第二章供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容(講稿)

1、第二章 供應(yīng)鏈管理的核心內(nèi)容教學(xué)目的讓學(xué)生了解供應(yīng)鏈需求管理、供給管理和需求滿足的定義、目的及作用；深刻理解牛鞭效益對(duì)企業(yè)造成的危害，剖析其產(chǎn)生的主要原因，以及供應(yīng)鏈協(xié)同的內(nèi)涵；掌握牛鞭效益的解決方法。教學(xué)重點(diǎn) 需求預(yù)測(cè)的類型和方法，解決牛鞭效益的對(duì)策教學(xué)難點(diǎn) 牛鞭效益的解決方法教學(xué)方法 教師講解、案例分析教學(xué)、模擬教學(xué)法、多媒體輔助教學(xué)課時(shí)安排 理論2課時(shí)+實(shí)訓(xùn)2課時(shí)教學(xué)內(nèi)容 從某種角度看，整個(gè)供應(yīng)鏈在“短期生產(chǎn)”階段的運(yùn)行管理可以凝練為對(duì)供給和需求的管理。因?yàn)樵诠?yīng)鏈的各流程上，每一個(gè)成員企業(yè)都是一個(gè)體現(xiàn)供需關(guān)系的節(jié)點(diǎn)。對(duì)于每一個(gè)特定的節(jié)點(diǎn)，所有上游業(yè)務(wù)的供給者都是該節(jié)點(diǎn)成員的供應(yīng)商，而所

2、有下游的需求者都是其客戶。每一個(gè)成員企業(yè)都有其上下游供應(yīng)鏈，下游需求拉動(dòng)了它的業(yè)務(wù)，而它的需求又拉動(dòng)了上游的業(yè)務(wù)。供方把自己的資源有效地整合在一起滿足需求；反過來，供給也影響和制約于需求。做好需求與供給的管理，是供應(yīng)鏈“短期生產(chǎn)”階段高效運(yùn)作的基礎(chǔ)。同時(shí)，兩者在供應(yīng)鏈上既是一對(duì)矛盾，又是統(tǒng)一體，研究需求管理旨在為供給管理提供服務(wù)，而供給管理則是以需求管理的最終結(jié)果為支持。作為供應(yīng)鏈上的核心企業(yè)，必須及時(shí)把握需求及其變化，以更好地整合供應(yīng)鏈資源來匹配需求，實(shí)現(xiàn)供需的最佳平衡。同時(shí)，在需求發(fā)生變化時(shí)，能以最快的速度在克服約束的基礎(chǔ)上達(dá)到新的供需平衡，以保證供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。第一節(jié) 供應(yīng)鏈供給與需求管

3、理在當(dāng)今“需求創(chuàng)造供給”的市場環(huán)境中，市場已經(jīng)由制造商“推動(dòng)”型變?yōu)樾枨蟆袄瓌?dòng)”型，“大規(guī)模定制”的經(jīng)營方式更加符合市場和客戶的需求。需求管理就是以供應(yīng)鏈末端客戶和生產(chǎn)需求為核心，有計(jì)劃地利用各種資源，協(xié)調(diào)和控制需求，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上供需平衡的業(yè)務(wù)活動(dòng)。它包括通過了解需求的特性與需求管理的組成，運(yùn)用恰當(dāng)?shù)姆椒ㄗ龊眯枨箢A(yù)測(cè)和需求計(jì)劃。成功供應(yīng)鏈的實(shí)施，需要準(zhǔn)確把握顧客的需求，否則會(huì)出現(xiàn)大量庫存，或者會(huì)因?yàn)槿必浂荒軡M足顧客需求。企業(yè)依靠需求管理，以生產(chǎn)能力和需求相匹配為目標(biāo)。通過改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃、壓縮需求、延期交貨、增加生產(chǎn)能力等來進(jìn)行需求管理。一、供應(yīng)鏈需求管理（一）需求管理的定義以用戶為中心，以用戶

4、的需求為出發(fā)點(diǎn)，集中精力來評(píng)估和管理用戶需求，并試圖利用該信息制定生產(chǎn)決策，以實(shí)現(xiàn)按用戶效用最大化的一種活動(dòng)。注意：1)需求管理中的需求不同于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的需求2)用戶效用的最大化是指企業(yè)以最有效的方式、以最低的成本和價(jià)格向用戶提供最能滿足其個(gè)性化需求的產(chǎn)品；管理需求的本質(zhì)是在整個(gè)供應(yīng)鏈中促進(jìn)企業(yè)能力的提高；最理想的需求管理要求企業(yè)根據(jù)用戶的具體需求，而不是根據(jù)市場的預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃。供應(yīng)鏈將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和最終客戶構(gòu)成的功能網(wǎng)鏈對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)的供需界面進(jìn)行協(xié)調(diào)、優(yōu)化管理?？梢允诡櫩托枨笮畔⒀刂c供應(yīng)鏈物流相反方向準(zhǔn)確迅速地反饋到供應(yīng)鏈中各成員企業(yè)各成員企業(yè)據(jù)此對(duì)產(chǎn)品的增加、減少、改進(jìn)

5、質(zhì)量提高原料的選擇等做出正確的決策，保證供需的有效平衡。然而要合理實(shí)施供應(yīng)鏈管理需要對(duì)各種需求不確定性進(jìn)行識(shí)別準(zhǔn)確把握客戶需求特性，合理運(yùn)用各種預(yù)測(cè)技術(shù)，積極響應(yīng)市場變化做到供應(yīng)鏈反應(yīng)能力和供應(yīng)鏈總體成本之間的合理平衡。（二）需求管理的必要性1、提高整個(gè)供應(yīng)鏈的效益 傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈：生產(chǎn)過程優(yōu)先于銷售，易造成產(chǎn)品的庫存積壓； 需求管理：公司現(xiàn)了解顧客的需求，然后再生產(chǎn)2、滿足多樣化和個(gè)性化需求3、實(shí)現(xiàn)物流與客戶服務(wù)的互動(dòng)（盡可能多的搜集到客戶信息和客戶需求）（三）供應(yīng)鏈需求的來源1、獨(dú)立需求指外界或消費(fèi)者對(duì)制成品或最終產(chǎn)品之市場需求，亦即企業(yè)所承接市場之訂單需求，因?yàn)樗男枨罅渴怯墒袌鏊鶝Q定，企

6、業(yè)本身只可根據(jù)以往之經(jīng)驗(yàn)法則予以預(yù)測(cè)，而無法加以控制或決定，故稱之為獨(dú)立需求。2、分派需求在發(fā)貨點(diǎn)分派某種貨物或某項(xiàng)服務(wù)的需求和提前期。如：某倉庫要提前一周為某地市場發(fā)送某商品，其需求是按標(biāo)準(zhǔn)的7天提前期發(fā)送規(guī)定的貨物。3、非獨(dú)立需求指由于對(duì)既定產(chǎn)品或服務(wù)的需求所引致的對(duì)與其直接相關(guān)的某種產(chǎn)品和服務(wù)的需求。如：汽車底盤裝配線一次批量生產(chǎn)所需的汽車底盤需要提前2天把所有的零部件配齊，則對(duì)提前期為2天的所有零部件的需求就是非獨(dú)立需求。（四）需求的特性1、不確定性（預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確）2、多樣性（使產(chǎn)品呈現(xiàn)多樣化、造成零部件的多種多樣）3、多變性（引起產(chǎn)品生命周期縮短）（五）需求管理程序（需求管理的組成）1

7、、收集和分析有關(guān)消費(fèi)者及其產(chǎn)生問題以及他們未滿足的需求的信息2、識(shí)別需求鏈需要的伙伴3、將需要的職能交給能夠最有效、高效率執(zhí)行的渠道成員4、與供應(yīng)鏈其他成員共享關(guān)于客戶和消費(fèi)者、可獲得的技術(shù)、物流挑戰(zhàn)與機(jī)遇的信息5、開發(fā)能夠解決客戶問題的產(chǎn)品和服務(wù)6、開發(fā)和實(shí)施最好的物流、運(yùn)輸、分銷方法，并以適宜的方式為消費(fèi)者運(yùn)送產(chǎn)品和提供服務(wù)二、需求預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)是為企業(yè)給出了其產(chǎn)品在未來一段時(shí)間里的需求期望水平，并為企業(yè)的計(jì)劃和控制決策提供了依據(jù)。既然企業(yè)生產(chǎn)的目的是向社會(huì)提供產(chǎn)品或服務(wù)，其生產(chǎn)決策無疑會(huì)很大程度地受到需求預(yù)測(cè)的影響。需求預(yù)測(cè)與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)關(guān)系最緊密。 對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的實(shí)際需求是市場上

8、眾多因素作用的結(jié)果。其中，有些因素是企業(yè)可以影響甚至決定的，而另外一些因素則是企業(yè)無法控制的。在眾多的因素中，一般來講，某產(chǎn)品或服務(wù)的需求取決于該產(chǎn)品或服務(wù)的市場容量以及該企業(yè)所擁有的市場份額。（一）需求預(yù)測(cè)類型 短期：3個(gè)月以內(nèi)（彌補(bǔ)了隨機(jī)波動(dòng)并對(duì)短期變化進(jìn)行調(diào)整） 中期：12年（適用于受季節(jié)硬性的情況） 長期：兩年以上（探測(cè)總體走向）他們分別支持企業(yè)在不同時(shí)期制定計(jì)劃和做出決策。（二）需求預(yù)測(cè)方法（六中定量的）（三）大規(guī)模定制化環(huán)境下的預(yù)測(cè) 1）依賴性需求預(yù)測(cè)依賴需求預(yù)測(cè)，根據(jù)某些歷史數(shù)據(jù)在其他層次上生成預(yù)測(cè)，或以規(guī)劃因素為基礎(chǔ)為低層次選項(xiàng)推導(dǎo)出預(yù)測(cè)。2）關(guān)聯(lián)預(yù)測(cè)在捆綁銷售策略中，一次出售

9、的產(chǎn)品是由若干種關(guān)聯(lián)產(chǎn)品組成的，其中有主導(dǎo)產(chǎn)品和附屬產(chǎn)品之分。附屬產(chǎn)品預(yù)測(cè)可以根據(jù)一定規(guī)則由主產(chǎn)品的預(yù)測(cè)自動(dòng)生成。如：高科技行業(yè)的零部件預(yù)測(cè)，高科技和汽車行業(yè)的客戶化選擇預(yù)測(cè)、消費(fèi)品和零售行業(yè)的多捆綁和打包促銷預(yù)測(cè)、消費(fèi)品行業(yè)中促銷產(chǎn)品對(duì)非促銷產(chǎn)品的打擊性預(yù)測(cè)等。4、需求計(jì)劃主要是對(duì)客戶需求制定計(jì)劃和實(shí)時(shí)監(jiān)控。1）計(jì)劃企業(yè)所有的需求能力：包括可配置的產(chǎn)品、套件和多單混合任務(wù)，來改善客戶服務(wù)；2）統(tǒng)計(jì)建模和數(shù)學(xué)規(guī)劃：用來改善預(yù)測(cè)精確性和計(jì)算計(jì)劃周期時(shí)間；3）分析、監(jiān)控需求報(bào)告：實(shí)時(shí)支持供應(yīng)鏈目標(biāo)4）管理需求的可變性和不穩(wěn)定性：提高客戶服務(wù)響應(yīng)能力 5、協(xié)同預(yù)測(cè)（建立在貿(mào)易伙伴之間密切合作和標(biāo)準(zhǔn)業(yè)

10、務(wù)流程基礎(chǔ)上的經(jīng)營理念）在一個(gè)企業(yè)中，財(cái)務(wù)、市場和銷售環(huán)節(jié)常常都有自己獨(dú)自的預(yù)測(cè)工具、方法和進(jìn)度。財(cái)務(wù)部門更側(cè)重于內(nèi)部成本的控制；市場部門常?；诮y(tǒng)計(jì)學(xué)的方法；銷售部門則是根據(jù)過去的訂單采用樂觀估測(cè)法。當(dāng)供應(yīng)鏈上不同的預(yù)測(cè)值出現(xiàn)沖突時(shí)，生產(chǎn)部門總是試圖去協(xié)調(diào)這些預(yù)測(cè)的期望值。而事實(shí)上，任何業(yè)務(wù)部門孤立的需求預(yù)測(cè)僅僅是一種推測(cè)，其不準(zhǔn)確性會(huì)造成資源浪費(fèi)。要實(shí)現(xiàn)高效的投入與產(chǎn)出，必須精確地預(yù)知庫存持有量和訂單項(xiàng)目內(nèi)容的水平，在供給約束內(nèi)去考慮快速響應(yīng)需求的波動(dòng)。協(xié)同預(yù)測(cè)可以用來解決這些不同預(yù)測(cè)的協(xié)調(diào)問題。協(xié)同預(yù)測(cè)采用一種統(tǒng)一協(xié)調(diào)的方法論來進(jìn)行調(diào)整，力求在統(tǒng)一的模式下完成預(yù)測(cè)。第二節(jié) 供應(yīng)鏈的供給管

11、理 成功供應(yīng)鏈管理的實(shí)施，需要在準(zhǔn)確把握客戶需求的前提下，做好企業(yè)的供給能力分析，合理高效組織生產(chǎn)和原材料供給,否則會(huì)出現(xiàn)大量庫存，或者會(huì)因?yàn)槿必浂荒軡M足顧客需求。研究供應(yīng)鏈中的供給管理及其方法和技術(shù),能夠使供應(yīng)鏈中需求和供給更趨于平衡。 一、供給管理1、供給管理的目的 根據(jù)供應(yīng)鏈上的需求來確定供給什么；何時(shí)供給；如何有效地分配供給量；將現(xiàn)有的供給資源與需求管理過程中確定的，并劃分優(yōu)先次序的需求進(jìn)行匹配，確定生產(chǎn)多少產(chǎn)品；以及何時(shí)在何處生產(chǎn)等。2、供給管理的重要性 協(xié)同：增強(qiáng)了供給對(duì)需求的匹配和滿足能力，使需求履行的各項(xiàng)活動(dòng)及時(shí)和有效； 優(yōu)化：改進(jìn)了企業(yè)和供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，可以減低成本，防止

12、浪費(fèi)并使供應(yīng)鏈更靈活、敏捷；速度：提高了響應(yīng)需求變化的能力，能夠更迅速和更準(zhǔn)確地獲取市場先機(jī)和贏利。二、供應(yīng)鏈的供應(yīng)計(jì)劃1、供應(yīng)計(jì)劃的含義 供應(yīng)計(jì)劃用于決定何時(shí)、何地為何種需求提供供給，以實(shí)現(xiàn)供需的平衡，滿足客戶的訂單需求。2、供給計(jì)劃的制定過程 教參 P170 圖 5-8三、供給調(diào)度解決瓶頸問題 教參 P171 圖5-9第三節(jié) 供應(yīng)鏈的需求滿足一、 需求滿足的重要性和目的1、需求滿足的重要性 確?？蛻舻臐M意度已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)成功與否的關(guān)鍵2、需求滿足的目的提供了準(zhǔn)確的可供性和實(shí)時(shí)承諾 實(shí)現(xiàn)供給與需求的匹配二、需求滿足的功能 實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)滿足過程的有效控制。 對(duì)客戶做出正確承諾，并能夠履行過程進(jìn)

13、行跟蹤和監(jiān)測(cè)，對(duì)例外事件進(jìn)行預(yù)警和處理，完成對(duì)需求的履行和履約過程的計(jì)劃和執(zhí)行，使企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)客戶的需求目標(biāo)與其贏利目標(biāo)之間的平衡。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略計(jì)劃需求計(jì)劃需求協(xié)同供給計(jì)劃供給調(diào)度預(yù)警生產(chǎn)計(jì)劃供給計(jì)劃執(zhí)行需求滿足 供需平衡供給調(diào)度其他系統(tǒng)第四節(jié) 供應(yīng)鏈上的牛鞭效應(yīng)在供應(yīng)鏈上，常常存在著如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確、需求不明確，供給不穩(wěn)定，企業(yè)間合作性與協(xié)調(diào)性差、造成了供應(yīng)缺乏，生產(chǎn)與運(yùn)輸作業(yè)不均衡、庫存居高不下，成本過高等現(xiàn)象。引起這些問題的根源有許多，但主要原因之一是牛鞭效應(yīng)(Bullwhip Effect)。牛鞭效應(yīng)是供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大(方差放大)現(xiàn)象，是信息流從最終客戶端向原始供應(yīng)商端傳遞時(shí)，無法

14、有效地實(shí)現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級(jí)放大，導(dǎo)致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動(dòng)。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應(yīng)。最下游的客戶端相當(dāng)于鞭子的根部，而最上游的供應(yīng)商端相當(dāng)于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個(gè)輕微的抖動(dòng)，傳遞到末梢端就會(huì)出現(xiàn)很大的波動(dòng)。在供應(yīng)鏈上，這種效應(yīng)越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠(yuǎn)，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業(yè)制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會(huì)導(dǎo)致巨大經(jīng)濟(jì)損失。一、牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因在供應(yīng)鏈上，常會(huì)遇到盡管某種產(chǎn)品的末端市場需求變動(dòng)不大，但上游的需求波動(dòng)卻很大的情況。例如，寶潔公司在研究“尿不濕”的市場需求時(shí)

15、發(fā)現(xiàn)，該產(chǎn)品的零售數(shù)量相當(dāng)穩(wěn)定，波動(dòng)性并不大。但在考察分銷中心的訂貨情況時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)其定單的變動(dòng)程度比零售數(shù)量的波動(dòng)要大得多，而分銷中心是根據(jù)銷售商訂貨需求量的匯總進(jìn)行訂貨的。通過進(jìn)一步研究發(fā)現(xiàn)，零售商為了能夠應(yīng)付客戶需求增加的變化，往往在歷史和現(xiàn)實(shí)銷售情況的預(yù)測(cè)訂貨量上，作一定放大后再向批發(fā)商訂貨，而批發(fā)商也出于同樣的考慮，進(jìn)行加量訂貨。這樣，雖然客戶需求波動(dòng)不大，但層層加量訂貨就將實(shí)際需求逐級(jí)放大了。例如，某零售商銷售某產(chǎn)品的歷史最高月記錄為100 件，為應(yīng)付即將到來重大節(jié)日的銷售不斷貨，他會(huì)在此基礎(chǔ)上增加X 件，訂貨量為(1+X%)100 件；他的上一級(jí)批發(fā)商同樣也會(huì)在其訂貨基礎(chǔ)上增加Y

16、件，因此，向生產(chǎn)商訂貨的數(shù)量就變成了(1+X%+Y%)100 件；生產(chǎn)商為了保證供貨，必須要按大于該訂貨的數(shù)量進(jìn)行生產(chǎn)，這樣一層層地增加，就導(dǎo)致“牛鞭效應(yīng)”。產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因主要來自8 個(gè)方面：1.需求預(yù)測(cè)修正。供應(yīng)鏈上成員采用不同的預(yù)測(cè)模型作各自的預(yù)測(cè)，所采用的數(shù)據(jù)僅限于下游客戶的直接定單，對(duì)未來的掌握度極，因而常在預(yù)測(cè)值上加上一個(gè)修正增量作為訂貨數(shù)量，產(chǎn)生了需求的虛增；2.價(jià)格波動(dòng)。零售商和分銷商面對(duì)價(jià)格波動(dòng)劇烈、促銷與打折活動(dòng)、供不應(yīng)求、通貨膨脹、自然災(zāi)害等情況，往往會(huì)采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際的需求量；3.訂貨批量。企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個(gè)周期或者匯總到一定

17、數(shù)量后再向供應(yīng)商整批訂貨，這使其上游供應(yīng)商看到的是一個(gè)不真實(shí)的需求量；4.環(huán)境變異。這是由于政策和社會(huì)等環(huán)境的變化所產(chǎn)生的不確定性，造成了訂貨需求放大。一般應(yīng)付它最主要的手段是持有高庫存，且不確定性因素越大，庫存就越高，但這種高庫存所代表的并不是真實(shí)的需求；5.短缺博弈。當(dāng)市場上某些產(chǎn)品的需求增大時(shí)，使零售商和分銷商會(huì)懷疑這些商品將短缺情況，這引發(fā)他們擴(kuò)大訂貨量。但當(dāng)需求降溫或短缺結(jié)束后，大的訂貨量又突然消失，造成了需求預(yù)測(cè)和判斷的失誤，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)；6.庫存失衡。傳統(tǒng)的營銷一般是由供應(yīng)商將商品送交銷售商，其庫存責(zé)任仍然歸供應(yīng)商，待銷售完成后再進(jìn)行結(jié)算，但商品卻由分銷商掌握和調(diào)度。這就導(dǎo)致了

18、銷售商普遍傾向于加大訂貨量掌握庫存控制權(quán)，因而加劇了訂貨需求加大，導(dǎo)致了牛鞭效應(yīng)；7.缺少協(xié)作。由于缺少信息交流和共享，企業(yè)無法掌握下游的真正需求和上游的供貨能力，只好自行多儲(chǔ)貨物。同時(shí)，供應(yīng)鏈上無法實(shí)現(xiàn)存貨互通有無和轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，只能各自持有高額庫存，這也會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)；8.提前期。需求的變動(dòng)隨提前期的增長而增大，且提前期越長，需求變動(dòng)引起的訂貨量就越大，企業(yè)由于對(duì)交貨的準(zhǔn)確時(shí)間心中無數(shù)，往往希望對(duì)交貨日期留有一定的余地，因而持有較長的提前期，因此逐級(jí)的提前期拉長也造成了牛鞭效應(yīng)。二、牛鞭效應(yīng)的消除由于牛鞭效應(yīng)是從下游客戶端逐級(jí)向上游轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)果，因而它會(huì)危害整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作，導(dǎo)致總庫存增加、

19、生產(chǎn)無序和失衡，業(yè)務(wù)流程阻塞，資源浪費(fèi)、市場混亂和風(fēng)險(xiǎn)增大。為此，必須運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)和信息技術(shù)對(duì)它加以妥善解決，消除需求信息的扭曲和失真現(xiàn)象。有效消除牛鞭效應(yīng)的方法主要有以下8 種：_1.提高預(yù)測(cè)的精確度。這需要考慮歷史資料、定價(jià)、季節(jié)、促銷和銷售額等因素，有些數(shù)據(jù)是掌握在零售商和分銷商手中，必須與它們保持良好的溝通，及時(shí)獲得這些數(shù)據(jù)，采取上下游間分享預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)并使用相似的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行協(xié)作預(yù)測(cè)，來提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；2.實(shí)現(xiàn)信息共享。這是減小牛鞭效應(yīng)最有效的措施之一。供應(yīng)鏈成員間通Internet/EDI 來實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)交流和共享信息，減少和消除信息的不對(duì)稱性，準(zhǔn)確把握下游的實(shí)際需求；3.業(yè)務(wù)集成

20、。供應(yīng)鏈成員間實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)緊密集成，形成順暢的業(yè)務(wù)流，這既能減少下游的需求變動(dòng)，又能掌握上游的供貨能力、安心享受供給保障，不再虛增需求；4.訂貨分級(jí)管理。根據(jù)“二-八定律”劃分分銷商，對(duì)他們進(jìn)行分別對(duì)待，實(shí)行訂貨分級(jí)管理，通過管住關(guān)鍵銷售商和重要銷售商來減少變異概率；5.合理分擔(dān)庫存。供應(yīng)商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔(dān)庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點(diǎn)調(diào)撥轉(zhuǎn)運(yùn)來保證供貨。這既防止了需求變異的放大，又現(xiàn)了共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，降低了整體庫存，有效地抑制了牛鞭效應(yīng)；6.縮短提前期。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準(zhǔn)確。根據(jù)沃爾瑪?shù)恼{(diào)查，如果提前26 周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)誤差為40%；提前16

21、 周進(jìn)貨，需求預(yù)測(cè)的誤差為20%，而在銷售時(shí)節(jié)開始時(shí)進(jìn)貨，則需求預(yù)測(cè)的誤差為10%。因此，縮短提前期能夠顯著地減小牛鞭效應(yīng)；7.采用業(yè)務(wù)外包。外包服務(wù)也可以抑制牛鞭效應(yīng)，例如，采用第三方物流策略機(jī)可以縮短提前期和實(shí)現(xiàn)小批量訂貨，無須再向一個(gè)供應(yīng)商一次性大批訂貨，又減少了運(yùn)輸風(fēng)險(xiǎn)；8.建立伙伴關(guān)系。通過實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系可以消除牛鞭效應(yīng)。供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)集成。這樣，相互都了解對(duì)方的供需情況和能力，避免了短缺情況下的博弈行為，從而降低了產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的機(jī)會(huì)。三、信息技術(shù)是否能夠消除牛鞭效應(yīng)？總體來說，信息技術(shù)是可用消除牛鞭效應(yīng)的，如在企業(yè)內(nèi)部采用ERP

22、和APS 系統(tǒng)，在企業(yè)間采用供應(yīng)鏈管理SCM 系統(tǒng)，運(yùn)用Internet/EDI 技術(shù)，開展電子商務(wù)，對(duì)各信息系統(tǒng)進(jìn)行集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)集成和信息共享，應(yīng)用供應(yīng)鏈協(xié)同技術(shù)使供應(yīng)鏈上下游企業(yè)間業(yè)務(wù)流程的整合，共同協(xié)作開展業(yè)務(wù)，都能有效地消除牛鞭效應(yīng)。例如：采用SCM 系統(tǒng)中的聯(lián)合預(yù)測(cè)、協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨CPFR、供應(yīng)商管理庫存庫存VMI 和JIT II 等技術(shù)，就能實(shí)時(shí)地獲得下游的真實(shí)需求信息，及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行訂貨，消除預(yù)測(cè)不準(zhǔn)和批量訂貨等造成的牛鞭效應(yīng)；采用Internet/EDI、電子商務(wù)和企業(yè)應(yīng)用集成EAI 等技術(shù)，能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的及時(shí)傳遞與共享、上下游間業(yè)務(wù)過程的整合與緊密銜接，

23、能有效消除由價(jià)格補(bǔ)貨、環(huán)境變異和短缺博弈等造成的牛鞭效應(yīng)；運(yùn)用供應(yīng)鏈協(xié)同、分銷商一體化DI 和VIM 等技術(shù)，能夠減少庫存失衡和企業(yè)間實(shí)現(xiàn)庫存共享與轉(zhuǎn)運(yùn)調(diào)撥，使它們無需再各自持有高額庫存；運(yùn)用APS 管理系統(tǒng)、第三方物流3PL 和第四方物流4PL 技術(shù)，通過計(jì)劃的優(yōu)化與準(zhǔn)確性或業(yè)務(wù)外包來縮短采購的提前期，消除牛鞭效應(yīng)；等等。由此可見，信息技術(shù)對(duì)消除牛鞭效應(yīng)起到了不可替代的作用。然而，任何先進(jìn)的系統(tǒng)都是按照人的指令去運(yùn)行的，任何先進(jìn)的技術(shù)也是為人服務(wù)的，如果沒有正確的方針策略，只有先進(jìn)的技術(shù)和系統(tǒng)，也無法真正消除牛鞭效應(yīng)。因此，消除牛鞭效應(yīng)最重要的因素是上下游企的業(yè)間建立緊密的伙伴關(guān)系，只有在供

24、需雙方相互信任，利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的基礎(chǔ)上，才能公開各自的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務(wù)過程，也只有在企業(yè)達(dá)成這種伙伴關(guān)系的前提下，利用先進(jìn)的信息技術(shù)和信息管理系統(tǒng)，才能有效地解決各種因素的影響，真正地消除牛鞭效應(yīng)。這里，我們?cè)俳o出一個(gè)利用信息管理技術(shù)來消除牛鞭效應(yīng)的實(shí)例。雀巢公司與家樂福公司在確立了親密伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，采用各種信息技術(shù)，由雀巢為家樂福管理它所生產(chǎn)產(chǎn)品的庫存(供應(yīng)商管理庫存VMI，VenderManagement Inventory)。雀巢為此專門引進(jìn)了一套VMI 信息管理系統(tǒng)，家樂福也及時(shí)為雀巢提供其產(chǎn)品銷售的POS數(shù)據(jù)和庫存情況，通過集成雙方的管理信息系統(tǒng)，經(jīng)由Internet

25、/EDI 交換信息，就能及時(shí)掌握客戶的真實(shí)需求。為此，家樂福的訂貨業(yè)務(wù)情況為：每天9:30 以前，家樂福把貨物售出與現(xiàn)有庫存的信息用電子形式傳送給雀巢公司；在9:30-10:30，雀巢公司將收到的數(shù)據(jù)合并至供應(yīng)鏈管理SCM 系統(tǒng)中，并產(chǎn)生預(yù)估的訂貨需求，系統(tǒng)將此需求量傳輸?shù)胶蠖说腁PS/ERP 系統(tǒng)中，依實(shí)際庫存量計(jì)算出可行的訂貨量，產(chǎn)生建議訂單；在10:30，雀巢公司再將該建議訂單用電子形式傳送給家樂福；然后在10:30-11:00，家樂福公司確認(rèn)訂單并對(duì)數(shù)量與產(chǎn)品項(xiàng)目進(jìn)行必要的修改之后回傳至雀巢公司；最后在11:00-11:30：，雀巢公司依照確認(rèn)后的訂單進(jìn)行揀貨與出貨，并按照訂單規(guī)定的_

26、時(shí)間交貨。這樣，由于及時(shí)地共享了信息，上游供應(yīng)商對(duì)下游客戶的需求了如指掌，無需再放大訂貨量，有效地消除了牛鞭效應(yīng)。第五節(jié) 供應(yīng)鏈協(xié)同SCC起源于20世紀(jì)80年代，1980年，美國俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(簡稱P&G，寶潔)，接到密蘇里州圣路易市一家超級(jí)市場的要求，說能不能自動(dòng)補(bǔ)充架子上的Pamper牌尿布，不必每次再經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貨就到，可以每月付一張貨款的支票。P&G的經(jīng)理Duane Weeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計(jì)算機(jī)連起來，做出一個(gè)自動(dòng)補(bǔ)充紙尿布的芻型系統(tǒng)，結(jié)果試用良好，兩家公司不必再為“尿布”發(fā)愁了

27、。由此，自動(dòng)化的供應(yīng)鏈管理也就從此開始了。一、供應(yīng)鏈協(xié)同內(nèi)涵1、供應(yīng)鏈協(xié)同有三層含義：組織層面的協(xié)同，由“合作-博弈”轉(zhuǎn)變?yōu)楸舜嗽诠?yīng)鏈中更加明確的分工和責(zé)任，“合作-整合”；業(yè)務(wù)流程層面的協(xié)同，在供應(yīng)鏈層次即打破企業(yè)界限，圍繞滿足終端客戶需求這一核心，進(jìn)行流程的整合重組；信息層面的協(xié)同，通過Internet技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈伙伴成員間的信息系統(tǒng)的集成，實(shí)現(xiàn)運(yùn)營數(shù)據(jù)，市場數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)共享和交流，從而實(shí)現(xiàn)伙伴間更快，更好地協(xié)同響應(yīng)終端客戶需求。只有在這三個(gè)層次上實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈協(xié)同，整條供應(yīng)鏈才能夠?qū)崿F(xiàn)響應(yīng)速度更快、更具有前向的預(yù)見性、更好地共同抵御各種風(fēng)險(xiǎn)，以最小的成本為客戶提供最優(yōu)的產(chǎn)品和服務(wù)。2、供

28、應(yīng)鏈協(xié)同的運(yùn)行方式供應(yīng)鏈管理打破了企業(yè)的邊界，將供應(yīng)鏈上的各個(gè)信息孤島連接在一起，形成完整的業(yè)務(wù)鏈，供應(yīng)鏈協(xié)同則加強(qiáng)了企業(yè)間的合作關(guān)系，建立了企業(yè)間一種雙贏的業(yè)務(wù)聯(lián)盟，以共同追求利潤的最大化。3、協(xié)同供應(yīng)鏈的重要性首先，供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)現(xiàn)顧客價(jià)值。供應(yīng)鏈協(xié)同要以顧客為中心，成員企業(yè)與顧客的合作有利于他們更清晰地發(fā)現(xiàn)顧客的價(jià)值訴求，而顧客訴求是供應(yīng)鏈下一步運(yùn)作的方向，這就確保了正確的供應(yīng)鏈協(xié)作目標(biāo)。其次，供應(yīng)鏈協(xié)同創(chuàng)造顧客價(jià)值。單個(gè)企業(yè)資源和能力有限，只有供應(yīng)鏈協(xié)同才能實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，通過各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的物流、資金流、信息流的計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，增加顧客感知利得，降低顧客感知利失，創(chuàng)造最大顧客價(jià)值；再次，供

29、應(yīng)鏈協(xié)同交付顧客價(jià)值。這需要供應(yīng)鏈成員在交付價(jià)值中，與顧客進(jìn)行良好的溝通，以幫助他們無損地感知供應(yīng)鏈協(xié)同所創(chuàng)造的顧客價(jià)值，這是單個(gè)企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)的，需要供應(yīng)鏈協(xié)同實(shí)現(xiàn)；最后，供應(yīng)鏈協(xié)同延續(xù)顧客價(jià)值。顧客對(duì)價(jià)值的感知是一個(gè)連續(xù)的過程，在產(chǎn)品和服務(wù)被購買后通常有一段“蜜月期”，這段時(shí)間內(nèi)顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的評(píng)價(jià)都比較高，但隨著某些損耗，如產(chǎn)品故障的發(fā)生會(huì)使顧客所感知的價(jià)值衰減，并進(jìn)而破壞供應(yīng)鏈的顧客價(jià)值優(yōu)勢(shì)，而事件原因的發(fā)現(xiàn)乃至問題的解決也離不開供應(yīng)鏈成員之間的密切配合。4.供應(yīng)鏈協(xié)同應(yīng)用分析供應(yīng)鏈協(xié)同管理是供應(yīng)鏈管理嶄新的和最為現(xiàn)實(shí)的模式，已經(jīng)受到企業(yè)界和理論界的廣泛重視。供應(yīng)鏈協(xié)同管理應(yīng)用主要涉及

30、到以下7個(gè)方面：1）戰(zhàn)略協(xié)同供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是用于指導(dǎo)整個(gè)供應(yīng)鏈高效運(yùn)作、增強(qiáng)供應(yīng)鏈整體競爭能力并獲得最大整體利益的原則和規(guī)范。(1)競爭戰(zhàn)略與供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略協(xié)同。(2)節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略協(xié)同。(3)節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略協(xié)同。2）信息協(xié)同信息協(xié)同是供應(yīng)鏈管理成功與否的關(guān)鍵因素之一。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)之間既分工又合作、既獨(dú)立又融合，以保證整個(gè)鏈條的運(yùn)行達(dá)到最佳狀態(tài)，否則各節(jié)點(diǎn)企業(yè)會(huì)成為彼此孤立的、殘缺的片斷。供應(yīng)鏈上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)只有實(shí)現(xiàn)了高質(zhì)量的信息傳遞和共享，才能使供應(yīng)鏈成為真正意義上的為客戶需求所驅(qū)動(dòng)的供應(yīng)鏈，保證客戶需求信息在傳遞過程中不失真，而且能夠有效解決供應(yīng)鏈中的“牛鞭效應(yīng)”、委托、代理和欺騙等

31、問題，提高供應(yīng)鏈整體績效。3）信任協(xié)同供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系是以信任為基礎(chǔ)的，要實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同管理就必須加強(qiáng)信任協(xié)同。合作企業(yè)間只有建立了信任機(jī)制，整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率才能得到保證和提高，企業(yè)才能贏得長久的競爭優(yōu)勢(shì)。加強(qiáng)相互之間信任的培養(yǎng)，將促進(jìn)企業(yè)間的合作，改進(jìn)企業(yè)提高生產(chǎn)與服務(wù)的柔性以及在不可預(yù)測(cè)的事件發(fā)生時(shí)增強(qiáng)雙方的責(zé)任感。4）業(yè)務(wù)協(xié)同所謂業(yè)務(wù)協(xié)同。就是在供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)之間實(shí)現(xiàn)端到端的業(yè)務(wù)流程整合，使得各個(gè)合作環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)“對(duì)接”更加緊密。流程更加通暢。資源利用更加有效，以便快速響應(yīng)客戶的需求和市場機(jī)遇，應(yīng)對(duì)外部的挑戰(zhàn)。面對(duì)機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，企業(yè)期望真正做到“隨需應(yīng)變”。5）分配協(xié)同供應(yīng)鏈

32、協(xié)同管理的成功實(shí)現(xiàn)必須以公平、合理的收益分配方案的制訂為基礎(chǔ)，因此分配協(xié)同問題在供應(yīng)鏈協(xié)同管理中是一個(gè)非常關(guān)鍵的問題。供應(yīng)鏈通過節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作，在優(yōu)化整體利益的基礎(chǔ)上，可為企業(yè)帶來高收益；因此，供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)應(yīng)該建立起一系列的機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的利益共享、風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，保證供應(yīng)鏈的順利高效進(jìn)行。實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的分配協(xié)同。6）標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)化是供應(yīng)鏈管理高效運(yùn)作的關(guān)鍵之一。供應(yīng)鏈各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)所采用的技術(shù)、績效評(píng)價(jià)等等都不盡相同。為了做好供應(yīng)鏈協(xié)同管理。實(shí)現(xiàn)節(jié)點(diǎn)企業(yè)間標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一十分必要，主要包括：技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同，績效標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同。7）文化協(xié)同在供應(yīng)鏈管理中，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在成長發(fā)展過程中都形成了自身獨(dú)特

33、的企業(yè)文化它具有相對(duì)穩(wěn)定性和重要影響力。如何實(shí)現(xiàn)文化協(xié)同是供應(yīng)鏈協(xié)同管理的一個(gè)重點(diǎn)。也是一個(gè)難點(diǎn)，要有效進(jìn)行文化上的整合對(duì)供應(yīng)鏈各企業(yè)來說都是極大的挑戰(zhàn)。一方面，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)應(yīng)注重自身企業(yè)文化的建設(shè)，盡可能保持組織原有良好文化基本不變；另一方面，又要吸收合作伙伴企業(yè)的一些文化精髓。二、供應(yīng)鏈協(xié)同的因素模型供應(yīng)鏈協(xié)同是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，做大做強(qiáng)的需要，也是順應(yīng)時(shí)代潮流的需要;影響供應(yīng)鏈協(xié)同的運(yùn)行的因素很多，將影響供應(yīng)鏈協(xié)同的因素分為三大類：聯(lián)盟伙伴關(guān)系、協(xié)同策略和技術(shù)實(shí)施因素。1、聯(lián)盟伙伴關(guān)系因素供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)行是加強(qiáng)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)企業(yè)的協(xié)作程度為出發(fā)點(diǎn)的。協(xié)同需要360度毫無間隙與合作伙伴建立連

34、接，建立親密的伙伴關(guān)系，相互之間充分的信任，共享信息，市場透明化，進(jìn)而明確每個(gè)聯(lián)盟伙伴在整條供應(yīng)鏈中的角色，同時(shí)整條供應(yīng)鏈要實(shí)行一體化的客戶服務(wù)方式。在買方市場上，顧客是主導(dǎo)企業(yè)的生產(chǎn)、銷售活動(dòng)，因此顧客是核心，顧客是主要的市場驅(qū)動(dòng)力。整條供應(yīng)鏈面對(duì)的是同一個(gè)顧客群，要形成一體化的客戶服務(wù)方式，用戶關(guān)系管理系統(tǒng)對(duì)整條供應(yīng)鏈進(jìn)行分析。2、協(xié)同策略因素供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)行要求鏈中的企業(yè)有一個(gè)共同的目標(biāo)，大家求同存異的去努力實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)。整條供應(yīng)鏈定位的市場環(huán)境，協(xié)同的模式，管理的技能，組織結(jié)構(gòu)以及決策制定方面都制約著供應(yīng)鏈協(xié)同運(yùn)行的效率。為了快速響應(yīng)市場機(jī)遇，供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和合作契約聯(lián)系在一起，形成“有時(shí)限的、無圍墻的、超越空間約束的”組織結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)是虛擬的、動(dòng)態(tài)的，需要整條供應(yīng)鏈從新規(guī)劃。同時(shí)在市場環(huán)境下不相適應(yīng)的時(shí)候，又能迅速解散，最大限度的避免風(fēng)險(xiǎn)，從而達(dá)到合作多方的共贏。3、技