跨區(qū)域環(huán)境下的地產(chǎn)項目管理模式

1、跨區(qū)域環(huán)境下的地產(chǎn)項目管理模式隨著土地招拍掛制度的深入實施， 及房地產(chǎn)業(yè)規(guī)模優(yōu)勢的凸現(xiàn)， 跨區(qū) 域開發(fā)成為眾多房地產(chǎn)企業(yè)的選擇， 由此產(chǎn)生了跨區(qū)域開發(fā)的項目管 理問題。異地開發(fā)項目的管理成功與否既是企業(yè)跨區(qū)域擴張成功的關 鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。 不同企業(yè)對跨區(qū)域 開發(fā)項目的管理模式并不相同， 有選擇職能管理型集權模式的， 如萬 科；有選擇項目管理型分權模式的，如順馳。每一種模式的背后，都 體現(xiàn)出公司戰(zhàn)略的影響， 如萬科之所以選擇職能管理型集權模式， 與 其相對簡單的客戶定位、 開發(fā)品種單一的專業(yè)化戰(zhàn)略相關。 而順馳之 所以選擇放權管理模式是因為順馳戰(zhàn)略的關鍵是速度致勝， 因此必

2、須 由項目公司根據(jù)一線情況進行快速決策， 若將信息反饋到總部或區(qū)域 公司，由總部決策，則項目開發(fā)的速度大大減緩，這是順馳戰(zhàn)略所不 能接受的。項目管控模式的核心 項目管控模式的選擇除了受戰(zhàn)略因素影響外， 還與企業(yè)的項目管 理水平相關。 一般而言項目管理需要以下幾方面形成閉環(huán)， 以推動項 目管理不斷改進：戰(zhàn)略預算的制訂、業(yè)績目標的確定、流程的梳理、 業(yè)務的規(guī)范、 過程監(jiān)控、 與業(yè)績掛鉤的激勵措施及重要人事的晉升任 免等。管控模式的選擇決定了授予項目經(jīng)理權力的大小。 若沒有相應的 約束與激勵， 項目管理處于較低的水平上， 則授予項目經(jīng)理權力變成 了公司與項目經(jīng)理之間的博弈， 這種博弈是一種零和博弈。

3、 其結果就 是項目經(jīng)理權力小，則決策速度慢，效率低，項目經(jīng)理積極性低；項 目經(jīng)理權力大，則可能失控，公司利益受損。這兩者都是公司所不愿 意看到的。 要想改變這種高成本振蕩格局， 須設計相應的約束與激勵 機制，提高項目管理水平， 使授權的大小成為公司與項目經(jīng)理雙贏的 衡量標志。戰(zhàn)略預算的制訂是所有項目管理的源頭。 根據(jù)異地開發(fā)項目的策 略、項目規(guī)劃、 工作進度計劃，建立項目預算管理體系及成本管理和 資金管理體系，是公司對項目管理的基準。 在當前宏觀調控的影響下， 各企業(yè)對項目預算的制訂周期越來越短， 并利用信息化手段提高預算 的動態(tài)性， 通過加強預算管理節(jié)約資金使用。 統(tǒng)一預算與集中資金管 理是

4、房地產(chǎn)行業(yè)各種項目管理模式的共同之處。對項目管理確定業(yè)績目標的差異體現(xiàn)出項目管理的指向與重點。 放權式項目管理的業(yè)績目標更關注最終的財務結果， 雖然也強調過程 的關注； 而集權式管理更關注過程， 雖然也注重通過過程管理導向良 好的財務結果。前者如順馳，在目標確定后，授予項目經(jīng)理更多的權 力相機抉擇，允許項目經(jīng)理根據(jù)情況靈活機動，并給予充分的信任。 后者如萬科更強調嚴密的質量管理體系的建立， 每一個問題的產(chǎn)生都 推動萬科質量管理體系的改進。流程的合理化方面也體現(xiàn)出不同模式的差異。 萬科模式更強調正 確的流程導致正確的結果， 問題的出現(xiàn)一定有流程方面的原因。 而放 權式模式更強調“條條大道通羅馬”

5、，固化的流程不一定效率最高， 唯有根據(jù)當時情景作出的判斷才是最優(yōu)化選擇， 因此流程的固化方面 較弱。業(yè)務規(guī)范在不同模式間也體現(xiàn)出較大的差異， 顯然萬科的集權模 式更強調業(yè)務的規(guī)范， 以使項目質量精益求精， 而順馳模式則明顯要 弱。同樣對過程的監(jiān)控萬科遠較順馳要嚴。因此相對而言，萬科項目 的質量要優(yōu)于順馳，這也是萬科的品牌美譽度高于順馳的原因。由于以上原因萬科的業(yè)績考核更深入細致而成本較高， 而順馳的 業(yè)績考核更關注財務目標的實現(xiàn)， 考核成本較低。 這兩種模式對人員 的素質能力要求也有較大的差異， 萬科的模式更注重按部就班， 把每 一步工作做扎實， 注重系統(tǒng)性復制。 而順馳模式成功對激情與領導力

6、 要求較高， 而且由于過程控制相對較弱， 對統(tǒng)一的公司文化與決策的 堅決執(zhí)行就成為順馳必然的狂熱追求。這也使得萬科的人員晉升相對較慢，而順馳則可能出現(xiàn)坐飛機上升的現(xiàn)象。 對比順馳與萬科，我們發(fā)現(xiàn)項目管理模式選擇有一定的路徑依 賴，萬科是先放權大規(guī)模擴張，然后走向專業(yè)化加強管控，而順馳是 積十年之功構建完整的項目管理體系， 在此基礎上突然發(fā)力。 另外順 馳與萬科管控的重點有所不同， 順馳更側重于目標和結果管理， 在目 標已明確的情況下， 授予項目經(jīng)理更多的權力， 允許項目經(jīng)理為達目 標相機抉擇；而萬科更側重于過程管理，關注整個嚴密體系的建立。 對比這兩種模式， 萬科的項目管理模式更穩(wěn)健， 出現(xiàn)不

7、可控制的風險 的可能性較小，即使出現(xiàn)問題也易控制，但發(fā)展速度會相對較慢；而 順馳模式更加激進，發(fā)展速度會較快，但更容易出現(xiàn)風險，因此除了 常見的流程規(guī)范外，戰(zhàn)略與文化的約束作用更加明顯。萬科的管理模式點擊此處查看全部財經(jīng)新聞圖片異地項目管理除了需要解決管控模式的選擇，確定授權大小的原則 外，還需要解決如何授權的問題。 目前很多公司在授權時不考慮項目 管理水平，項目大小，不考慮項目經(jīng)理的能力和素質，也沒有相應的 考核激勵，對所有項目、所有決策內容均按同一水平授權，如所有項 目財務支配權都按照統(tǒng)一的支出限額授權。 這種授權方式可能會使該 授的權沒有賦予項目經(jīng)理， 不該授的權反而賦予項目經(jīng)理了， 如日常 辦公費用的審批金額權限與大宗采購的審批金額權限應分開， 前者遠 較后者少，這樣才不會出現(xiàn)授權不當?shù)膯栴}。具有執(zhí)行力的項目管理需要解決三個關鍵問題：決策權的授予、 績效管理和薪酬激勵。 不論什么樣的授權管理方式， 也不論授權大小， 要想實現(xiàn)項目經(jīng)理的積