建立豐厚的薪酬福利制度(共7頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上建立豐厚的薪酬福利制度管理人員薪資制度公司管理人員可以分為高層管理人員和一般管理人員。高層管理人員是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)收益直接負(fù)責(zé)的經(jīng)營(yíng)決策者，如公司總經(jīng)理，副總經(jīng)理及核心部門負(fù)責(zé)人，工作范圍關(guān)乎全局。而一般管理人員只對(duì)具體職能部門的運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)責(zé)，工作范圍相對(duì)分化。當(dāng)然，兩者的風(fēng)險(xiǎn)也不可同日而語(yǔ)，高層管理人員的工作風(fēng)險(xiǎn)性較高，一旦經(jīng)營(yíng)決策失敗，其職業(yè)前途包括企業(yè)命運(yùn)都將蒙受重大影響。而一般管理人員則工作風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小，大多是專于一面的中層管理人才。所以，在薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)上二者應(yīng)該有所區(qū)別。對(duì)于公司高層管理人員的考核和薪酬要立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，建立年薪制與股票期權(quán)制為主要內(nèi)容的薪資制度，以體

2、現(xiàn)高績(jī)效和長(zhǎng)期利益相關(guān)、休戚與共的特點(diǎn)。其薪酬分為兩大塊、四小項(xiàng)：基本薪酬包括技能工資和崗位工資，績(jī)效薪酬包括年薪和股票期權(quán)，前者是固定收入，保障基本收入，后者則和企業(yè)績(jī)效直接掛鉤，是可變部分，在數(shù)額上占主要地位。其中年薪是指以企業(yè)會(huì)計(jì)年度為單位所計(jì)發(fā)的年工資收入，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級(jí)職員級(jí)別的收入發(fā)放。雖然名義上是工資收入，但也是一種風(fēng)險(xiǎn)薪酬制度，依靠約束和激勵(lì)相互制衡的機(jī)制將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)與其薪酬相互掛鉤。年薪是高層管理人員收入的主要組成部分，是根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任完成情況，以經(jīng)濟(jì)效益為主要指標(biāo)，主要參考經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的責(zé)任輕重、難易程度來(lái)確定其收入高低的。如果未能如期完成資產(chǎn)

3、保值增值任務(wù)或者出現(xiàn)企業(yè)總體業(yè)績(jī)的大幅下滑，那么高級(jí)管理人員就不能享受這部分效益收入。股份期權(quán)則是一種長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)制度。它是通過(guò)管理者在一定時(shí)間持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，并在一定程度上承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)運(yùn)營(yíng)的利益成為經(jīng)理人個(gè)人利益的一部分，促使經(jīng)理人全身心投入到企業(yè)運(yùn)營(yíng)中去。一般管理人員是指肩負(fù)一定管理職責(zé)的中層管理人員，主要是公司部門經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或主管等。其數(shù)量比高層管理人員多，是公司管理人員的主體，對(duì)公司的具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)起主要作用。與高級(jí)管理人員不同，一般管理人員實(shí)行的是月薪制，其薪資分為三部分：基本薪酬、績(jī)效薪酬、崗位津貼?；拘匠旰透呒?jí)管理人員一樣，包括技能工資及崗位工資兩小項(xiàng)，其中技

4、能工資按照公司制度參考員工學(xué)歷、工齡等因素制定，而崗位工資則是公司根據(jù)員工所擔(dān)任職務(wù)或所在崗位的重要性和責(zé)任性大小來(lái)制定?？?jī)效薪酬是根據(jù)一般管理人員工作能力及其創(chuàng)造價(jià)值的考評(píng)結(jié)果而發(fā)放的獎(jiǎng)勵(lì)性薪酬。崗位津貼是管理人員在一定職位上才能享受到的特別待遇，若管理人員不在其位，就無(wú)法享有這些補(bǔ)貼。根據(jù)改進(jìn)后薪資制度測(cè)算，一般管理人員基本薪酬約占其薪資總額的左右，績(jī)效薪酬占薪資總額的左右，崗位津貼占薪資總額的左右。技術(shù)人員薪資制度技術(shù)人員也分為核心技術(shù)人員和普通技術(shù)人員，核心技術(shù)人員是指稀缺性較高、崗位可替代性較低的技術(shù)員工，而普通技術(shù)人員是指從事技術(shù)工作但可替代率較高的員工。相比較而言，前者由于市場(chǎng)稀

5、缺性高，使得其流失率也較高，為了提高這部分員工完善企業(yè)激勵(lì)晉升機(jī)制建立和完善內(nèi)部競(jìng)聘制度作為一種有效的人力資源管理手段，內(nèi)部競(jìng)聘制度得到了廣泛應(yīng)用，甚至我國(guó)公務(wù)員考試也開(kāi)始實(shí)習(xí)部分高級(jí)職位在面向廣大公務(wù)員群體的公開(kāi)競(jìng)聘。內(nèi)部競(jìng)聘一方面可以針對(duì)關(guān)鍵崗位招聘到合適的人選，二是與晉升機(jī)制配套，有利于激勵(lì)公司員工努力工作，隨時(shí)把握機(jī)會(huì)向上發(fā)展，可謂是雙重紅利，既規(guī)避了外聘人員的高流失率，也糾正了內(nèi)部員工冒出的流失意向。部門發(fā)出競(jìng)聘通知，然后號(hào)召員工自由應(yīng)聘，方式可以是公開(kāi)的，也可以是秘密的，他們的上司無(wú)權(quán)干涉。內(nèi)部競(jìng)聘的人員流動(dòng)方式，為公司員工提供了可持續(xù)發(fā)展的晉升機(jī)遇，便于每個(gè)人在不同崗位得到鍛煉，

6、找到最適合自己的崗位，也促使每個(gè)員工全面地掌握公司流程，培養(yǎng)員工的大局觀念。換個(gè)角度來(lái)看，內(nèi)部競(jìng)聘也使公司可以發(fā)現(xiàn)什么部門人員流出意愿比較強(qiáng)烈，找出問(wèn)題，對(duì)癥下藥，有利于整體資源配置和部門職能優(yōu)化。在選擇競(jìng)聘崗位的時(shí)候，應(yīng)該考慮三個(gè)重要因素。一是該崗位競(jìng)聘是否符合企業(yè)的短期需要，是否有利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略需要，對(duì)企業(yè)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)變化及人力資源發(fā)展規(guī)劃有沒(méi)有負(fù)面影響；二是該崗位是否適合做公幵競(jìng)聘，競(jìng)聘范圍是否合理，一般說(shuō)來(lái)，只有中高層崗位才適合做內(nèi)部競(jìng)聘，競(jìng)聘范圍限制也要適當(dāng)，避免員工間非公平性競(jìng)爭(zhēng)；三是要確保競(jìng)聘得來(lái)的崗位和同等級(jí)別的非競(jìng)聘崗位保持薪酬福利等配套政策的一致性，避免待遇或政策

7、歧視。輪崗制度輪崗就是在保證工作流程不受損失的前提下，定期讓員工從一個(gè)工作崗位換到另一個(gè)工作崗位，這樣做的好處就是可以讓他們更加全面地觀察和了解整個(gè)業(yè)務(wù)流程，也增強(qiáng)了他們的責(zé)任感。尤其對(duì)于充滿夢(mèng)想和激情的年輕員工來(lái)說(shuō)，沒(méi)有誰(shuí)喜歡被裝在別人設(shè)計(jì)好的盒子里，每個(gè)人都有獨(dú)特的知識(shí)、技能、性格特征和比較優(yōu)勢(shì)，也各自有潛在的合適的工作崗位。在原有的工作崗位上，員工得不到滿足，將會(huì)表現(xiàn)出情緒消極、工作被動(dòng)的局面，如果企業(yè)能夠給予員工調(diào)換崗位的機(jī)會(huì)，允許員工選擇自己喜歡的工作第頁(yè)華東理工大學(xué)碩士學(xué)位論文結(jié)構(gòu)和人際關(guān)系呈現(xiàn)差序格局，往往會(huì)根據(jù)目標(biāo)人物的親疏程度區(qū)別對(duì)待，這就造成了企業(yè)內(nèi)部組織公正性得不到滿足。

8、根據(jù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者的研究結(jié)果顯示，員工對(duì)公平性的感知程度將直接影響到他們的離職意向和行為。因此，公司應(yīng)當(dāng)在以下三個(gè)方面嚴(yán)格貫徹好對(duì)組織公正性的理念。待遇公正性來(lái)自薪酬獎(jiǎng)金的貨幣收益是員工最基本的訴求，關(guān)乎員工的基本生活水平，由于其對(duì)員工的普適性，也是最直接、最有利的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，正因?yàn)槿绱?，也是最?yīng)該講求公平的一個(gè)方面。公司員工的來(lái)源很多是親緣關(guān)系，在待遇上不僅要講求薪酬上同工同酬，也要講求獎(jiǎng)金的分配上客觀標(biāo)準(zhǔn)，成績(jī)掛帥，做到縱向公平中保持差別，橫向公平中保持一致。晉升公正性職務(wù)晉升是員工職業(yè)生涯的大事，關(guān)乎長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)利益和社會(huì)利益，但企業(yè)能為員工提供的晉升機(jī)會(huì)卻是有限的，往往是百里挑一，這一點(diǎn)

9、與薪酬分配、獎(jiǎng)金下發(fā)等貨幣性手段的普適性是不同的。人們面臨不利的決策結(jié)果時(shí)，往往會(huì)審視決策工程的公正性，如果他們認(rèn)為決策過(guò)程是公正的，即使決策結(jié)果對(duì)自己不利，他們也能勉強(qiáng)接受，進(jìn)而降低他們的不公平感，反之，如果決策結(jié)果對(duì)他們既不利也不公平，那么引起員工的心態(tài)失衡，積怨日久就會(huì)發(fā)生人員流失。因此，企業(yè)應(yīng)該注意在晉升制度與晉升決策的透明度、合理性和公正性，選拔領(lǐng)導(dǎo)者用標(biāo)準(zhǔn)說(shuō)話，用制度說(shuō)話，任人唯賢，而不是任人唯親。懲罰公正性無(wú)規(guī)矩不成方圓，有正面激勵(lì)，就要有負(fù)面激勵(lì)。對(duì)于違反公司規(guī)章、給公司帶來(lái)?yè)p失的員工行為，公司也應(yīng)當(dāng)按規(guī)章給予懲處，這種懲處往往是經(jīng)濟(jì)上的，如降低獎(jiǎng)金、扣罰工資等手段。在處罰的過(guò)

10、程中要注意結(jié)果公平性，保持規(guī)章不同時(shí)間上的前后一致性和同一時(shí)間不同員工之間的一致性，做到不過(guò)頭、不惻隱、不偏倚。做平臺(tái)，不做跳臺(tái)；要人才，更要人心企業(yè)要時(shí)刻堅(jiān)持以人為本的原則，保持以人為本的本色，員工是利益的實(shí)際創(chuàng)造者，留住員工就能留住盈利。企業(yè)管理者要堅(jiān)持為員工做平臺(tái)，這個(gè)臺(tái)有兩層意思：一是臺(tái)。也就是說(shuō)，管理者要給員工在職場(chǎng)成長(zhǎng)成熟的機(jī)會(huì)，員工走進(jìn)公司就如同學(xué)生進(jìn)入課堂，作為職場(chǎng)的工程師，管理者要為每一名員工找到合適的崗位、合適的方向，引導(dǎo)他們發(fā)揮自己的潛能，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，在公司的臺(tái)上充分展現(xiàn)自己的最大才華和比較優(yōu)勢(shì)。這樣的工作環(huán)境既能滿足員工的生存需要，也能滿足員工的尊嚴(yán)等高層次需要，才

11、能在員工的職業(yè)階段初期吸引住他們的心，讓他們努力為公司創(chuàng)造價(jià)值。二是臺(tái)階。管理者在引導(dǎo)員工成長(zhǎng)的同時(shí)，也要給員工向上進(jìn)步的空間，無(wú)論是職位還是薪酬，隨著經(jīng)驗(yàn)的豐富和技能的積累，員工必然對(duì)自己信心逐漸提升，產(chǎn)生更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展需求。而這種需求一旦在公司內(nèi)得不到滿足甚至是被壓制的話，員工將會(huì)把自方式，無(wú)疑將提高員工的工作熱情，也激發(fā)員工的工作潛力。當(dāng)然，這種調(diào)換需要在全局一盤棋的格局下有效調(diào)度，統(tǒng)籌安排，不能完全聽(tīng)之任之。建立中高層管理人員股票股權(quán)制度作為一種優(yōu)厚的待遇，股權(quán)激勵(lì)一般只針對(duì)公司內(nèi)部高級(jí)人才的有限群體，能夠有效平衡員工的付出和得到的回報(bào)，可以作為留住人才的犀利武器。尤其盈利股票是眾多股權(quán)

12、激勵(lì)形式中的一種，它取決于年終結(jié)算，員工得到的盈利股票直接與公司效益掛鉤，通過(guò)這種激勵(lì)方式，個(gè)人和企業(yè)的命運(yùn)緊緊捆綁在一起，息息相關(guān)，一榮俱榮，一損俱損，員工將時(shí)刻把自己擺在公司立場(chǎng)上考慮問(wèn)題，增強(qiáng)了員工的歸屬感和主人翁意識(shí)，激發(fā)他們?yōu)楣緞?chuàng)造更多有益的價(jià)值。對(duì)不同類型員工的激勵(lì)每個(gè)員工的性格特征是不同的，所適合的激勵(lì)方式也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。我們可以把員工按性格特征分為競(jìng)爭(zhēng)型、成熟型、自賞型和服務(wù)型。前兩者是公司未來(lái)發(fā)展的基石，應(yīng)當(dāng)以物質(zhì)激勵(lì)為主，精神激勵(lì)為輔；后兩者是公司各個(gè)崗位上的勞動(dòng)者，應(yīng)當(dāng)以精神激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)為輔。競(jìng)爭(zhēng)型員工喜歡在激勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)中用優(yōu)異的成績(jī)表現(xiàn)自己的能力，證明自己的存在，那

13、么針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)型員工就要有目的性地向他們灌輸成功學(xué)思想，為他設(shè)置各種數(shù)字的業(yè)績(jī)指標(biāo)，用有效的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)刺激他去努力達(dá)標(biāo)。競(jìng)爭(zhēng)型員工適合在有開(kāi)拓精神的崗位上工作，他們擁有強(qiáng)大的自我驅(qū)動(dòng)力，這種驅(qū)動(dòng)力大多是天生的，在進(jìn)入企業(yè)前就具備了的，難以在進(jìn)入崗位后短期培養(yǎng)，但需要管理者去有效利用、引導(dǎo)、塑造，最佳方式就是讓從事同一性質(zhì)崗位的競(jìng)爭(zhēng)型員工去角逐，在成長(zhǎng)中競(jìng)爭(zhēng)，也在競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)。在有效的激勵(lì)下，他們將逐步成長(zhǎng)為業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的精英和骨干。成熟型員工是那種善于將自己的個(gè)人目標(biāo)積極向團(tuán)隊(duì)目標(biāo)靠攏的人，他們具備成熟的個(gè)性和優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)精神，只要能圓滿完成團(tuán)隊(duì)的任務(wù)，即使自己得不到突出的表現(xiàn)機(jī)會(huì)也滿不在乎。可

14、以說(shuō)，成熟型員工是未來(lái)進(jìn)入管理層的首要人選，管理者應(yīng)該注意觀察他們、發(fā)掘他們。他們有著寬容服眾的個(gè)性，喜歡像領(lǐng)導(dǎo)者那樣統(tǒng)籌思考、著眼大局，善于設(shè)定目標(biāo)并擔(dān)負(fù)責(zé)任。對(duì)于這種員工要不斷給予他們挑戰(zhàn)性的任務(wù)，并在任務(wù)中給予他們充分的決策權(quán)。自賞型員工突出的特點(diǎn)就是情商有限，自尊感和自我存在感很強(qiáng)，他們理想不大，勤奮踏實(shí)，喜歡在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)埋頭苦干，做最好的那一個(gè)。對(duì)待自賞型員工就要注意在很小的范圍內(nèi)給他們滿足自尊的空間，如將實(shí)習(xí)生交給他們負(fù)責(zé)，其好處就在于一方面自賞型員工有著嚴(yán)肅認(rèn)真的職業(yè)態(tài)度和出色業(yè)務(wù)能力，另一方面實(shí)習(xí)生或者新人能虛心聽(tīng)取他們的教誨，勢(shì)必不會(huì)在地位上與其產(chǎn)生沖突。服務(wù)型員工就是

15、迎賓、客服等無(wú)技術(shù)含量、容易引起忽視的崗位員工，他們一般默默無(wú)聞地付出，容易產(chǎn)生妄自菲薄的情緒。對(duì)他們最好的激勵(lì)方式無(wú)疑是精神激勵(lì)，用評(píng)標(biāo)兵、樹典型的方式表現(xiàn)公司對(duì)他們的重視，這必然會(huì)激發(fā)他們的工作熱情，對(duì)提升公司服務(wù)水平有很好的效果。東理工大學(xué)碩士學(xué)位論文第頁(yè)己的利益與公司的利益處在對(duì)立的位置，自然也就產(chǎn)生流出的念頭。實(shí)際上，員工的發(fā)展需求與公司的發(fā)展需求并不矛盾，管理者應(yīng)當(dāng)思考如何將兩種需求并在一起，在員工的發(fā)展中促進(jìn)公司發(fā)展，在公司的發(fā)展中提拔員工的發(fā)展。總之，員工既要發(fā)揮，又要發(fā)展。公司必須既做臺(tái)，又做臺(tái)階，滿足員工多層次的需求。人才的去留，本質(zhì)上是人心的向背。正如諺語(yǔ)所說(shuō)，人是順毛的

16、動(dòng)物，喜歡尋求需求被滿足的感覺(jué)，雖然企業(yè)不能一味用企業(yè)目標(biāo)遷就員工個(gè)人目標(biāo)，但是可以通過(guò)有效的人力資源管理手段將員工的個(gè)人目標(biāo)修正到與企業(yè)目標(biāo)靠攏的方向，這樣兩股合力聚在一起，才能發(fā)揮到最大的效用。加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)員工的培訓(xùn)，是指企業(yè)為改變員工的價(jià)值觀、工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在和未來(lái)工作崗位上的工作表現(xiàn)達(dá)到組織的要求而進(jìn)行的一切有計(jì)劃、有組織的努力。通過(guò)培訓(xùn)可以使員工明晰自己的工作職責(zé)，有針對(duì)性地提高知識(shí)技能，并且在個(gè)人得到提高的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造出更大的效益和價(jià)值。有些管理者思想存在誤區(qū)，既然員工流失成本中還要計(jì)入培訓(xùn)成本，那么干脆就不培訓(xùn)了，還浪費(fèi)時(shí)間、金錢。這是錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)，員工

17、培訓(xùn)是通過(guò)提高員工業(yè)務(wù)素質(zhì)最終服務(wù)于企業(yè)發(fā)展大局，對(duì)于培訓(xùn)，有兩個(gè)道理非常重要：一是磨刀不誤砍柴工，二是不能因噎廢食。既然員工會(huì)流失，那么公司不僅不能停止培訓(xùn)，反而應(yīng)該反思培訓(xùn)的投入不夠大，為員工考慮得不夠多，還應(yīng)該用更加全面的培訓(xùn)來(lái)教化員工、引導(dǎo)員工，只有讓他們親身感受到企業(yè)的利益和個(gè)人的利益息息相關(guān)，有了這種認(rèn)同感，才能留住他們?yōu)楣咀鲐暙I(xiàn)。培訓(xùn)不是軍訓(xùn)，不能隨意而為，必須經(jīng)過(guò)精心安排和設(shè)計(jì)。培訓(xùn)包括三個(gè)階段的內(nèi)容：首先是培訓(xùn)的計(jì)劃階段，包括組織需要分析、個(gè)人需要分析、制定培訓(xùn)目標(biāo)及制定培訓(xùn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)方面的內(nèi)容；其次是培訓(xùn)的實(shí)施階段，包括設(shè)計(jì)、選擇培訓(xùn)方式、方法，然后組織實(shí)施培訓(xùn)；最后是

18、培訓(xùn)的評(píng)價(jià)反饋階段，包括衡量培訓(xùn)效果以及對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)。培訓(xùn)計(jì)劃階段培訓(xùn)計(jì)劃是實(shí)施有效培訓(xùn)的前提和基礎(chǔ)，只有通過(guò)詳細(xì)的組織需要分析、個(gè)人需要分析、制定培訓(xùn)目標(biāo)及制定培訓(xùn)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)四個(gè)方面的準(zhǔn)備，需才能有的放矢，實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)目的。培訓(xùn)實(shí)施階段實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃，應(yīng)做好以下幾項(xiàng)工作：首先是選聘培訓(xùn)教師、制定教學(xué)計(jì)劃、明確培訓(xùn)目標(biāo)，然后是安排培訓(xùn)時(shí)間及培訓(xùn)課程，確定培訓(xùn)地點(diǎn)和培訓(xùn)方式，最后指定控制措施，監(jiān)督確保培訓(xùn)過(guò)程的參與。培訓(xùn)評(píng)估階段培訓(xùn)之后，要對(duì)培訓(xùn)效果和利弊進(jìn)行評(píng)估以為培訓(xùn)成果的有效性提供標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)。另第頁(yè)華東理工大學(xué)碩士學(xué)位論文夕卜，評(píng)估也是為了今后更好地開(kāi)展培訓(xùn)工作。評(píng)估方式較為靈活，對(duì)一線操作崗位可以

19、采取培訓(xùn)后考試、現(xiàn)場(chǎng)操作檢驗(yàn)的方式，對(duì)管理人員和技術(shù)人員等知識(shí)型員工的培訓(xùn)則可以采用意見(jiàn)反饋和跟蹤調(diào)查的方式進(jìn)行。建立有效的績(jī)效管理企業(yè)管理的重要內(nèi)容就是定期對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行制度性考核，否則只能依靠管理者對(duì)員工進(jìn)行主觀性調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲，勢(shì)必不能做到有理有據(jù)。另一方面，如果么有正規(guī)的考核制度，員工也無(wú)法明確獲知自己的績(jī)效，也就無(wú)法準(zhǔn)確評(píng)估自己在公司內(nèi)工作的受贊譽(yù)度，轉(zhuǎn)而通過(guò)管理者的只言片語(yǔ)猜測(cè)企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià)如何，這勢(shì)必影響到員工的心態(tài)和積極性。尤其工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工將感覺(jué)自己的努力沒(méi)有被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者看到，產(chǎn)生消極的情緒。所以，建立有效的績(jī)效管理顯得尤其必要。建立有效的績(jī)效評(píng)估體系只有建立系統(tǒng)公正的以

20、績(jī)效為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，才能保證一套具有激勵(lì)作用的薪酬體系的正常運(yùn)作。作為重要的人力資源管理工具，績(jī)效考核關(guān)乎員工在企業(yè)內(nèi)的調(diào)動(dòng)、晉升、加薪等各種利益，是激勵(lì)員工的重要依據(jù)，更是提高企業(yè)效率的有效手段。明確員工績(jī)效考核體系的目的非常重要，包括三個(gè)方面：一是絕大多數(shù)員工都愿意了解自己目前的工作成績(jī)，也想知道自己如何才能工作得更讓企業(yè)滿意；二是企業(yè)需要借助績(jī)效評(píng)價(jià)為甄別高效和低效員工提供標(biāo)準(zhǔn)，為組織的獎(jiǎng)懲系統(tǒng)提供依據(jù)；三是建立一個(gè)員工業(yè)績(jī)的考核檔案，也有利于將來(lái)幫助組織進(jìn)行人事決策。一個(gè)有效率的績(jī)效評(píng)估體系主要依賴于以下三方面的因素：首先是評(píng)價(jià)制度要客觀公正，這就要求評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)事不對(duì)人，基于工作

21、而非基于工作者；其次，標(biāo)準(zhǔn)要具體可衡量，并盡量保持與工作績(jī)效的相關(guān)性。凡是不能定量的指標(biāo)都盡量不要納入考核體系，主觀性較大而造成績(jī)效考核不合理引起員工的反感。制訂有效的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)代表員工必須達(dá)到的程度，對(duì)員工的工作起著指導(dǎo)規(guī)范作用。標(biāo)準(zhǔn)的制定有兩個(gè)目的：一是引導(dǎo)員工的工作達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)；二是奠定公平考核員工的基準(zhǔn)?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)要保證先主觀后客觀，主觀性是指先要明確管理者的要求是什么，想要達(dá)到什么目的，然后績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定都要圍繞這個(gè)主觀目標(biāo)去設(shè)定?？陀^性則是指，在確定了考核目標(biāo)后，必須建立清楚的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，白紙黑字，不容歪曲或者隨意解讀。具體來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定要遵守四個(gè)原則：一、目標(biāo)清晰：

22、對(duì)員工實(shí)行績(jī)效考核的目的是為了讓員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰。要什么，就考核員工什么。二、量化標(biāo)準(zhǔn)：績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)一定是客觀的數(shù)字，而非形容詞。三、利益掛鉤：績(jī)效考核就是為了評(píng)定員工的表現(xiàn)，為企業(yè)現(xiàn)在付出的薪酬、未來(lái)做出的決策提供依據(jù)，所以必須與利益掛鉤。四、真實(shí)可依：真實(shí)可依有兩層含義，績(jī)效考核是企業(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表東理工大學(xué)碩士學(xué)位論文第頁(yè)的工作效率及對(duì)公司的忠誠(chéng)度，在薪酬設(shè)計(jì)上必須有所區(qū)別。對(duì)公司技術(shù)骨干或者負(fù)責(zé)重點(diǎn)項(xiàng)目的核心技術(shù)人員的薪酬要包括三項(xiàng)：基本薪酬、績(jī)效薪酬和股份期權(quán)。與一般管理人員基本薪酬相同，基本薪酬可繼續(xù)沿用現(xiàn)行的薪資制度。績(jī)效薪酬則應(yīng)該包括項(xiàng)目津貼和

23、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)兩部分，具體是根據(jù)其崗位特點(diǎn)劃分。項(xiàng)目津貼根據(jù)項(xiàng)目的重要程度、技術(shù)革新度及開(kāi)發(fā)難度、工作量大小、個(gè)人作用等因素而定，項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)則是參照技術(shù)人員所參與項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的一定比例發(fā)放，兩者體現(xiàn)了不同的側(cè)重點(diǎn)，前者鼓勵(lì)技術(shù)人員個(gè)人能力的發(fā)揮，后者則引導(dǎo)技術(shù)人員通過(guò)團(tuán)隊(duì)配合，共同達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。股份期權(quán)則是針對(duì)對(duì)公司有突出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員，通過(guò)分配部分股份期權(quán)的方式以使優(yōu)秀技術(shù)人員的個(gè)體利益與公司利益趨同，增大他們離職的成本，降低他們跳槽的可能性。普通技術(shù)人員實(shí)行月度薪資制，薪酬分為基本薪酬和績(jī)效薪酬兩部分?；拘匠杲M成與一般管理人員基本薪酬相同，可選擇沿用現(xiàn)行薪資制度。普通技術(shù)人員的績(jī)效薪酬也與核心技

24、術(shù)人員績(jī)效薪酬結(jié)構(gòu)相同，分為項(xiàng)目津貼、項(xiàng)目獎(jiǎng)勵(lì)兩部分，只是額度上可以按一定標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)降低。營(yíng)銷人員的薪資制度營(yíng)銷人員是企業(yè)利潤(rùn)的操盤手和直接執(zhí)行者，他們背靠企業(yè)，面向市場(chǎng)，正式通過(guò)他們企業(yè)產(chǎn)品才能步入市場(chǎng)轉(zhuǎn)化為資金。所以，針對(duì)營(yíng)銷人員的薪酬制度既要立足于激勵(lì)營(yíng)銷人員創(chuàng)造業(yè)績(jī)，又要著眼于滿足其工作成就感。傳統(tǒng)那一套往往是基本工資加提成，這往往誤導(dǎo)營(yíng)銷人員利益短視化，只注重短期內(nèi)可獲得的利益，缺乏高瞻遠(yuǎn)矚的長(zhǎng)期規(guī)劃，只做生意不做市場(chǎng)?；诖?，公司應(yīng)當(dāng)改革原有的工資加提成模式，在保留基本薪酬部分不變的情況下，將指標(biāo)薪酬和項(xiàng)目提成一起納入績(jī)效薪酬。指標(biāo)薪酬的重點(diǎn)在于引導(dǎo)營(yíng)銷人員鞏固舊市場(chǎng)、拓展新市場(chǎng)，有

25、利于維持企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的利益。指標(biāo)工資制要把整體的成績(jī)目標(biāo)層層分解到部門到個(gè)人，如客戶訪問(wèn)量、信息收集及建檔情況等等指標(biāo)，完成情況具體量化，并與營(yíng)銷人員報(bào)酬聯(lián)系起來(lái)。月底匯總考核對(duì)該員工的各項(xiàng)指標(biāo)，根據(jù)具體賦予的權(quán)重計(jì)算并加總?cè)繉?shí)現(xiàn)或部分實(shí)現(xiàn)的各項(xiàng)指標(biāo)數(shù)額，即得出該崗位營(yíng)銷人員當(dāng)月應(yīng)得的指標(biāo)工資。樹立以人為本的企業(yè)文化不患寡而患不均組織公正性是企業(yè)內(nèi)部合作行為的基礎(chǔ)。組織公正性會(huì)極大地影響員工的滿意感、歸屬感和信任感，在得到公平對(duì)待的前提下，員工將更加努力地完成本職工作，而且會(huì)自覺(jué)自愿地做好其他工作，為企業(yè)創(chuàng)造更大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)利益。美國(guó)心理學(xué)家認(rèn)為人類有四種相互聯(lián)系的公平動(dòng)機(jī)：控制、歸屬、

26、自尊與有意義的生活。為了得到公平動(dòng)機(jī)的滿足，員工不僅希望資源分配結(jié)果是公正的，也希望程序公正性和交往公正性都得到滿足。受到傳統(tǒng)歷史、文化因素的影響，我國(guó)的社會(huì)東理工大學(xué)碩士學(xué)位論文第頁(yè)達(dá)要求的方式，其過(guò)程必須為企業(yè)所掌控；另外，就是標(biāo)準(zhǔn)必須具有可實(shí)現(xiàn)性，不能假大空。建立有效的離職管理端正對(duì)離職的認(rèn)識(shí)作為企業(yè)管理者，對(duì)員工離職要有著清晰的認(rèn)識(shí)。員工離職是人事制度改革的必然趨勢(shì)，對(duì)傳統(tǒng)的部門所有制、廠家終身制是一個(gè)沖擊、一場(chǎng)革命。首先，對(duì)員工而言。員工的合理流動(dòng)能夠促進(jìn)人力資源的有效配置，充分發(fā)揮個(gè)體的潛在優(yōu)勢(shì)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的深化和法律法規(guī)的健全，市場(chǎng)的自發(fā)調(diào)節(jié)作用日益顯現(xiàn)，員工將有更大的自由度選

27、擇自己的行為。在經(jīng)濟(jì)人假設(shè)下，去或者留，將在員工最大化個(gè)體效用的基礎(chǔ)上做出決定。其次，對(duì)廠家而言。傳統(tǒng)的國(guó)家統(tǒng)一分配體制早已成為過(guò)眼云煙，企業(yè)可以在更廣闊的市場(chǎng)空間尋找對(duì)自己最合適的人才。另一方面，員工離職也將給企業(yè)帶來(lái)一定的壓力，如何留住員工，如何有效管理，這些問(wèn)題都能反過(guò)來(lái)倒逼領(lǐng)導(dǎo)者調(diào)整管理思路、提高管理水平，進(jìn)而有益于企業(yè)發(fā)展。因此，離職并不可怕，可怕的是沒(méi)有弄清楚員工離職的原因有多大部分是原本企業(yè)可以避免的，有多大部分是企業(yè)沒(méi)有做好的，企業(yè)以后應(yīng)該怎么做，畢竟后來(lái)者多多，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)對(duì)現(xiàn)在的教訓(xùn)，更是一個(gè)對(duì)未來(lái)的啟示。留人而不強(qiáng)人所難當(dāng)某些關(guān)鍵崗位上的員工把辭職報(bào)告遞到眼前的時(shí)候

28、，企業(yè)管理者往往既心痛不已，又頭痛不己。很多管理者表現(xiàn)得異常憤怒，甚至用威脅、扣工資、索賠、壓檔案等方式強(qiáng)留員工。這種方式是殊不可取的：一方面，員工遞交辭職報(bào)告必然是想好了去處，也下了很大的決心，甚至已經(jīng)將這種想法提前告知了周圍的同事、客戶，所謂覆水難收，繼續(xù)留下來(lái)的可能微乎其微，最有可能造成矛盾激化的雙輸局面，也不利于公司業(yè)務(wù)交接；即使強(qiáng)行挽留下來(lái)，相對(duì)自己離職的預(yù)期，其工作積極性必然大受挫減，身在曹營(yíng)心在漢，生產(chǎn)率也趨于降低，一旦出現(xiàn)對(duì)公司利益較為嚴(yán)重的工作疏忽，反而得不償失。因此，當(dāng)員工表現(xiàn)出離職意向，管理者要做到望聞問(wèn)切，首先問(wèn)清楚員工的離職原因，琢磨員工的離職目的，如果是因?yàn)樾剿?，是否在可接受的范圍?nèi)為其加薪予以挽留。如果是不可抗力原因?qū)е碌碾x職，雖然無(wú)可挽回，領(lǐng)導(dǎo)者也要進(jìn)行必要的慰留，一是為了向離職者表現(xiàn)公司的重視和誠(chéng)意，二是向其他員工展示公司對(duì)員工的寬容和尊重，這將化被動(dòng)為主動(dòng)，消除個(gè)別員工離職行為給公司內(nèi)部帶來(lái)的震蕩和負(fù)面示范效應(yīng)。全面的離職管理程序即使公司提供的環(huán)境再好，也總避免不了員工因個(gè)人原因離職，因此，公司在人員流失問(wèn)題上應(yīng)當(dāng)雙管齊下，一方面有針對(duì)性地改善公司管理體制，提高員工滿意度，降低人