公司戰(zhàn)略管理與五大管理問題.doc

1、公司戰(zhàn)略管理與五大管理問題公司戰(zhàn)略治理的三個層面 ( (一 一) )事實上，由于戰(zhàn)略問題導致公司治理乃至整個公司失敗的案例多得不勝枚舉。公司戰(zhàn)略的研究人員最愛舉的例子是王安電腦公司。上個世紀七十年代的王安電腦公司的優(yōu)勢技能是文字處理懲罰，王安本人也傾向于大中型機系統(tǒng)，可是就小我私家電腦來說，王安更傾向于它是一個文字處理懲罰終端，而不是一個什么小我私家電腦。IBM 的遠見卓識使他們意識到小我私家電腦終歸是將來的生長偏向盡管有些不情愿，要知道大型機才真正是 IBM 的核心領域，PC 在七十年代末推出了，隨后就風行了全世界。王安電腦由于對技能生長的錯誤判斷導致公司的戰(zhàn)略會合文字處理懲罰終端而不是 P

2、C。這也許是一個特例，但沒有一個公司指導人會投資一些不切合公司長遠生長偏向的領域，除非出現(xiàn)理性認知上的錯誤。顯然，公司戰(zhàn)略又是一個如此暗昧不清的名詞，以致于經(jīng)常被濫用。早些時候，大局部公司的戰(zhàn)略不是一種事后的總結，就是一種&應急戰(zhàn)略&。如今天，已經(jīng)有大量的公司及公司指導人在積極地尋求戰(zhàn)略上的考慮大概咨詢了。在已往的一個世紀中，我們所面臨的世界不確定性極大地影響了公司的生存和經(jīng)營。我們創(chuàng)造，假如不就公司的將來做一些籌劃什么的話，事到臨頭只會讓人手足無措。那種把議論公司戰(zhàn)略當做一種奢侈大概爽性就蔑視它的時代已經(jīng)已往了，公司需要戰(zhàn)略！一、逾越戰(zhàn)略，培養(yǎng)公司精神自二十世紀八十年代以來，

3、公司戰(zhàn)略的研究根本上是沿著兩條路徑進展的：S-C-P，即財產(chǎn)組織的構造行為績效Structure-Conduct-Performance形式；公司資理論Resource-based Theory。第一條路徑中最著名的就是邁克爾·波特Michael Porter的公司競爭理論。第二條路徑中最著名的理論就是由 C·K·普拉哈拉德C.K.Prahalad和 G·哈默爾Gary Hamel提出&核心才能&Core Competence，有時候也稱作&核心競爭力&理論。兩種路徑最大的區(qū)

4、別就是前者是指公司戰(zhàn)略的治理，是圍繞公司戰(zhàn)略而展開的一系列治理歷程，本質是一種治理要領；此后者是指公司的戰(zhàn)略治理，是針對整個公司所進展的戰(zhàn)略性治理，本質是一種治理思想。因此，公司戰(zhàn)略治理本質上應視為：從戰(zhàn)略意義上去治理公司。這一理解并不排擠戰(zhàn)略籌劃，但更強調的是一種戰(zhàn)略意識，大概說戰(zhàn)略性思維的運用。越來越多的公司學會了代價觀治理-無論員工手冊照舊宣傳資料紛紛印上諸如&核心代價觀core values&、&公司精神corporate religion&之類的術語和口號。事實上，用公司精神來逾越戰(zhàn)略并不是什么新穎事物，克里斯托弗·巴特利特和蘇曼

5、塔·侯莎爾Cristopher A.Bartlett and Sumantra Ghoshal就指出，所有那些樂成的公司的戰(zhàn)略、組織與系統(tǒng)很少一樣，但它們的指導者卻有一個驚人相似的經(jīng)營哲學。他們還進一步寫到：&首先，他們指公司高級治理人員并不外分強調遵循一個明晰的戰(zhàn)略籌劃，而更注重創(chuàng)立一個內涵富厚、引人注目的公司意義；其次，他們不外分存眷正式的組織設計，而更存眷有效的治理歷程；最后，他們不注重支配員工的行為，而是去開發(fā)他們的才能和開闊他們的視野。&窮盡對公司戰(zhàn)略的探究之后，我們會創(chuàng)造自己思想的貧乏。現(xiàn)實的情況是，不是戰(zhàn)略制定者自己就難以明確描繪戰(zhàn)略反面的深

6、意，就是公司所基于的理念樸素得令人無法相信。但是，一個優(yōu)秀公司的理論就是一次偉大的進軍，沿途布滿和交織著零亂的信息和蒙太奇般歷史的片段；甚至，我們是如此困惑于世界的龐大不確定性，要么就神化指導者，要么就神化我們的歷史。這個時代不缺乏經(jīng)濟闡發(fā)、財產(chǎn)行業(yè)闡發(fā)、治理咨詢的技能，我們缺乏的是對事物深入的洞察力，缺乏的是公司因何而存在、延續(xù)并生長的思想。但是沒有一個公司可以超脫戰(zhàn)略甚至逾越公司精神而走向偉大。沒有公司精神，公司將如何去說服自己的員工，如何去影響員工以使他們可以追隨公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略背后的深意呢？在根本的公司理念、信仰和追求被闡發(fā)并被擔當以前，任何戰(zhàn)略都顯得慘白無力。如今，真正重要的是愿景和

7、使命：有著超凡魅力的公司治理者們需要不絕逾越公司的界限。他們可以獲得的成績巨細，以及在他們煽動下公司可以獲得的成績巨細，只會受到他們自身治理想象力局限的限制。因此，我們需要逾越戰(zhàn)略，逾越那些僵化呆板的戰(zhàn)略治理技能，應運有感召力的看法、信念和精神去聚集員工、引發(fā)員工，驅策員工，并使之為這一信念，這一公司的意義而終身搏斗?？傊瑒?chuàng)造一個意義，并讓員工追隨，這就是戰(zhàn)略治理的起跑點。公司戰(zhàn)略治理的三個層面( ( 二) )二、構建基 于核心競爭力的公司戰(zhàn)略在大多數(shù)公司中，治理者都可以輕易抓住對銷售、市場占有率和利潤等與競爭有關的時機，但很少可以對本公司是否在核心才能的生長上領先于競爭敵手迅速作出有說服力

8、的長遠判斷。企業(yè)多數(shù)只存眷企業(yè)行為的外在效果，例如產(chǎn)物的市場占有率、品牌的知名度、企業(yè)的消費范圍等，卻很少認真闡發(fā)造成這些結果的內在因素。對付企業(yè)來講，在將來競爭中得到連續(xù)增長的最有力要領就是要認識、培育和開發(fā)使企業(yè)生長的核心才能，從底子上尋求得到長期競爭優(yōu)勢的正確途徑。大局部有關公司才能的討論中，對什么是核心才能，根本上都有如下共鳴：、核心才能是公司所擁有的某種特殊資產(chǎn)，它是與知識積聚相關的、看不見摸不著卻又能讓大家感覺到的、難以買賣難以支解的資產(chǎn)也有人將有形資產(chǎn)作為核心才能的組成局部，但需要特別指出的是，一般有形資產(chǎn)可以通過市場生意業(yè)務得到。、核心才能的形成具有&因果模糊性&

9、;大概&途徑依賴&歷史依存性，難以被復制，也難以被其他公司模擬。因此具有模擬障礙有人稱&假如可以被模擬，這就不是核心才能了&。、核心才能同&組織資本&和&社會資本&有嚴密聯(lián)絡，&組織資本&著眼于公司的信息資，而&社會資本&更像是公司文化。由此我們可以知道，核心才能一定是具有如下特征的某種資產(chǎn)：與知識有關；是唯一無二的；不能被完全模擬；通常不是實物資產(chǎn)可以這么理解，我們說 Nokia 公司的手機產(chǎn)物很優(yōu)秀，但 Nokia公司的核心才能不是手機，而是包羅在手機之中的技能，盡管技能并不敷以解釋什么是&am

10、p;核心才能&。相對&戰(zhàn)略&一詞的泛濫使用而言，&核心才能&最可怕的是被誤識，即核心才能被錯誤地理解和識別。無論大公司照舊中小的公司，識別并培養(yǎng)自身的核心才能都具有極度重要性。對核心才能差異的識別可能使我們制定出完全差異的公司生長戰(zhàn)略。比方青島雙星，我們終究是界說它的核心才能是在制鞋上照舊在制造橡膠產(chǎn)物上呢？假如我們界說它的核心才能是制鞋，那么可能以后青島雙星會加大鞋上的研發(fā)投入，并購也會合中在那些制鞋公司上。假如選擇后種制造橡膠產(chǎn)物，那么汽車輪胎也可以成為公司的投資偏向。這個例子清楚地說明，對核心才能的差異認識會是公司走上差異的生長路徑，問題在于可能只

11、有一種認識是正確的如今有證據(jù)顯示青島雙星已經(jīng)開場進入輪胎制造行業(yè)。對一個公司來說，討論核心才能就是首先識別它然后培養(yǎng)它。那么現(xiàn)實的問題就是：什么是我們的核心才能？我們選擇什么做為我們將來的核心才能公司將來的戰(zhàn)略是什么？顯然，討論這個問題不能無視公司的生長歷史，也許在公司現(xiàn)有詳細業(yè)務方面的投資并不能充實反響我們的投資意愿，這是一條我們無法掙脫的&途徑依賴&。另一方面，一個公司可以產(chǎn)生利潤，不一定完全來自核心才能，我們還必須明確什么是&資賦&資賦指公司已往逐漸形成的一種資大概某種天稟，如專利、行業(yè)標準、市場的準入等。顯然，一旦天稟消失了，公司的盈利才能就會大受影響。

12、本質上，核心才能無外乎兩方面的才能，一是技能才能，二是組織才能。通常一個優(yōu)秀公司對這兩方面的才能都兼而有之。識別并界說核心才能也應該從這兩方面著手。一旦有了這種視角，這實際上就為公司的戰(zhàn)略治理提供了一個明確的思路。顯然，無論言語上如何表述并不重要，重要的是許多公司已經(jīng)在朝這個偏向努力了！公司戰(zhàn)略治理的三個層面三三、公司戰(zhàn)略的執(zhí)行架構 事實上，公司一旦明確了自身的戰(zhàn)略，那么毫無疑問，公司所有的資都必須圍繞著公司的戰(zhàn)略遠景而辦事。圖一所展現(xiàn)的是我們對公司戰(zhàn)略如何貫徹執(zhí)行的一種思路大概說一種治理上的構架。對公司資而言，我們無非要掌握住其組織構造、財務、人力資、制度這四個方面，存眷并理解公司戰(zhàn)略和文化

13、之間的互動干系。公司構造在有了正確的戰(zhàn)略的前提下，首先必須有康健運行的公司構造作包管。在這里，公司構造是指公司作為一個系統(tǒng)的構造，是公司內部所有干系的總和，它決定著公司的運行效率。詳細說來，公司構造包羅公司治理構造、公司組織構造和公司業(yè)務流程三個方面的根本干系。公司治理構造表達公司中的決策權利制衡干系，這一干系的公正性決定著公司戰(zhàn)略決策的科學性和決策程度；公司組織構造是公司決策的執(zhí)行載體，這一干系的公正性決定著公司戰(zhàn)略決策執(zhí)行的實時性和有效性；公司業(yè)務流程是指存在于公司系統(tǒng)中的信息流、控制流、人員流、資金流和物質流等的流動規(guī)程，通過它們將公司的各個局部連接成一個有機的整體，使公司系統(tǒng)出現(xiàn)出動態(tài)

14、的特性，其通暢性是組織構造干系公正性的綜合表達，也是公司戰(zhàn)略得到有效執(zhí)行的底子。財務監(jiān)控財務監(jiān)控也許是我們如今可以做到的執(zhí)行公司戰(zhàn)略的最好步伐。險些所有的公司都施行了強有力的財務控制，并且事實上，戰(zhàn)略性經(jīng)營指標的剖析反響在業(yè)務上就是要求財務指標上的實現(xiàn)，財務控制也是目前大多數(shù)公司里在戰(zhàn)略執(zhí)行上做的最好的方面。一個企業(yè)戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)情況會直接反響到財務數(shù)據(jù)上，監(jiān)控假設干重要的財務數(shù)據(jù)險些是如今治理公司最流行和最有效的步伐之一。因此，大多數(shù)公司也可能給出一組詳細并且通用的財務數(shù)據(jù)進展戰(zhàn)略監(jiān)控。人力資人力資實際是對一個企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖最重要的支持。好的戰(zhàn)略有了，暫不說怎么實現(xiàn)它，首先是&誰&

15、amp;去實現(xiàn)它。那么，公司現(xiàn)有人員的才能如何包羅學習才能，他們合適做什么，我們配置他們的主要意圖是什么，他們的才能可以隨著公司的生長而生長嗎，我們對此有適當?shù)呐嘤柣I劃嗎？另有，他們的努力有回報嗎、如何晉升、我們采取何種鼓勵手段、鼓勵手段有效嗎？總之，每個公司都應該有一個針對公司戰(zhàn)略的整體性人力資籌劃，除非這個公司的生存狀況足以低到我們可以無視這種籌劃終究，這也是需要本錢的。公司制度假如我們把制度理解成規(guī)章，這就會將我們的治理引入歧途。因為對制度的誤解極有可能使我們在實際治理中舍本逐末。這里所談的制度詳細說就是公司中的事情流程和內部治理機制，而不是規(guī)章制度。但這么說并不意味著公司的規(guī)章不重要。

16、規(guī)章大概說落實到文字上的東西實際上是制度的詳細化。討論制度而不是規(guī)章可以使我們不會限于繁文縟節(jié)，而使我們專注于公司的內部流程和運行機制。我們是否意識到流程對付公司的重要性？現(xiàn)行的流程是否公正、需要嗎、可以去除大概改變流程以低落本錢嗎、這些流程同公司的戰(zhàn)略考慮辯論嗎？同時，我們的運轉機制是什么，我們是資本密集型公司、勞動密集型照舊技能密集型公司？這些隱含于公司內部的運行機制在很洪流平上決定了戰(zhàn)略、治理睬有所差異。我們應該深入地洞察這些公司或說行業(yè)內在的差異。戰(zhàn)略與文化那么，到底是先有公司戰(zhàn)略照舊先有公司文化，并不是問題要害。重要的是存眷公司戰(zhàn)略和文化之間的互動干系?，F(xiàn)實的情況經(jīng)常是，戰(zhàn)略極大地影

17、響資的配置以及文化的演進；反過來，公司文化不是阻礙就是促進戰(zhàn)略的施行。在現(xiàn)代公司治理中，文化力的作用已越來越為人們所認識，正是公司文化這一非經(jīng)濟的、非技能的因素導致了一些出色公司的樂成。而使公司強大的一個核心問題是公司文化，這應該是一種代價觀正確、全體員工都認同的粘合劑，是公司進展治理的一種內在底子。文化治理自己并非虛無、務虛大概看不見摸不著，而是現(xiàn)實地與公司戰(zhàn)略目的的&完成&聯(lián)絡在一起的。實現(xiàn)不了戰(zhàn)略目的或任務，文化建立、治理無從談起比方，從來沒有人討論失敗公司的文化。公司文化是一個自發(fā)演進的歷程，追求公司戰(zhàn)略樂成是一個長期歷程。這其中，可能產(chǎn)生種種百般的文化現(xiàn)象，但是那些主

18、要的有助于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的文化通常會被保存下來，其余的那么被淘汰了。所以，文化治理的起點和終點是：(a)要害戰(zhàn)略指標的剖析à執(zhí)行à完成，或(b)主要經(jīng)營指標的實現(xiàn)。盡管如此，文化治理仍然是一個能動的歷程。至少從低落治理性生意業(yè)務本錢的角度出發(fā)，文化治理具有戰(zhàn)略性意義。如何讓戰(zhàn)略落地 說和做永遠是兩回事。但一項精心設計的戰(zhàn)略宣貫籌劃在執(zhí)行戰(zhàn)略方面可以賜與一名公司治理者很大的資助。公司治理者可以借助于戰(zhàn)略宣貫使公司戰(zhàn)略與員工對付將來的愿景之間獲得一致。一家公司一旦選擇了一項戰(zhàn)略-不管這項戰(zhàn)略是市場會合、多元化、成為質量領先者、成為低本錢的消費者，照舊最具改

19、造精神的競爭者，它所面臨的挑戰(zhàn)就是如何盡可能迅速地、全面地將這項戰(zhàn)略施行。顯然，戰(zhàn)略施行需要公司所有條理上的指導人都要理解：他們和他們的人員&正在向一個偏向行進&。也就是說公司中的每一小我私家都需要與公司的新戰(zhàn)略保持一致。一名公司治理者所掌握的到達這種要害一致的要領非常有限，這些要領包羅：將那些熱情地擔當和支持這一新戰(zhàn)略的指導人擺設到要害的位置上；以種種可能的方法與人們交換厘革的需要性；創(chuàng)立一套有利于反響和強化新戰(zhàn)略的績效權衡體系和報酬體系；使用治理教導作為一種東西，在整個組織內創(chuàng)造一種對付新戰(zhàn)略的理解，加深人們對付新戰(zhàn)略的信奉和支持。最后，讓我們用令人景仰的治理宗師彼得&am

20、p;middot;德魯克Peter Drucker的話來總結公司的戰(zhàn)略治理吧，&假如一個公司不是在做&正確的事情&，那么&正確地做事情&大概有效率地做事情并不能挽救一個公司的命運。& 用代價鏈闡發(fā)企業(yè)競爭優(yōu)勢值鏈闡發(fā)的目的 代價鏈闡發(fā)法是由美國哈佛商學院傳授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競爭優(yōu)勢的東西。企業(yè)有許多資、才能和競爭優(yōu)勢，假如把企業(yè)作為一個整體來考慮，又無法識別這些競爭優(yōu)勢，這就必須把企業(yè)運動進展剖析，通過考慮這些單個的運動自己及其互相之間的干系來確定企業(yè)的競爭優(yōu)勢。代價鏈闡發(fā)的特點 1 1 代價鏈闡發(fā)的底子是代價，種種代價運動

21、組成代價鏈 代價是買方愿意為企業(yè)提供經(jīng)他們的產(chǎn)物所支付的代價。也是代表著主顧需求滿足的實現(xiàn)。代價運動是企業(yè)所從事的物質上和技能上的界限明白的各項運動。它們是企業(yè)制造對買方有代價的產(chǎn)物的基石。2 2 代價運動可分為兩種運動：根本運動和幫助運動 根本運動是涉及產(chǎn)物的物質創(chuàng)造及其銷售、轉移給買方和售后辦事的種種運動。幫助運動是幫助根本運動并通過提供外購投入、技能、人力資以及種種公司范疇的職能以互相支持。3 3 代價鏈列示了總代價 代價鏈除包羅代價運動外，還包羅利潤，利潤是總代價與從事種種代價運動的總本錢之差。4 4 代價鏈的整體性 企業(yè)的代價鏈表達在更普及的代價系統(tǒng)中。供應商擁有創(chuàng)造和交付企業(yè)代價鏈

22、所使用的外購輸入的代價鏈上游代價，許多產(chǎn)物通過渠道代價鏈渠道代價到達買方手中，企業(yè)產(chǎn)物最終成為買方代價鏈的一局部，這些代價鏈都在影響企業(yè)的代價鏈。因此，獲取并保持競爭優(yōu)勢不但要理解企業(yè)自身的代價鏈，并且也要理解企業(yè)代價鏈所處的代價系統(tǒng)。5 5 代價鏈的異質性 差異的財產(chǎn)具有差異的代價鏈。在同一財產(chǎn)，差異的企業(yè)的代價鏈也差異，這反響了他們各自的歷史、戰(zhàn)略以及施行戰(zhàn)略的途徑等方面的差異，同時也代表著企業(yè)競爭優(yōu)勢的一種潛在來。代價鏈闡發(fā)內容 1 1 識別代價運動 識別代價運動要求在技能上和戰(zhàn)略上有顯著差異的多種運動互相獨立。如前所述，代價運動有兩類：根本運動和幫助運動。根本運動可分為： 內部后勤：指與吸收、存儲和分派相關聯(lián)的種種運動； 消費經(jīng)營：指與將種種投入轉化為最終產(chǎn)物相