nèi)容是：對(duì)產(chǎn)出20天后才出廠的啤酒進(jìn)行回收。 1992年公司重新出臺(tái)了名為“鮮度交替”的鮮度管理方案，1993年公司進(jìn)一步將“鮮度管理”作為公司經(jīng)營(yíng)最重要的問(wèn)題加以強(qiáng)化。為了搞好此次活動(dòng)公司設(shè)立了以公司總經(jīng)理為首的“鮮度管理”目標(biāo)，1994年該目標(biāo)以上升為5天內(nèi)出廠。從1997年起開(kāi)頭實(shí)施包含全流通階段在內(nèi)的鮮度管理，即從生產(chǎn)到門(mén)市共8天時(shí)間的“總鮮度管理”目標(biāo)。鮮度管理委員會(huì)的最大任務(wù)是進(jìn)行計(jì)劃管理，由以前的從工廠出貨日開(kāi)頭算起設(shè)定回收日的結(jié)果管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橄鳒p啤酒在庫(kù)天數(shù)的計(jì)劃管理。 當(dāng)“總鮮度管理”成為管理目標(biāo)后，零售店也成為要考

3、慮的環(huán)節(jié)。因?yàn)橐獙?shí)現(xiàn)生產(chǎn)8天內(nèi)送到顧客手里的目標(biāo)，必需考慮批發(fā)商的庫(kù)存，假如工廠掌握在5天以內(nèi)，批發(fā)商必需在3天內(nèi)出手，否則無(wú)法達(dá)到目的。因此，公司在考慮批發(fā)商的庫(kù)存等因素后打算掌握出貨量。為此，公司研究了啤酒的保存方法。木桶（裝酒用的）雖保存于冷藏庫(kù)中，但運(yùn)輸過(guò)程特別關(guān)鍵，因此公司打算采用保溫配送的方法。同時(shí)，公司也對(duì)啤酒不適于照耀紫外線，在夏季日曬后簡(jiǎn)單變質(zhì)的問(wèn)題采取了相應(yīng)對(duì)策。為了實(shí)施鮮度管理方案，公司調(diào)整了管理體制。業(yè)務(wù)部門(mén)的目標(biāo)是精確預(yù)估需求，制定計(jì)劃，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃與實(shí)際的動(dòng)態(tài)產(chǎn)生偏差時(shí)，就快速采取措施，使預(yù)估精度上升。同時(shí)，生產(chǎn)部門(mén)制定了相應(yīng)的彈性生產(chǎn)計(jì)劃，以應(yīng)對(duì)變化的市場(chǎng)和小批量生

4、產(chǎn)訂單，物流部門(mén)為了削減在途庫(kù)存而準(zhǔn)時(shí)向生產(chǎn)部門(mén)提出生產(chǎn)建議，將產(chǎn)地和銷售有機(jī)聯(lián)系起來(lái)，可以有效地削減庫(kù)存;業(yè)務(wù)部門(mén)依據(jù)物流部門(mén)供應(yīng)的庫(kù)存動(dòng)態(tài)信息調(diào)整業(yè)務(wù)計(jì)劃;生產(chǎn)部門(mén)高速生產(chǎn)計(jì)劃等。 此外，公司還對(duì)業(yè)務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)以及品質(zhì)保證培訓(xùn)，并在分公司、分店中選出鮮度管理者經(jīng)常對(duì)庫(kù)存啤酒進(jìn)行檢驗(yàn)，對(duì)特約店也通過(guò)發(fā)行鮮度管理手冊(cè)來(lái)貫徹鮮度管理方案。這樣，業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、物流部門(mén)全都參與鮮度管理工作，并由全體人員進(jìn)行鮮度管理計(jì)劃的制定、修改和評(píng)價(jià)。 擴(kuò)大廠家直送比重 1987年以后，隨著啤酒銷售額的增大，公司將重點(diǎn)放在了生產(chǎn)量的手套上，生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大后一時(shí)間只顧設(shè)立新配送中心、租賃新的倉(cāng)庫(kù)，沒(méi)有留意掌握庫(kù)存

5、，導(dǎo)致了庫(kù)存的增加，后來(lái)公司就開(kāi)頭解決這一問(wèn)題。啤酒的配送有兩種方案，一是啤酒從工廠-配送中心-特約店，配送線路多，因此需要更多的在途庫(kù)存，使總庫(kù)存增加;另一種是從工廠-特約店，由于中間環(huán)節(jié)縮減，庫(kù)存得到降低。因此，公司打算實(shí)施第二方案。 第一，削減工廠配送車(chē)輛的滯留時(shí)間，關(guān)鍵作業(yè)是揀貨。為了提高效率，公司導(dǎo)入了自動(dòng)分揀裝置，以夜間為主體，將手工分揀改為自動(dòng)分揀，將16名檢貨員縮減到5名，裝貨時(shí)間也縮短了。 第二，公司改進(jìn)了對(duì)配送車(chē)輛裝車(chē)的調(diào)度和指揮。以前是對(duì)配送車(chē)輛作業(yè)進(jìn)行示意，憑司機(jī)的直覺(jué)來(lái)揀貨，現(xiàn)在研究出了配送車(chē)輛自動(dòng)引導(dǎo)系統(tǒng)。該系統(tǒng)的運(yùn)作程序是：首先進(jìn)行庫(kù)存安排的模擬試驗(yàn)，然后對(duì)產(chǎn)品從

6、入門(mén)到出門(mén)進(jìn)行管理，盡量在一個(gè)場(chǎng)所完成一輛配送車(chē)輛的裝車(chē)作業(yè)。使用這一系統(tǒng)可縮短裝車(chē)時(shí)間。 第三，公司還對(duì)配送中心的管理進(jìn)行了改革。公司打算在維持現(xiàn)有服務(wù)水平的前提下，對(duì)啤酒進(jìn)行集中配送，采取的方法是漸漸削減租賃其他公司的倉(cāng)庫(kù)。假如公司的配送中心有余力還可招攬生意，為其他公司供應(yīng)配送服務(wù)，這樣來(lái)削減啤酒配送所用的實(shí)際空間。進(jìn)行這些改革后，從工廠直送的比例由1992年的64%上升為1997年的75%。降低庫(kù)存水平為了削減庫(kù)存水平，必需依據(jù)市場(chǎng)需求來(lái)確定訂貨。市場(chǎng)信息的收集、需求量的預(yù)估等是提高銷售計(jì)劃緊缺度的保證。為了作好銷售計(jì)劃，公司依據(jù)業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、資材、物流各部供應(yīng)的信息，每周召開(kāi)市場(chǎng)需求與

7、供給分析會(huì)議，每周重新評(píng)估和修訂生產(chǎn)、運(yùn)輸和配送計(jì)劃方案。 1996年公司建立了生產(chǎn)、銷售、物流集成信息系統(tǒng)，各部門(mén)都利用這一信息平臺(tái)進(jìn)行信息交換。并且各部門(mén)之間的計(jì)劃制定公開(kāi)化，比如，銷售部的計(jì)劃由生產(chǎn)、銷售部門(mén)共同確定;生產(chǎn)部門(mén)的計(jì)劃是在銷售計(jì)劃確定后與銷售部門(mén)一起來(lái)制定。 物流部門(mén)的職責(zé)是依據(jù)集成信息系統(tǒng)各主干數(shù)據(jù)庫(kù)供應(yīng)的信息，依據(jù)銷售計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整各集團(tuán)庫(kù)存及配送計(jì)劃，向各地區(qū)的物流部門(mén)傳送數(shù)據(jù)。由于各部門(mén)共用同樣的數(shù)據(jù)庫(kù)，這樣，整個(gè)生產(chǎn)、銷售和物流系統(tǒng)的不確定因素大大削減。 由于將各個(gè)環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，公司有條件對(duì)庫(kù)存進(jìn)行嚴(yán)格管理，公司導(dǎo)入了庫(kù)存管理系統(tǒng)。配送中心雖一般存有3天的庫(kù)存，但依據(jù)模擬試驗(yàn)的結(jié)果，發(fā)覺(jué)一般的品種只要有1.6天的庫(kù)存就不會(huì)引起缺貨，因此公司制定了將庫(kù)存掌握在1.5天1.6天的方案。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，直接削減了配送中心的庫(kù)存，也削減了所需配送中心的數(shù)量。這一方案的實(shí)施結(jié)果是，庫(kù)存天數(shù)由1992年的8天變成1996年的5天，假如將銷售端的時(shí)間計(jì)算在內(nèi)，也實(shí)現(xiàn)了8天這一目標(biāo)。公司“總鮮度管理”方案實(shí)施以后，物流效率指標(biāo)（銷售額的增加值與物流量的比率：基準(zhǔn)值100）從1992年開(kāi)頭一直下降，但1997年開(kāi)頭