平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用

1、平衡計(jì)分卡在醫(yī)院績(jī)效管理中的應(yīng)用【摘要】對(duì)于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō),平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益,注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性,但是由于平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的嚴(yán)格要求也給醫(yī)院的實(shí)踐帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國(guó)醫(yī)院中的“吃螃蟹者”,其經(jīng)驗(yàn)得失相信對(duì)那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸,實(shí)施平衡計(jì)分卡的后來(lái)者應(yīng)是很好的樣本。 【關(guān)鍵詞】平衡計(jì)分卡;醫(yī)院;績(jī)效管理 【Abstract】For medical services, the Balanced Scorecard has strong applicability with the a

2、dvantages of balancing the economic and social benefits, focusing on organization balanced and sustainable development. But its strict requirements in finance, clients, internal business process, and study and growth bring hospitals a big challenge in practicing the Balanced Scorecard. The case in t

3、his paper describes the hospital which belongs to the first practicing the Balanced Scorecard as “the crab-eater” in China. Its experience, success and failure will be a good sample book for those hospitals which want to break through the development bottleneck by practicing the Balanced Scorecard.

4、【Key words】the Balanced Scorecard;hospital;performance management 上世紀(jì)90年代初,美國(guó)著名管理學(xué)家羅伯特S卡普蘭和大衛(wèi)P諾頓等人經(jīng)過(guò)多年潛心研究發(fā)明了一種全新的組織績(jī)效管理方法:平衡計(jì)分卡(Balanced Scorecard)。該理論一經(jīng)誕生,便以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)獲得眾多企業(yè)的青睞與追捧。據(jù)財(cái)富雜志的公布,世界前1000位公司中有高達(dá)40%的企業(yè)都實(shí)行了“平衡計(jì)分卡”系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer公司對(duì)214個(gè)公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn),88%的公司提出平衡計(jì)分卡對(duì)于員工報(bào)酬方案的設(shè)計(jì)與實(shí)施是有幫助的,并且平衡計(jì)分卡所揭

5、示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與實(shí)施中。根據(jù)平衡計(jì)分卡管理理論,一個(gè)組織的業(yè)績(jī)情況,不應(yīng)該僅僅從財(cái)務(wù)這個(gè)單一的維度來(lái)考慮,而應(yīng)該從因果關(guān)系的維度去考察組織的成敗得失。為此平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)(Financial)、客戶(Customers)、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程(Internal Business Progress)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)(Learning and Growth)四個(gè)方面綜合衡量組織業(yè)績(jī),從而將短期行為與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)地聯(lián)系起來(lái)?？梢哉f(shuō),平衡計(jì)分卡不僅是一種測(cè)評(píng)體系,它更是一種有利于組織取得競(jìng)爭(zhēng)突破的戰(zhàn)略管理體系。 對(duì)于醫(yī)療服務(wù)行業(yè)來(lái)說(shuō),平衡計(jì)分卡所具有的平衡經(jīng)濟(jì)

6、效益和社會(huì)效益,注重組織均衡持續(xù)發(fā)展的優(yōu)點(diǎn)應(yīng)該具有很強(qiáng)的應(yīng)用性,但是由于平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面的嚴(yán)格要求也給醫(yī)院的實(shí)踐帶來(lái)了不小的挑戰(zhàn)。本文所展示的案例就屬于我國(guó)醫(yī)院中的“吃螃蟹者”,其經(jīng)驗(yàn)得失相信對(duì)那些想突破醫(yī)院發(fā)展瓶頸,實(shí)施平衡計(jì)分卡的后來(lái)者應(yīng)是很好的樣本。 案例:深圳某綜合性醫(yī)院運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立合理的薪酬制度深圳某綜合性醫(yī)院作為深圳市事業(yè)單位改革試點(diǎn)單位,經(jīng)過(guò)充分的準(zhǔn)備、較完善的設(shè)計(jì)論證,引進(jìn)現(xiàn)代管理理念,進(jìn)行制度創(chuàng)新,至今已完成管理體制、人事制度以及基于績(jī)效考評(píng)的分配制度改革。改革方案經(jīng)過(guò)近兩年的試行,需要進(jìn)行階段性評(píng)估,以對(duì)其合理性、有效性進(jìn)行檢驗(yàn)和總

7、結(jié)。在對(duì)院領(lǐng)導(dǎo)班子的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合目標(biāo)考評(píng)的基礎(chǔ)上,設(shè)計(jì)并實(shí)施了以量化為基礎(chǔ),以考評(píng)為依據(jù)的院長(zhǎng)薪酬分配制度。由于院長(zhǎng)工作的復(fù)雜性和多樣性,在確定薪酬時(shí),很難以完成任務(wù)的數(shù)量或工作的質(zhì)量表達(dá),只能以預(yù)期效果的形式來(lái)描述。我們嘗試應(yīng)用平衡計(jì)分卡這一績(jī)效管理工具,建立綜合目標(biāo)績(jī)效考評(píng)方法,試行了院長(zhǎng)的薪酬制度,并進(jìn)行了一些有益的嘗試。 深圳市公立醫(yī)院?jiǎn)T工現(xiàn)行工資狀況描述: 深圳市公立醫(yī)院目前的工資結(jié)構(gòu)以檔案工資為主,由國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、特區(qū)津貼、崗位津貼、住房補(bǔ)貼、物價(jià)補(bǔ)貼等構(gòu)成,決定各分項(xiàng)多少的因素主要包括職稱、學(xué)歷、工齡、任職年限等,這是全市基本統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)(約占工資總額的60%70%)。另一部分為福

8、利,如過(guò)節(jié)費(fèi)、降溫費(fèi)、衛(wèi)生津貼等由各醫(yī)院自行決定,約占工資總額的10%,多采取人均分配的形式。其余2030%左右的是獎(jiǎng)金部分。各家醫(yī)院有不同的分配方式,或是全成本核算,或是綜合考評(píng)發(fā)放,也有的醫(yī)院簡(jiǎn)單分檔次后發(fā)放,總體差距不大,院領(lǐng)導(dǎo)只是拿全院平均獎(jiǎng)金×系數(shù),正副職之間略有差距或相同。 從上述對(duì)深圳經(jīng)濟(jì)特區(qū)公立醫(yī)院工資結(jié)構(gòu)的介紹中不難看出,現(xiàn)行的以檔案工資為主的分配模式,是一種基于論資排輩,基于個(gè)人歷史的分配制度。忽視了院長(zhǎng)這一職位的特殊性、復(fù)雜性和多樣性,忽視了他們的實(shí)際工作能力與現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)。缺乏有效的考評(píng)評(píng)價(jià)依據(jù),難以激勵(lì)承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)和高強(qiáng)度工作的院長(zhǎng)們,是一種對(duì)于勞動(dòng)價(jià)值沒(méi)有充分評(píng)

9、價(jià)的新形式下的“大鍋飯”制度。甚至由于付出和得到的不等價(jià)而成為滋養(yǎng)權(quán)力者以權(quán)謀私的一塊土壤。因此,難以有效發(fā)揮薪酬的保障和激勵(lì)作用。 運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立績(jī)效管理體系: 運(yùn)用平衡計(jì)分卡這一績(jī)效管理工具設(shè)計(jì)對(duì)該醫(yī)院整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)完成情況的綜合目標(biāo)考評(píng)體系。平衡計(jì)分卡中的所謂“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。此戰(zhàn)略績(jī)效管理工具的理念是與一貫既重視財(cái)務(wù)指標(biāo)也重視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衛(wèi)生部門相吻合的。能較好地反映醫(yī)院管理層的綜合管理能力和績(jī)效。平衡計(jì)分卡從四個(gè)方面構(gòu)建組織的績(jī)效評(píng)價(jià)體系:財(cái)務(wù)方面、客戶方面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來(lái)描述,各個(gè)指標(biāo)與組織的信息系統(tǒng)集成,四

10、個(gè)方面的指標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系來(lái)聯(lián)結(jié),構(gòu)成一個(gè)完整的評(píng)價(jià)考評(píng)的整體。這四個(gè)方面包含了領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)就是一種滯后的指標(biāo),它只能反映上一年、季或月度發(fā)生的情況;平衡計(jì)分卡更注重領(lǐng)先指標(biāo),使管理層更關(guān)注于過(guò)程,而不僅僅是事后的結(jié)果。這有助于全面評(píng)價(jià)并及時(shí)改善醫(yī)院管理水平,以獲得更好的結(jié)果。 1 制定平衡記分卡實(shí)施基本框架(見(jiàn)圖1) 2 提煉關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)(見(jiàn)圖2) 3 制定綜合目標(biāo)績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 根據(jù)以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提高為核心,滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的,在醫(yī)院年度業(yè)務(wù)完成情況和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上同比增長(zhǎng)的要求制定綜合目標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。完成預(yù)定目標(biāo)可全額兌現(xiàn)季度及年度考評(píng)獎(jiǎng);未達(dá)預(yù)定目

11、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),根據(jù)考評(píng)結(jié)果獲得相應(yīng)比例的獎(jiǎng)金;超額完成考評(píng)目標(biāo),可獲超額獎(jiǎng)金。 3.1 客戶維度: (1)病人滿意度調(diào)查,綜合滿意度>90%,滿意度每降低1%,扣100分; (2)支持顧客滿意度調(diào)查,綜合滿意度>90%,滿意度每降低1%,扣30分; (3)內(nèi)部顧客滿意度,綜合滿意度>90%,滿意度每降低1%,扣30分。 3.2 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度: (1)全年總門診量增長(zhǎng)12.5%:根據(jù)本地區(qū)人口增長(zhǎng)情況,結(jié)合上年度門診人次確定年度目標(biāo)門診量;年門診人次每低于目標(biāo)數(shù)10000人次,扣100分;季度考評(píng)指標(biāo)按比例分解; (2)全年出院病人數(shù)增長(zhǎng)12.5%:年出院病人數(shù)每降低100人次,扣1

12、00分;季度考評(píng)指標(biāo)按比例分解; (3)床位使用率增加8%:2005年為78%,2006年目標(biāo)床位使用率86%;床位使用率每降低1%,扣20分; (4)年手術(shù)例數(shù)增加10%:年手術(shù)例數(shù)每低于標(biāo)準(zhǔn)20例,扣10分;季度考評(píng)指標(biāo)按比例分解; (5)平均日住院病人數(shù)增長(zhǎng)10%:平均日住院病人低于標(biāo)準(zhǔn)5人,扣20分; (6)醫(yī)療事故差錯(cuò)率為0,若出現(xiàn)重大醫(yī)療事故差錯(cuò),根據(jù)醫(yī)療事故鑒定委員會(huì)定級(jí)決定全部或部分扣除當(dāng)季內(nèi)部流程績(jī)效分?jǐn)?shù);全部或部分扣除季度或年度考評(píng)獎(jiǎng)。 3.3 財(cái)務(wù)維度: (1)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)10%:每降低1%,扣50分; (2)藥品費(fèi)用占比等于或低于去年水平32%,每增加1%,扣20分;

13、(3)毛利率(不含人力成本)及同比率:2005年為41.16%,2006年目標(biāo)毛利潤(rùn)率49.34%,同比增長(zhǎng)8%;年度考評(píng)指標(biāo),在維持員工收入與去年基本持平的基礎(chǔ)上,毛利潤(rùn)率每降低1%,扣20分; (4)收支結(jié)余及同比率:2005年醫(yī)院收支節(jié)余(不含政府補(bǔ)貼)為-1050萬(wàn)元,2005年目標(biāo)減虧800萬(wàn)元(不含項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)撥款),即收支差-250萬(wàn)元,力爭(zhēng)收支平衡;收支差每超過(guò)50萬(wàn)元,扣20分。 (5)凈利潤(rùn)率(含人力成本)及同比率:2005年凈利潤(rùn)率約-16%,2006年目標(biāo)凈利潤(rùn)率-3.3%,同比增長(zhǎng)12.7%,力爭(zhēng)增長(zhǎng)16%;其中按全院職工收入水平與去年基本持平預(yù)算,經(jīng)過(guò)定崗定編,精簡(jiǎn)人員

14、,提高員工單位工作效率,使全院總?cè)肆Τ杀据^去年同期下降約3%。凈利潤(rùn)率每降低1%,扣20分。 3.4 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度: (1)國(guó)家、省級(jí)以上刊物發(fā)表論文數(shù)同比增長(zhǎng)8%,每減少1篇,扣50分; (2)繼續(xù)教育學(xué)分達(dá)標(biāo)率>95%,每降低1%,扣20分。 4 考評(píng)辦法 結(jié)合醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考評(píng)辦法和核算辦法,根據(jù)醫(yī)院實(shí)際業(yè)務(wù)數(shù)量、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和質(zhì)量評(píng)估結(jié)果,進(jìn)行日常、階段性和年終考評(píng),并根據(jù)考評(píng)結(jié)果發(fā)放崗位工資、績(jī)效工資和考評(píng)獎(jiǎng)。其中日常、階段性考評(píng)參考醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效考評(píng)數(shù)據(jù)及財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù),年終考評(píng)參考深圳市衛(wèi)生單位質(zhì)量評(píng)估結(jié)果及專項(xiàng)審計(jì)結(jié)果。 考評(píng)方式采用抽樣調(diào)查、問(wèn)卷調(diào)查、參與式評(píng)估、個(gè)別訪談、焦點(diǎn)小組法。 5 基于平衡記分卡實(shí)施績(jī)效考評(píng)的薪酬分配方案 醫(yī)院醫(yī)生每月的績(jī)效工資是根據(jù)科室完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益幾方面綜合考評(píng)得出的,其績(jī)效工資和醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)效果是密切相關(guān)的。年終對(duì)醫(yī)院總體目標(biāo)的完成情況進(jìn)行考評(píng),依據(jù)考評(píng)結(jié)果決定如何發(fā)放目標(biāo)考評(píng)獎(jiǎng)和超額獎(jiǎng)。 6 該醫(yī)院分配制度改革階段性評(píng)估 以該醫(yī)院實(shí)行主診醫(yī)師、護(hù)理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制之后的5個(gè)月時(shí)