戴爾供應(yīng)鏈分析教程文件

1、精品文檔精品文檔DELL供應(yīng)鏈管理的分析一、定義供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。二、戴爾簡介Dell戴爾公司(DellComputer)(NASDAQ:DELL)(港交所：4332),是一家總部位于美國德克薩斯州朗德羅克的世界五百強企業(yè)。創(chuàng)立之初公司的名稱是PC'sLimited,1987年改為現(xiàn)在的名字。戴爾以生產(chǎn)、設(shè)計、銷售家用以及辦公室電腦而聞名，不過它同時也涉足高端電腦市場，生產(chǎn)與銷售服務(wù)器、數(shù)據(jù)儲存設(shè)

2、備、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備等。戴爾的其他產(chǎn)品還包括了PDA、軟件、打印機等電腦周邊產(chǎn)品。因戴爾公司一名高管利用欺詐性的會計做賬方法，使得公司的業(yè)績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，2010年7月27日戴爾被罰款1億美元。DELL公司現(xiàn)狀?1984年戴爾公司成立，直銷模式使其聲名大噪。1998年進(jìn)入中國市場后，戴爾以其價格優(yōu)勢和個性化定制服務(wù)，很快就占領(lǐng)了部分市場，并在2003年1月24日IDC公布的全球第四季度PC零售排行榜的數(shù)據(jù)顯示中，戴爾公司在臺式機市場占據(jù)15.8%的市場份額，排名全球第一，這是戴爾首次超過競爭對手HP,一躍成為臺式電腦的領(lǐng)頭羊。?然而，從2005年起，戴爾的利潤大幅度下滑，將PC的寶座”拱手讓給惠普。2

3、007年，隨著戴爾三家體驗中心的落成，其直銷政策發(fā)生了松動。此后，戴爾與沃爾瑪、國美等企業(yè)的合作，更是標(biāo)志著它堅持了20多年的單一直銷模式正式終結(jié)，并吹響了向零售渠道進(jìn)軍的號角。?2009年10月15日，宏基以單季1095.6萬臺電腦的出貨量超越戴爾，一躍成為僅次于惠普的全球第二大PC廠商。這個在三年前還是全球頭號PC廠商的巨頭，現(xiàn)在不得不接受目前位居第三”的現(xiàn)狀。經(jīng)營理念壓縮庫存，傾聽顧客意見和直接銷售戴爾公司取得輝煌業(yè)績的黃金三原則是:精華在于按需定制”。關(guān)于DELL成功的原因，可以分為以下兩大方面1、DELL公司通過供應(yīng)鏈管理平臺整合外部資源。DELL公司的高層負(fù)責(zé)將DELL公司的成功歸

4、功于獨特的直接運營模式及其背后支撐的基于現(xiàn)代化的高效供應(yīng)鏈，認(rèn)為這個供應(yīng)鏈管理平臺使DELL公司在供應(yīng)商、客戶之間構(gòu)筑一個虛擬整合的平臺”保證整個供應(yīng)鏈的無縫集成。DELL公司前期本希望通過實施ERP來達(dá)到這一目的。在投入了2億美元巨資，經(jīng)歷了2年努力之后，發(fā)現(xiàn)ERP項目并不能幫助DELL公司實現(xiàn)外部資源整合的目標(biāo)，于是毅然決定中止ERP項目，轉(zhuǎn)而投巨資建設(shè)了全球著名的供應(yīng)鏈管理平臺。目前超過50%的客戶訂單是通過互聯(lián)網(wǎng)發(fā)出的，在客戶發(fā)出訂單50秒內(nèi)，供應(yīng)鏈管理平臺控制中心就會收到信息。工作人員借助供應(yīng)鏈管理平臺，把收到的訂單信息迅速傳遞給各個配件供應(yīng)商，通知他們DELL公司所需配件的數(shù)量、規(guī)

5、格、型號、裝配和運輸，供應(yīng)商則根據(jù)相關(guān)信息迅速組織運貨到裝配廠，從而保證在最短的時間、最少的開支制造出更好的產(chǎn)品。通過供應(yīng)鏈管理平臺,DELL公司已經(jīng)把客戶、配件生產(chǎn)大家、供應(yīng)商、裝配線等連結(jié)成一個整體。2、DELL公司將渠道流程優(yōu)化作為供應(yīng)鏈管理的實現(xiàn)策略。DELL公司的供應(yīng)鏈管理為什么成功，根本原因在于其供應(yīng)鏈管理始終以渠道流程優(yōu)化為核心實現(xiàn)策略。具體表現(xiàn)在以下三個方面：第一，直銷原則。直銷(DirectBusinessModel)在DELL公司具體體現(xiàn)為基于最終客戶需求的模式，就是由DELL公司建立一套與客戶聯(lián)系的渠道，由客戶直接向DELL公司發(fā)訂單。訂單中可以詳細(xì)列出所需的配置，然后公

6、司按單生產(chǎn)這是DELL公司供應(yīng)鏈管理的第一個特點，實質(zhì)上就是基于客戶需求的渠道扁平化。雖然大多數(shù)人把DELL公司的直接模式簡單地理解成直銷”但實際上DELL公司的真正成功絕不僅僅是直銷，其真正的優(yōu)勢和獨特之處在于整個管理上的先進(jìn)，而這種先進(jìn)的管理思想和方法就是基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化。虛擬整合”了供應(yīng)商和顧客，使得企業(yè)的效率大大高于競爭對手，這才是DELL公司真正的制勝之道。費爾金瞰市場粉題臺式機嶷務(wù)耨整體用廄注:刈05年數(shù)據(jù)裁止郛簫三季度笊第二，以信息代替存貨。,DELL公司能夠?qū)崿F(xiàn)在合適的時間 ,從而使公司的生產(chǎn)成本大大下降而DELL公司為什么敢提出零庫存”這個大膽的理念？主要原因

7、就是因為公司基于其強大的渠道流程優(yōu)化能力，通過處理信息資源創(chuàng)造價值。傳統(tǒng)分銷代理渠道是存貯貨物的水渠，廠商的庫存是壓在分銷渠道中的，這樣一來很難做到零庫存DELL公司通過供應(yīng)鏈流程的簡化和優(yōu)化，信息反饋速度的提高，加強庫存管理能力及與零件供應(yīng)商的協(xié)作關(guān)系加強，達(dá)到了以信息代替存貨”的目標(biāo)。目前DELL公司與全170多個國家5萬多家供應(yīng)商和配件生產(chǎn)廠保持著聯(lián)系，并掌握它們的庫存和生產(chǎn)信息，保證按時、按質(zhì)送貨到位。因此,DELL公司能夠在競爭對手的庫存周期大都還徘徊在3040天時，就將自己的庫存周期降至45天，極大地降低了庫存和物料成本。DELL在銷售和采購環(huán)節(jié)的零庫存，效益顯而易見。DELL公司

8、的運營成本比例不斷下降，現(xiàn)在僅為10%,而惠普是21%,蓋特威(Gateway)是25%,思科則高達(dá)46%,DELL公司的競爭優(yōu)勢可見一斑。這也是為什么電腦行情跌入低谷時,DELL公司仍然保持著較高收益的真實原因。第三，價值整體創(chuàng)造。價值整體創(chuàng)造在DELL公司被具體化為與客戶結(jié)盟”的戰(zhàn)略，DELL公司打破了傳統(tǒng)意義上廠家”與供應(yīng)商”之間的供需配給，始終保持與客戶的實時互動，及時得到第一手的客戶反饋和需求，然后根據(jù)客戶需求接受定單，再進(jìn)行以客戶需求為導(dǎo)向的產(chǎn)品制造。這樣就能保證按照客戶需求提供產(chǎn)品。這是一個良性循環(huán)的過程。正是通過基于供應(yīng)鏈管理平臺的渠道流程優(yōu)化把合適的產(chǎn)品以最優(yōu)的價格送到合適的

9、地點戴爾的庫存管理策略工面向訂單直接生產(chǎn)4-直接與客戶取得聯(lián)系工物料低庫存和成品零庫存DELL完全延遲策略下的定制生產(chǎn)1970年美國未來學(xué)家阿爾文托夫(AvinToffler)在FutureShock»一書中提出了一種全新的生產(chǎn)方式的設(shè)想：以類似于標(biāo)準(zhǔn)化和大規(guī)模生產(chǎn)的成本和時間，提供客戶特定需求的產(chǎn)品和服務(wù)。之后，人們逐漸將這種設(shè)想定義為大規(guī)模定制生產(chǎn)，其核心是產(chǎn)品品種的多樣化和定制化急劇增加，而不相應(yīng)增加成本；范疇足個性化定制產(chǎn)品的大規(guī)模生產(chǎn)：其最大優(yōu)點是提供戰(zhàn)略優(yōu)勢和經(jīng)濟(jì)價值。據(jù)統(tǒng)計，戴爾在簡化流程方面擁有550多項專利。分析專家們普遍認(rèn)為，這些專利也正是其他公司無法真正復(fù)制的貌

10、似簡單的戴爾模式”的主要原因。DELL的信息策略戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾電子商務(wù)化物流的8個階段，即消費者通過免費電話或網(wǎng)上商店進(jìn)行訂貨，在確定訂貨信息和支付貨款后就進(jìn)入了預(yù)生產(chǎn)階段。即戴爾與供應(yīng)商聯(lián)系看供應(yīng)商是否有相應(yīng)零部件，如沒有則會及時告知消費者并引導(dǎo)其訂購有配件的產(chǎn)品。隨后進(jìn)入配件準(zhǔn)備階段，配置階段，測試階段，裝箱階段，配送準(zhǔn)備階段和發(fā)運階段。而這一系列過程的進(jìn)行都有全程監(jiān)控，使供應(yīng)商能及時了解自己產(chǎn)品在生產(chǎn)線上的生產(chǎn)狀況并快速得到資金回籠。戴爾的零式供應(yīng)鏈”模型戴爾的核心競爭力是什么？品牌、直銷的營運方式，還有戴爾資本。同時

11、，戴爾是一個真正的LeanEnterprise（零式企業(yè)），它非?，F(xiàn)代地把所有的資源組合在一起，以鏈主的身份打造了一條成功的lean（零式）供應(yīng)鏈。7小時庫存整個供應(yīng)鏈最關(guān)鍵的地方在于對生產(chǎn)和制造過程的控制中，包括物流。”一位戴爾的員工這樣告訴記者。戴爾供應(yīng)鏈高度集成，上游或下游聯(lián)系緊密，成為捆綁的聯(lián)合體。不同于舊M（注意力橫跨整個設(shè)計、制造、分銷和市場的全過程）戴爾在裝配和市場上做足了功夫。IT行業(yè)有它的特殊性，“電腦配件放在倉庫里一個月，價格就要下降1到2個百分點如果沒有一個很好的供應(yīng)鏈管理和生產(chǎn)控制，電腦的利潤只會更低。戴爾的營運方式是直銷，在業(yè)界號稱“零庫存高周轉(zhuǎn)”。在直銷模式下，公司

12、接到訂貨單后，將電腦部件組裝成整機，而不是像很多企業(yè)那樣，根據(jù)對市場預(yù)測制定生產(chǎn)計劃，批量制成成品。真正按顧客需求定制生產(chǎn)，這需要在極短的時間內(nèi)完成，速度和精度是考驗戴爾的兩大難題。戴爾的做法是，利用信息技術(shù)全面管理生產(chǎn)過程。通過互聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和其上游配件制造商能迅速對客戶定單做出反應(yīng)：當(dāng)定單傳至戴爾的控制中心，控制中心把定單分解為子任務(wù)，并通過網(wǎng)絡(luò)分派給各獨立配件制造商進(jìn)行排產(chǎn)。各制造商按戴爾的電子定單進(jìn)行生產(chǎn)組裝，并按戴爾控制中心的時間表來供貨。戴爾所需要做的只是在成品車間完成組裝和系統(tǒng)測試，剩下的就是客戶服務(wù)中心的事情了。經(jīng)過優(yōu)化后，戴爾供應(yīng)鏈每20秒鐘匯集一次定單。通過各種途徑獲得的

13、定單被匯總后，供應(yīng)鏈系統(tǒng)軟件會自動地分析出所需原材料，同時比較公司現(xiàn)有庫存和供應(yīng)商庫存，創(chuàng)建一個供應(yīng)商材料清單。而戴爾的供應(yīng)商僅需要90分鐘的時間用來準(zhǔn)備所需要的原材料并將他們運送到戴爾的工廠，戴爾再花30分鐘時間卸載貨物，并嚴(yán)格按照制造訂單的要求將原材料放到組裝線上。由于戴爾僅需要準(zhǔn)備手頭訂單所需要的原材料，因此工廠的庫存時間僅有7個小時。這一切取決于戴爾的雄厚技術(shù)基礎(chǔ)裝配線由計算機控制，條形碼使工廠可以跟蹤每一個部件和產(chǎn)品。在戴爾內(nèi)部，信息流通過自己開發(fā)的信息系統(tǒng)，和企業(yè)的運營過程及資金流同步，信息極為通暢。精密的直接結(jié)果是用戶的體驗，一位戴爾員工說：“我們跟用戶說的不是機器可能周二或者周

14、三到你們那里，我們說的是周二上午9點到。”“廈門工廠已經(jīng)成為全球6家工廠里最讓戴爾感到自豪的一家日本的訂單也會從廈門供貨，它供貨的范圍還將繼續(xù)擴大。服務(wù)外包服舞金三角及行在蚌與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相比，戴爾供應(yīng)鏈中的一個明顯特點是，其下游鏈條里沒有分銷商、批發(fā)商和零售商這樣的傳統(tǒng)角色，戴爾直接把產(chǎn)品賣給了顧客。戴爾通過電話、面對面交流、互聯(lián)網(wǎng)訂購直接拿到客戶的訂單，客戶的準(zhǔn)確需求直接反饋到設(shè)計、制造等整個營運過程里。而傳統(tǒng)的渠道所提供的訂貨信息往往含混不清。可以說，直銷成為戴爾整合供應(yīng)商的必要條件。在戴爾的供應(yīng)鏈藍(lán)圖上，還有一個特別之處，即多出了代理服務(wù)商”這一環(huán)節(jié)。這些代理服務(wù)商并不是向顧客提供產(chǎn)品，而是提供服務(wù)和支持，這意味著戴爾把服務(wù)也外包了。采用外包的服務(wù)策略使得戴爾既能夠提供售后服務(wù)支持，又避免了公司組織結(jié)構(gòu)過度龐大”的后果。2001年，戴爾在中國近1700個城市建立了售后服務(wù)能力。他們把服務(wù)外包給合作伙伴。用戶70%的問題可以用電話從廈門的客戶服務(wù)中心工程師那里得到解決（這樣比較節(jié)省客戶的時間）；剩下30%,通過合作伙伴在當(dāng)?shù)氐墓こ處熃鉀Q。這一點同樣離不開直銷模式。我們對客戶的要求非常清楚，直銷和CRM配合得很好。”一位售后支持工程師說。直銷的好處在于每一臺電腦是