組織變革與發(fā)展(共21頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上第十一章組織變革與發(fā)展 任何組織都是隨著內(nèi)外環(huán)境變化而變化的。組織設(shè)計與權(quán)力配置結(jié)束，并不意味著組織管理任務(wù)的結(jié)束，組織必須適時進(jìn)行變革才能促進(jìn)組織的不斷優(yōu)化與發(fā)展。本章分析組織變革理論，闡述組織變革的程序與步驟，探討組織發(fā)展的趨勢。第一節(jié) 組織變革的理論一、組織的生命周期 組織像任何有機體一樣有其生命周期。格林納(Greiner)認(rèn)為一個組織的生命周期大致可以分為創(chuàng)業(yè)、聚合、規(guī)范化、成熟、再發(fā)展或衰退五個階段。在每個階段上，組織的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理體制和員工心態(tài)都不相同，每個階段的發(fā)展后期都會遇到管理難題、導(dǎo)致組織發(fā)展危機，都需要進(jìn)行組織變革來解決這些危機，以達(dá)到

2、組織不斷發(fā)展的目的。 第一為創(chuàng)業(yè)階段。這是組織的創(chuàng)業(yè)初期。這時期，組織的規(guī)模較小，組織關(guān)系較為單純，多采用家長式的集中領(lǐng)導(dǎo)方式。組織的一切活動均由創(chuàng)業(yè)者去決策、指揮，組織效率非常高。但是，隨著組織的發(fā)展，管理問題日益復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者受個人知識、能力局限性的制約，越來越難以有效地進(jìn)行決策指揮，組織內(nèi)部管理問題層出不窮，從而產(chǎn)生“領(lǐng)導(dǎo)危機”。 第二為聚合階段。這是組織的快速發(fā)展時期。在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)階段并成功地克服了領(lǐng)導(dǎo)危機之后，組織的生命力非常旺盛，組織人員迅速增長、規(guī)模不斷擴大，員工士氣高漲，對組織有較強的歸屬感。創(chuàng)業(yè)者經(jīng)過磨煉成為具有管理技能的決策指揮者或者聘請引進(jìn)了有經(jīng)驗的專門管理人才。這時，為了

3、明確在創(chuàng)業(yè)階段尚不清晰的組織目標(biāo)，往往以集權(quán)的管理方式統(tǒng)一意志，集中管理。在這種管理方式下，組織中下層管理人員往往由于缺乏自主性而感到不滿，而高層主管已經(jīng)習(xí)慣于集權(quán)管理，一時難以改變，這就會產(chǎn)生“自主性危機”。弟_r一覃組玖叟罩與及辰 第三為規(guī)范化階段。這是組織發(fā)展相對穩(wěn)定的時期。這時組織已具有一定規(guī)模，增加了許多部門和下屬單位，甚至形成了跨區(qū)域經(jīng)營和多元化發(fā)展。這時，組織要謀求進(jìn)一步的發(fā)展，就必須適當(dāng)?shù)姆謾?quán)，采用分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，使組織中各級管理者擁有較多的決策權(quán)。但是日久又使高層主管感到由于采取過分分權(quán)及自主管理，各部門、單位各自為政，本位主義盛行，相互協(xié)調(diào)及監(jiān)控困難，使整個組織產(chǎn)生了“失控

4、危機”。 第四為成熟階段。為了應(yīng)付“失控危機”，組織又適度回收權(quán)力，將許多原屬中下層管理者的決策權(quán)又重新收回至組織高層。但是，由于分權(quán)的好處已為大多數(shù)中下層管理者所感受和認(rèn)同，重新回到高度集權(quán)的管理方式已不再可能。于是，往往采用加強規(guī)劃、建立信息系統(tǒng)，注重橫向協(xié)調(diào)和配合等措施來解決管理中出現(xiàn)的各種問題，以保證組織的正常運行。在組織形式上，成立委員會或采用矩陣式組織，既發(fā)揮部門的積極性，又有利于組織運行的監(jiān)控。這樣一來，組織就必須擬訂更多的規(guī)章制度。這些規(guī)章制度隨著組織的進(jìn)一步發(fā)展往往又成了妨礙效率的官樣文章，從而產(chǎn)生“官僚主義危機”。 第五為成熟后的階段。這一階段的組織，其發(fā)展前景既可以通過組

5、織變革獲得再發(fā)展，也可以趨向更穩(wěn)定和成熟，也可以由于不適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化而走向衰亡。這時，組織必須注重文化的培養(yǎng)，強調(diào)合作精神，增加組織的彈性，不斷采取新的變革措施以適應(yīng)組織發(fā)展的需要。 當(dāng)然，組織的發(fā)展并不一定都按上述的階段順序發(fā)展，但卻說明了組織在不同發(fā)展時期應(yīng)采用不同的管理方式，任何組織要生存和發(fā)展都需要變革，只有變革才有新的發(fā)展。二、組織變革的動因 組織變革的主要動因可以歸納為兩個方面： 1組織外部環(huán)境的變化。作為社會大環(huán)境系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)，對于外部環(huán)境的變化，組織無力控制而只能主動適應(yīng)。對于組織而言只有針對外部環(huán)境的變化進(jìn)行相應(yīng)的自身變革，才會更好的生存和發(fā)展。 外部環(huán)境的變化中，最

6、主要的有以下幾個方面會導(dǎo)致組織的變革： (1)科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步； (2)國家有關(guān)法律、法規(guī)的頒布與修訂； (3)國家宏觀經(jīng)濟調(diào)控手段的改變； (4)國家產(chǎn)業(yè)政策的調(diào)整與產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化； (5)國際經(jīng)濟形勢的變化；(6)國內(nèi)經(jīng)濟形勢及政治制度的變化； (7)國際外交形勢及本國外交形勢的變化； (8)國際、國內(nèi)市場需求的變化及市場競爭激烈程度的加劇。 組織結(jié)構(gòu)是實現(xiàn)戰(zhàn)略的手段，而組織戰(zhàn)略又因環(huán)境因素的變化而調(diào)整，比如說某企業(yè)的主要競爭者推出新產(chǎn)品，加強廣告宣傳，降低產(chǎn)品價格或改進(jìn)服務(wù)，從而使本企業(yè)的市場占有率大大下降，這勢必迫使企業(yè)做出應(yīng)對策略，改變或調(diào)整競爭戰(zhàn)略的重點，從而會引起企業(yè)內(nèi)部部門及責(zé)權(quán)

7、分工和人與人關(guān)系的變化。對于企業(yè)來說，環(huán)境的變化特別是市場環(huán)境的變化是促使組織變革產(chǎn)生的最重要動因。 2組織內(nèi)部條件的變化。 (1)管理技術(shù)條件的變化； (2)管理人員的調(diào)整與管理水平的提高； (3)組織運行政策與目標(biāo)的改變； (4)組織規(guī)模的擴張與規(guī)模的發(fā)展； (5)組織內(nèi)部運行機制的優(yōu)化； (6)組織員工對工作的期望與個人價值觀念的變化； (7)當(dāng)前的組織無效率，主要表現(xiàn)為決策效率低下，信息溝通受阻，職能部門失誤頻繁，對外部環(huán)境缺乏適應(yīng)性等。 上述因素均會影響到組織目標(biāo)、為實現(xiàn)目標(biāo)所需的組織結(jié)構(gòu)及權(quán)力配置系統(tǒng)等的調(diào)整和修訂，從而引起組織的變革。如當(dāng)家用電器制造廠家產(chǎn)品單一且規(guī)模較小時，往往

8、實行的是集權(quán)型的直線職能制的組織結(jié)構(gòu)，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品品種增多，所服務(wù)的市場范圍擴大，致使企業(yè)所面l臨的不確定性(如市場需求的不確定性、原料供應(yīng)的不確定性等)增強。原來集權(quán)的直線職能制組織結(jié)構(gòu)顯然不能適應(yīng)新的情況，因此需要建立分權(quán)的事業(yè)部制，可見組織規(guī)模的擴張與營業(yè)范圍的擴展會導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)的巨大變革。 又比如，隨著組織內(nèi)管理人員管理水平的提高，其有效的管理幅度就會相應(yīng)增大，此時就可以減少管理層次、精簡管理機構(gòu)和管理人員，并重新進(jìn)行專業(yè)化分工，重新劃分職責(zé)范圍，很顯然組織管理水平的提高和管理人員的調(diào)整導(dǎo)致了一場全方位、多層次的組織變革。再比如，當(dāng)一個組織所運用的業(yè)務(wù)技術(shù)更趨復(fù)

9、雜時，其專業(yè)化水平與協(xié)作水平的要求均會提高，整個管理工作變得更加復(fù)雜。主要表現(xiàn)在專業(yè)化的職能管理部門增多，對職能人員的素質(zhì)提出了精而專的要求。此外橫向協(xié)調(diào)機制及結(jié)構(gòu)以及綜合性的管理部門需要進(jìn)一步強化。這是在科技進(jìn)步推動下，現(xiàn)代組織在組織與管理方面所表現(xiàn)出來的一種新趨勢和新特點。3組織成員的期望與實際情況的差異也會形成促使組織變革的驅(qū)動力。管理學(xué)家華爾頓(REWalton)認(rèn)為成員的期望與組織的實際情況之間存在著六點差異： (1)成員希望得到富有挑戰(zhàn)性、能充分發(fā)揮個人潛能并促進(jìn)個人成長的工作，但組織為提高單個工作的效率仍然傾向于基于專業(yè)化分工的工作簡化，因而限制了成員的成長與全面發(fā)展。 (2)成

10、員逐漸傾向于參與式的民主管理模式，他們希望得到公平對待，但組織仍然傾向于采取以等級層次、地位差別和垂直式的等級鏈為特性的集權(quán)管理模式。 (3)成員對組織的忠誠程度和投入程度，逐漸取決于工作本身所能產(chǎn)生的內(nèi)在利益、員工所獲得的人性的尊嚴(yán)與成就感以及員工在組織中所能產(chǎn)生的歸屬感，而實際上組織仍在強調(diào)物質(zhì)報酬、成員安全，忽略了成員更高層次的需要。 (4)成員希望從組織的職位中獲得的是目前即刻的滿足，但組織當(dāng)前所設(shè)計的職位階層及職位升遷系統(tǒng)，仍然是假設(shè)成員是如同從前一樣，期望獲得事后的滿足。 (5)成員更加關(guān)注組織生活中的感情因素，如個人的自尊、人際間的坦誠等，然而組織仍過度強調(diào)理性，較少注重組織成員

11、的情感需要。 (6)成員正逐漸厭倦同事之間過度的競爭，期望代之以相互間的合作和協(xié)調(diào)，但經(jīng)理人員卻仍然以過去高度競爭的方法來設(shè)計職位、組織工作以及制定報酬制度。三、組織變革的方式 組織針對所面臨的各種變化以及組織內(nèi)部存在的各種組織無效現(xiàn)象，應(yīng)根據(jù)所選定的組織變革方向目標(biāo)和變革所涉及的內(nèi)容，采取適當(dāng)?shù)姆绞綄ΜF(xiàn)有組織進(jìn)行切實的變革。組織變革的方式，可以有不同的劃分方法。在選擇變革方式時，組織必須根據(jù)所處的具體形式和條件而采用相應(yīng)的組織變革方式。 (一)量變式與質(zhì)變式 按照一次變革的程度大小，可以將變革分為量變式與質(zhì)變式兩種。 1量變式，是以改變組織局部結(jié)構(gòu)和增減人員數(shù)量為主要內(nèi)容的一種變革方式。其變

12、革的重點在于增設(shè)或撤銷某些部門單位，增加或減少某些管理人員等。這種變革相對比較簡單，適于在組織中的橫縱關(guān)系結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)體制和行為規(guī)范等方面都基本適宜的情況下，用以解決機構(gòu)臃腫、人員過多、管理費用開支過大等較為單一的問題，并對強化或弱化某一管理職能也有一定的效果。這種變革只涉及到組織中的表層問題，可以看做是一種以控制管理組織的規(guī)模為目的的變革。 2質(zhì)變式，是以解決組織的深層問題為重點的，能使組織效能和內(nèi)部原有各種關(guān)系發(fā)生根本變化的一種變革方式。根據(jù)質(zhì)變的廣度區(qū)分，質(zhì)變式變革既可以是局部式的，也可以是全局式的。組織內(nèi)某部門的組織形態(tài)發(fā)生質(zhì)變，并不一定會使整個組織也發(fā)生質(zhì)變。部分質(zhì)變對全局性質(zhì)變的影響

13、程度既取決于該部門在整個組織中所處地位的重要性，同時還取決于它和其他部門聯(lián)系的密切程度，一個部門在組織中所處的地位越靠近中心，與其他部門的聯(lián)系越緊密，那么它對整個組織變革的影響程度就越大。比如承擔(dān)關(guān)鍵職能的部門的組織形式的變革一般而言將會引發(fā)整個組織的質(zhì)變。再從質(zhì)變的深度來看，質(zhì)變可以發(fā)生于組織中較淺的層次，也可能發(fā)生于深層次。越是深層的變革，越是要涉及到對于原有基本價值觀念和制度體系的改變。(二)正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式 以變革的對象區(qū)分，變革可以分為正式關(guān)系式、非正式關(guān)系式和人員式。 1正式關(guān)系式，即以人員之間以及人員與生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施之間的圍繞著工作任務(wù)展開的正式關(guān)系作為變革對象。主

14、要通過管理機構(gòu)和管理體制的設(shè)計和再設(shè)計實現(xiàn)對于對象的變革，具體包括職位和部門組合、等級層次設(shè)計、工作程序設(shè)計、橫向聯(lián)系手段設(shè)計以及職責(zé)權(quán)限劃分等。 2非正式關(guān)系式，這種變革方式的變革對象是組織中未經(jīng)正式籌劃而產(chǎn)生的相互影響和相互作用關(guān)系，變革方法包括相互交往分析、敏感性訓(xùn)練、群體發(fā)展、組織會議和組織內(nèi)人事調(diào)節(jié)等。 3人員式，這種變革方式以改變組織人員的知識、技能、態(tài)度和價值觀念等為對象，變革方法包括各種教育培訓(xùn)和管理發(fā)展計劃。 (三)主動思變式和被動應(yīng)變式 根據(jù)變革的力量來源不同，可以將變革劃分為主動思變式和被動應(yīng)變式。 1主動思變式，這種變革方式的動力來源于組織內(nèi)部，并且在預(yù)先預(yù)見的基礎(chǔ)上做

15、出變革的決策。由于組織變革一般需要較長的一段時間才能生效，如果組織能在問題產(chǎn)生或危機來臨之前就開始進(jìn)行組織變革，就可以避免在績效迅速惡化或者生死存亡之際，倉促進(jìn)行組織變革所引發(fā)的各種問題。 2被動應(yīng)變式，這種變革方式的動力其實來源于外部的壓力，如由于市場表現(xiàn)不佳而產(chǎn)生的壓力以及宏觀經(jīng)濟政治環(huán)境產(chǎn)生的壓力等，這種變革是被動的而不是主動的，是應(yīng)變的而不是思變的。 (四)突變式和分段發(fā)展式 根據(jù)變革進(jìn)程的緩急，可以將變革劃分為突變式和分段發(fā)展式。 1突變式，是在短時間內(nèi)對組織進(jìn)行一次性變革。這種變革解決問題迅速，一次到位，但由于涉及面廣并且速度過快，容易引起社會心理震蕩從而產(chǎn)生抵制行為。特別是在變革

16、過程中其他配套措施不完備時，容易造成變革的半途夭折。因此，除非是緊急關(guān)頭對迅速變革的要求十分迫切，一般的變革必須要考慮成員社會心理承受能力允許的限度，并在認(rèn)真準(zhǔn)備和周密計劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行。 2分段發(fā)展式，這種變革方式是在對組織現(xiàn)狀和內(nèi)部條件進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)之上，通過逐步實現(xiàn)變革的分階段目標(biāo)，最終促成變革總目標(biāo)的實現(xiàn)。因為這種變革是分階段進(jìn)行的，故可以隨時加以調(diào)整，每階段目標(biāo)實現(xiàn)后還可以及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，修正和完善下一階段的目標(biāo)。將總目標(biāo)分解為若干具體目標(biāo)分階段實施，可以逐步釋放變革可能引起的震蕩，提高成員對變革的承受能力。但這種變革見效比較慢，因為分階段實現(xiàn)變革總目標(biāo)需要較長的時間，并且前后階

17、段變革的相互聯(lián)系和相互制約，使每一階段變革的效果未能很快的發(fā)揮出來，甚至可能產(chǎn)生某些副作用。因此這種變革一般適用于客觀因素發(fā)生重大變故，需進(jìn)行廣泛、深入、大規(guī)模的組織變革，而內(nèi)部承受能力和外部條件還不能馬上適應(yīng)的情況。采用這種變革方式要注意使每一階段的變革服從于總體變革的需求，并把各階段之間的變革有機的銜接起來，以保證有效的實現(xiàn)變革的總目標(biāo)。 (五)強制式、民主式和參與式 按照變革方案的形成方式，變革可以區(qū)分為強制式、民主式和參與式三種。 1強制式，指變革過程中所涉及到的人員并不參加變革方案的設(shè)計過程，這樣形成的變革方案往往需要通過強制命令來付諸實施。采取這種變革方式，變革方案的制定過程比較短

18、，但由于有關(guān)人員對變革沒有事先準(zhǔn)備，推行中可能面臨很大的阻力。 2民主式，這種方式與強制式截然相反，變革方案需要在和變革所涉及的人員相互協(xié)商的基礎(chǔ)上形成。民主式是在有關(guān)人員對變革有充分的思想和能力準(zhǔn)備后，才開始實施變革方案的，推行中阻力較小，但變革形成過程歷時很長，因而整個變革見效較慢。 3參與式，又稱民主集中式，這種方式在變革方案形成過程中，既廣泛的動員組織廣大員工參加，又有意識的引導(dǎo)人們的思想觀念，以便盡快形成統(tǒng)一的方案。其主要特點是將變革方案的實施與制定過程融合起來，在制定變革方案時就充分考慮推行所需的各種條件，如變革的時間緊迫性、變革人員的權(quán)威以及減少阻力的需要等，所以其優(yōu)缺點介于強制

19、式和民主式之間。 (六)自下而上式、自上而下式和上下結(jié)合式 按照首先進(jìn)行變革的組織層次及擴展趨勢，變革可以區(qū)分為自上而下、自下而上和上下結(jié)合三種方式。 1自上而下式，即先從變革中、上層管理組織入手，再擴展到整個組織。這種變革方式便于對總體組織做出調(diào)整，但因為涉及范圍廣，需要進(jìn)行周密的計劃，而且從減少阻力方面考慮宜限于較淺層次的變革。 2自下而上式，即先從基層組織的變革人手，再考慮中上層組織的變革。這種方式便于在組織內(nèi)分部門分層次進(jìn)行變革，待收到局部效果后再擴及到整個組織，但由于組織作為一個整體系統(tǒng)，其中的許多問題往往相互牽連，所以這種變革方式會拖延變革的過程。 3上下結(jié)合式，這種變革方式對組織

20、的上下各層次同時進(jìn)行變革。即在組織變革推行過程將上下各方面結(jié)合起來，進(jìn)行統(tǒng)籌安排。 上述對變革方式所做的各種區(qū)分是相對的，實際應(yīng)用中往往可以相互融合。組織應(yīng)根據(jù)實際情況綜合的運用以上各種變革方式，充分發(fā)揮它們各自的功效，取得整體最佳的變革效果。第二節(jié) 組織變革的實施一、組織變革的程序 著名的組織理論學(xué)家?guī)焯乇R因(Kurt Iewin)提出了一個有效的組織變革模型。他認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)的變革需要經(jīng)過三個階段：第一步是解凍階段，即促使我們改變我們原有的態(tài)度和觀念，并消除那些支持這些態(tài)度或行為的因素，使我們對變革有所準(zhǔn)備，鼓勵人們接受新的觀念。第二步是變革實施階段，即人們在經(jīng)歷了解凍過程，對變革做好準(zhǔn)備

21、之后，變革的具體實施階段。第三階段是團結(jié)階段，即為了避免退回到原有狀態(tài)而采取相應(yīng)措施，以保證新的組織結(jié)構(gòu)和行為模式不斷得到加強和鞏固的階段。 具體來講，組織變革可按以下程序進(jìn)行： 1發(fā)現(xiàn)問題征兆、認(rèn)識變革的必要性。管理者要始終保持較強的緊迫感、危機感，要對未來有一個明確的預(yù)見。除了從外部環(huán)境變動的信息中發(fā)現(xiàn)有利和不利因素外，更重要的是從組織內(nèi)部信息中發(fā)現(xiàn)異常情況，如利潤、市場占有率、質(zhì)量、成本、員工士氣等。通過對它們的分析，找出問題，提出組織結(jié)構(gòu)需要改革的目標(biāo)及任務(wù)。 2組織診斷。提出明確的目標(biāo)。發(fā)現(xiàn)問題是容易的，但要找出問題的根源卻是困難的。而這又是改革的關(guān)鍵。管理者要圍繞問題廣泛收集資料信

22、息，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行透徹的分析，找出問題產(chǎn)生的真正根源。在此基礎(chǔ)上制定出明確的變革目標(biāo)。目標(biāo)必須是具體化的，既可以是數(shù)據(jù)化的目標(biāo)，如利潤、銷售額、市場占有率、成本等，也可以是非數(shù)據(jù)化的，如組織的信譽、員工個人發(fā)展目標(biāo)等。 3提出改革方案。在組織診斷明確問題之后，就要根據(jù)問題產(chǎn)生的根源有針對性地制定相應(yīng)的組織變革與創(chuàng)新方案。按照變革的強度，組織變革的方案一般有三種方式：一是徹底革命的方式，即全部打破原有組織結(jié)構(gòu)，拋棄舊的一套模式，采取新的組織管理方法，如重新劃分層次，確定管理幅度，重組直線和參謀組織等；二是逐步演變的方式，即在原有的框架內(nèi)做些部分改革，如逐步授權(quán)或收回權(quán)力，制定新的管理制度等；三是

23、系統(tǒng)發(fā)展的方式，即由組織高層設(shè)計方案，經(jīng)組織共同討論研究。制定出改革的模式，然后對照現(xiàn)狀，找出問題和差距，再據(jù)此制定具體措施，有系統(tǒng)地進(jìn)行組織變革。上述三種變革方式各適用于不同的情況，而系統(tǒng)發(fā)展的方式有著普遍的適用性。具體選擇哪種變革方案，要根據(jù)組織存在問題的性質(zhì)，有針對性地選擇。4制定改革的計劃。在確定了變革方案以后，就要具體制定改革計劃。在制定計劃時，要設(shè)計出改革的操作步驟，考慮到所需的費用或代價，可能遇到的問題及應(yīng)對措施，對組織的運行可能產(chǎn)生的影響，員工對改革的認(rèn)識以及配合程度等問題，使計劃盡可能詳細(xì)具體。 5改革計劃的實施。從某種意義上來說，組織變革是一種權(quán)力和利益格局的調(diào)整，勢必會影

24、響一部分人的權(quán)力和利益。所以，組織變革總會遇到來自變革對象的阻撓和抗拒。對此管理者要有充分的認(rèn)識，在進(jìn)行說服教育的前提下，組織相關(guān)人員參與方案的設(shè)計，對變革的因素進(jìn)行認(rèn)真分析，進(jìn)行充分磋商和協(xié)調(diào)，妥善處理好改革與穩(wěn)定的關(guān)系，力求將變革的阻力降至最低，保證改革計劃的順利實施。6評價效果。隨著改革計劃的執(zhí)行，管理者要對改革的效果進(jìn)行檢查、分析和評價，找出影響改革效果的因素并加以改進(jìn)，切實保證改革能達(dá)到預(yù)期的效果。與此同時，還要建立起良好的信息反饋系統(tǒng)，對計劃執(zhí)行情況的信息及時反饋，確保改革方案的順利實施。二、組織變革的策略 1精心設(shè)計。組織變革能否成功，首先取決于有沒有好的設(shè)計藍(lán)圖。因此在正式實施

25、組織變革前，要把目前所存在的問題分析透徹，這樣才能有的放矢，并且要經(jīng)過仔細(xì)的調(diào)查研究，充分論證各種可行的方案。變革的方向、方針及所要達(dá)到的目標(biāo)必須十分明確，這是對組織進(jìn)行變革和重新設(shè)計的客觀依據(jù)。要避免那種一時沖動式的變革方式，一切要按精心設(shè)計的圖紙按部就班、有條不紊地進(jìn)行。 2全面動員。組織的變革會遇到不少阻力，這就要求在整個組織范圍內(nèi)做好全面的宣傳動員工作。 (1)積極創(chuàng)造一種對改革進(jìn)行自由討論的氛圍，使組織員工充分認(rèn)識變革的緊迫性與重要性。 (2)澄清變革的艱巨性與復(fù)雜性，使組織員工能夠清楚認(rèn)識變革的困難所在，從而事先做好思想和心理上的準(zhǔn)備。 (3)要做好宣傳鼓動工作，促使組織員工認(rèn)清變

26、革的有利條件和有利時機，借以增強對改革成功的信心，另外要動員全員參與變革，避免出現(xiàn)員工感覺自身成為變革的局外人的局面。 (4)要講清組織變革的目的、目標(biāo)、原則、程序與方法等，使大家心中有數(shù)，以保證組織改革過程中的科學(xué)性與平穩(wěn)性。3精心組織。組織的變革要按照事先的規(guī)劃和設(shè)計精心組織實施。 (1)盡可能的先通過試點，積累起一定的相應(yīng)變革經(jīng)驗后再逐步推廣，避免采取搞一窩蜂式的群眾運動方式。 (2)要注意抓住重點，突破難點，并要同時開展各種必要的改革配套措施，形成整體推進(jìn)的局面。 (3)要注意把組織變革同提高成員的素質(zhì)緊密結(jié)合起來，因為人的素質(zhì)是組織高效的根本保障，離開了人的素質(zhì)的提高，無論何種組織結(jié)

27、構(gòu)都將無法實現(xiàn)高效運作，從而也不可能達(dá)到組織變革的最終目的。 (4)要注意把組織變革同建立健全基本管理制度結(jié)合起來，通過把改革的成果用制度的形式來加以規(guī)范化，實現(xiàn)對改革成果的鞏固。 (5)在組織變革的實施過程中，要注意做好思想工作，善于化解變革中各種矛盾和阻力，確保變革穩(wěn)步順利實施。三、組織變革的阻力及排除 (一)反對組織變革的現(xiàn)象 一般來說，無論何種規(guī)模的組織變革，總會受到各種形式的阻力，抵制組織變革的現(xiàn)象有： 1業(yè)務(wù)拓展不力，工作績效持續(xù)降低； 2損失浪費日益嚴(yán)重，經(jīng)濟效益持續(xù)大幅度滑坡； 3產(chǎn)生離職調(diào)動傾向的人員數(shù)量增加； 4組織內(nèi)產(chǎn)生某種對立的態(tài)度與行為； 5員工失去主動性和積極性，工

28、作中被動應(yīng)付甚至消極怠工； 6聲稱變革將導(dǎo)致無法正常工作。 (-)反對組織變革的原因 傳統(tǒng)的看法認(rèn)為促使人們反對組織變革的最根本的原因是技術(shù)因素，因為人們認(rèn)為技術(shù)的改變與進(jìn)步將會導(dǎo)致他們的失業(yè)。然而根據(jù)勞倫斯的研究，相對于技術(shù)因素而言，人們反對變革在更大程度上是由于人性與社會的因素。人們之所以抵制變革，不外乎是認(rèn)為變革威脅了他們的安全，減少了經(jīng)濟收益，影響他們對所處環(huán)境的感覺、情緒與文化的價值。人們反對變革的原因具體可以歸納為以下幾個方面： 1歷史的慣性與惰性。人類自身的惰性是變革阻力的一個重要來源。人們總有安于現(xiàn)狀的習(xí)性，對變革所帶來的不確定性以及變革對原有行為習(xí)性的打破有一種天然的抵觸情緒

29、，因為人們已經(jīng)習(xí)慣于原有的一切管理制度、作業(yè)方式和行為規(guī)范，對于這些制度、方式和規(guī)范的任何變革都將會威脅到他們原有的安全與內(nèi)心的平衡，因而產(chǎn)生恐懼感。因此他們寧愿抱殘守缺，也不愿嘗試變革，結(jié)果往往導(dǎo)致喪失最佳的變革時機。2威脅到既得的地位與利益。當(dāng)變革有可能增加某個人的利益時，他會由衷的擁護(hù)和支持變革。但一旦變革有可能損害他的既得利益時，出于對自身安全的考慮，就會極力反對變革。如變革之后有可能導(dǎo)致他的原有權(quán)力縮小，在組織中的層級地位降低或勞動的強度加大，工作的自由度減弱，或要求他重新學(xué)習(xí)新的技術(shù)或新的知識，或甚至有可能導(dǎo)致他失業(yè)時，他就會以各種方式抵制變革，這是變革中發(fā)生正面沖突的主要原因。

30、3未看清組織當(dāng)前的處境及未來的發(fā)展趨勢。有時人們之所以反對變革，是對組織當(dāng)前的不利處境及未來的發(fā)展趨勢缺乏清醒的認(rèn)識，總覺得組織目前所處的環(huán)境還足以應(yīng)付任何挑戰(zhàn)，因此人們對未來的發(fā)展趨勢存在盲目的樂觀。在這種情形下，人們對變革還缺乏一種應(yīng)有的緊迫感，無論感情上還是行為上都會表現(xiàn)出對變革的抵制。這種盲目性會給組織未來的發(fā)展帶來災(zāi)難和不幸。4對發(fā)起和組織變革的人一i5懷成見。人們反對變革的原因，有時并不因為是反對變革本身，而是因為對發(fā)起這場變革的人心懷成見，由反對變革者導(dǎo)致反對變革。人們有時候?qū)ψ兏锉旧聿⒉徽嬲私?，也不想去了解，然而?dāng)看到變革的發(fā)起人是他所不喜歡的人時，就感到從感情上接受不了，從

31、而產(chǎn)生一種盲目的抵觸情緒。因此在進(jìn)行組織的變革時要注意選擇能為大多數(shù)組織員工所接受的人選來組織和實施變革，從而可以減少對變革的盲目抵制。 5心理上的障礙。有些人之所以反對變革，主要是因為對變革存在心理上的種種障礙，最主要的表現(xiàn)有：懶的心理，認(rèn)為多一事不如少一事；穩(wěn)的心理，害怕變革中會出亂子，以致對現(xiàn)有的種種榮譽與地位造成損害；怕的心理，怕變革失敗，怕變革失敗后受人指責(zé)；等的心理，不想做先行者，想等有了現(xiàn)成的經(jīng)驗后再改。總之對待組織的變革沒有信心，沒有敢闖的精神，顯得過于謹(jǐn)慎，缺乏一種改革的勇氣和必要的心理承受能力。 (三)排除變革阻力的方法 在組織變革的過程中要注意變革的藝術(shù)性，積極采取各種有

32、效措施，消除阻力，保證組織的變革順利進(jìn)行。排除組織中變革的阻力主要有以下幾種方法： 1保持公開性，增加透明度。對于組織目前運行中所面臨的困難與機遇等，要坦誠布公，通過使組織上下形成共識來增強變革的緊迫感，并擴大對變革的支持力度，使組織變革有穩(wěn)固而廣泛的群眾基礎(chǔ)，這是保證組織變革得以順利進(jìn)行的首要條件。 2相互尊敬，增進(jìn)信任。某些變革者總想通過強制手段或利益誘導(dǎo)來把員工引入其所事先未曾了解的變革內(nèi)，這種行為反映了變革者對于組織成員缺乏信任，從而導(dǎo)致員工對于變革的不信任，無形中增加了許多阻力。如果能及時增進(jìn)相互的溝通與尊重，并對變革的力量加以因勢利導(dǎo)，變革的阻力就會減小。3加強變革教育培訓(xùn)，提高員

33、工對變革的適應(yīng)性。要通過廣泛的培訓(xùn)教育，使員工接受新觀念，掌握能夠應(yīng)用于變革之后的組織的新技術(shù)，從而增強對組織變革的適應(yīng)能力和心理承受能力，使他們自覺成為組織變革的推動者和參與者。要使人們清醒認(rèn)識到，雖然變革都會不可避免的影響到某些人的既得利益，但如果不實施變革，任當(dāng)前的各種危機與問題自由發(fā)展，那將會威脅到整個組織的生存與發(fā)展。 4啟用人才，排除阻力。要大膽起用那些具有開拓創(chuàng)新精神、目光遠(yuǎn)大且年富力強的優(yōu)秀人才，讓他們承擔(dān)組織內(nèi)的各重要領(lǐng)導(dǎo)崗位，為順利實施變革提供組織保障。人事變革作為組織變革的一項重要內(nèi)容，是確保整個組織變革取得成功的重要條件。 5注意策略，相機而動。變革要選準(zhǔn)時機，把握好分

34、寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。成功的變革不僅在于能增進(jìn)組織的效率和成長，同時也在于能夠提高員工士氣，滿足其合理愿望。 (四)減少組織變革的阻力 美國管理學(xué)家威爾頓(Goodwin Walton)認(rèn)為，一個組織若能采取以下十二種方式，則能減少變革的阻力。 1如能讓有關(guān)人員參與變革的計劃，使其認(rèn)為此種變革的方案是由他們自己提出來的，就可以減少阻力； 2如果變革方案能得到高層管理者的全力支持，則阻力將減少； 3如果使參與變革的人認(rèn)為此種變革將減少而不是增加他們的負(fù)擔(dān)時，則阻力將減少； 4如果變革計劃所依據(jù)的價值觀念和理性準(zhǔn)則為參與變革者所熟悉和理解，則阻力將減少； 5如果變革計劃所提供的新經(jīng)驗為變革的參與

35、者感興趣時，則阻力將減少； 6如果變革計劃能使變革參與者感覺到他們的自主權(quán)與安全沒有受到威脅時，則變革的阻力將減少； 7如果參與者能參加共同的診斷，以使他們同意變革的基本問題，并感覺其重要性時，則阻力將減少； 8如果參與者能一對一的決定變革的計劃，則阻力將減少； 9如果使變革的反對者與贊成者增進(jìn)交流，了解反對的正當(dāng)理由，并設(shè)法減輕其不必要的恐懼時，則阻力將減少； 10如能認(rèn)識到創(chuàng)新可能被誤解，同時做好變革計劃的信息反饋與宣傳解釋工作，則阻力將減少； 11如能使參與者之間彼此相互接受、相互信任和相互支持，則阻力將減少； 12如果變革計劃能夠公開的討論，且經(jīng)驗顯示此種計劃有望成功時，則阻力將減少。

36、可見減少變革阻力的方法，是讓變革所涉及到的組織人員公開討論變革的內(nèi)容與執(zhí)行的方式，讓他們共同參與變革方案的設(shè)計與實施，以減少他們內(nèi)心的恐懼與不安，從而創(chuàng)造進(jìn)行順利變革的群眾基礎(chǔ)。一般來說，全面參與比部分參與好，而部分參與又遠(yuǎn)比不讓成員參與好。第三節(jié) 組織發(fā)展的趨勢 在當(dāng)今全球化、市場化和信息化三大時代大潮的背景下，組織環(huán)境呈現(xiàn)出更加復(fù)雜多變的趨勢。為適應(yīng)環(huán)境的這一要求，組織變革的速度越來越快，組織結(jié)構(gòu)形式也呈現(xiàn)多樣化的趨勢。從總的來說，組織結(jié)構(gòu)變革的總方向表現(xiàn)出非等級制 的特點，具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)的扁平化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化和分立化四個基本趨勢。一、扁平化 在古典組織理論的影響下，經(jīng)過長期的演變過

37、程，企業(yè)逐漸形成了一套等級森嚴(yán)的組織體系。組織層次越來越多，規(guī)章制度越來越嚴(yán)格，信息的處理和傳遞渠道也越來越長，而速度卻越來越慢，致使組織對外反應(yīng)遲鈍，缺乏應(yīng)變和適應(yīng)能力。20世紀(jì)80年代以來，美國不少企業(yè)開始對這種傳統(tǒng)模式進(jìn)行大膽的改革，增大管理幅度，減少管理層次，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出扁平化的趨勢。20世紀(jì)90年代初期，在美國和西方發(fā)達(dá)國家興起了一場聲勢浩大的“企業(yè)再造”運動，其關(guān)鍵技術(shù)是重新整合被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程；其核心思想則是把原來的金字塔形組織結(jié)構(gòu)扁平化，把剛性組織柔f生化，變分工和等級制度為合作與協(xié)調(diào)，改變原有的職能部門各司其職、互不相干的狀況，從而使企業(yè)形成能夠?qū)Νh(huán)境變化做出靈敏

38、反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)組織運作的高效率。如美國的SEI公司在1993年大幅度削減中層管理人員數(shù)量，取消秘書建制，最高層的管理幅度達(dá)到20人左右。聯(lián)邦運輸公司從公司董事長到最低一級職員之間總共只有5個管理層次。 組織結(jié)構(gòu)的扁平化是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)，其目的是精簡機構(gòu)，提高效率，增強組織的適應(yīng)能力。但是，它的順暢運作必須具備兩個重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步。先進(jìn)的信息處理和傳輸技術(shù)能夠?qū)Υ罅糠彪s的信息進(jìn)行快捷而準(zhǔn)確的處理和傳輸，從而大大縮減原有的進(jìn)行信息處理和傳輸?shù)闹虚g管理層次。以計算機技術(shù)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的產(chǎn)生和應(yīng)用，滿足了當(dāng)代組織對信息處理和傳輸?shù)囊?。?/p>

39、個企業(yè)內(nèi)部的各部門、崗位，都可以以信息網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，大大減少了企業(yè)內(nèi)部的數(shù)據(jù)和報表工作，并且可使基層人員直接與最高管理層溝通；二是組織成員具有較高的素質(zhì)，有著很強的獨立工作能力。在扁平化的組織中，員工承擔(dān)著較大的責(zé)任。組織中成員的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新型團隊成員之間的關(guān)系，員工都享有與責(zé)任同等的權(quán)力，有著較強的自主管理能力。二、柔性化 組織結(jié)構(gòu)柔性化的目的是增強組織對環(huán)境變化的適應(yīng)能力，充分利用組織資源。它表現(xiàn)為集權(quán)與分權(quán)及穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。 集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一。如前所述，集權(quán)與分權(quán)各有利弊，而組織發(fā)展的趨勢是趨向于分權(quán)。柔性化的組織結(jié)構(gòu)并不是一味強調(diào)分權(quán)，而是為了避免過度分權(quán)帶來的消極影響，在分權(quán)的同時實行必要的集權(quán)。實現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)統(tǒng)一的關(guān)鍵是在上下級之間建立一些直接或間接的溝通渠道，及時進(jìn)行溝通，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整權(quán)限結(jié)構(gòu)，保證組織具體活動和目標(biāo)的協(xié)調(diào)。 穩(wěn)定和變革的統(tǒng)一。為適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)變革的需要，組織結(jié)構(gòu)可分為兩個組成部分：一是為完成組織經(jīng)常性任務(wù)而建立的組織結(jié)構(gòu)，它具有一定的穩(wěn)定性，是組織結(jié)構(gòu)的基本組成部分；二是為完成一些l臨時陛任務(wù)而成立的組織機構(gòu)，是基本組織結(jié)構(gòu)的補充，如項目小組、咨詢專家組等。 盡管如此，柔性組織更充分地體現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)的權(quán)力下放和不斷變革上，其典型組織形式是臨時團隊和重新設(shè)計等形式。臨時團隊，是指一種任務(wù)單一、人員精干的臨時性組織，如同戰(zhàn)時的“突擊隊”。