銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和核心競爭力

1、全融引究屮心Drljbiit NvmiHil UiivEily, Fhniiii.iid Rrvcw-ch CcnrEer全融引究屮心Drljbiit NvmiHil UiivEily, Fhniiii.iid Rrvcw-ch CcnrEer銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和核心競爭力全融引究屮心Drljbiit NvmiHil UiivEily, Fhniiii.iid Rrvcw-ch CcnrEer全融引究屮心Drljbiit NvmiHil UiivEily, Fhniiii.iid Rrvcw-ch CcnrEer鐘偉（北京師范大學(xué)金融研究中心 教授博導(dǎo)）IT系統(tǒng)對(duì)銀行業(yè)的重要性，大致可以用指南針

2、之于航海的重要性來相比銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)在國際上的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個(gè)階段，一是20世紀(jì)50年代興起的以電子化的會(huì)計(jì)和結(jié)算系統(tǒng)；二是20世紀(jì)70年代出現(xiàn)的電子化交易處理系統(tǒng)，當(dāng)時(shí)開始把存貸款、 結(jié)算和中間業(yè)務(wù)做入核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)；三是金融IT技術(shù)的創(chuàng)新，使得目前流行著以實(shí)現(xiàn)全行“一本帳” ：包含風(fēng)險(xiǎn)管理、客戶關(guān)系管理和資本配臵等內(nèi)容的全新銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)。處于急劇變遷進(jìn)程中的中國銀行業(yè)，其銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)引進(jìn)也是方興未艾，目前除了四大國有銀行均建成銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)之外，主要股份制銀行甚至保險(xiǎn)公司也在嘗試引入該系統(tǒng)。銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的構(gòu)成可以用下屬框圖簡單示意。業(yè)旁支持產(chǎn)品工廠渠道支持集道方峯產(chǎn)品

3、利眼營輯集略管理窖戶模式MIS &EIS甲件管理企業(yè)倉庫春戶關(guān)系管理JS瑕中心脳務(wù)處理器CTI常用評(píng)級(jí)t休化電門那件管理應(yīng)用管理互聯(lián)網(wǎng)WAPATM/POS電話別苻呼叫中iDTV時(shí)至近日，對(duì)于什么是銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，國內(nèi)銀行業(yè)也有一個(gè)緩慢變遷的過程，這大體也可分為三個(gè)階段。第一階段：核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)二“自動(dòng)的”會(huì)計(jì)系統(tǒng)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被視作電子化或者信息化的會(huì)計(jì)系統(tǒng)，以為該系統(tǒng)只是從手工記帳到更為便捷的會(huì)計(jì)體系的變動(dòng)，可以使得每天交易終了的批處理更快捷可靠。目前，如果一家銀行已經(jīng)完成了數(shù)據(jù)集中，但卻未在其之上運(yùn)用商業(yè)智能技術(shù)進(jìn)行應(yīng)用組群的開發(fā)，那么這種核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)實(shí)際發(fā)揮的效能， 不會(huì)好于會(huì)

4、計(jì)系統(tǒng)的信息化，這是十分狹義和被動(dòng)的 “一 本帳”概念。第二階段：核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)=“自動(dòng)的”交易系統(tǒng)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被視為交易處理系統(tǒng)，認(rèn)為該系統(tǒng)不過是自動(dòng)生成的、強(qiáng)制留痕的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，可以便于銀行進(jìn)行交易過程的監(jiān)控。這種對(duì)銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)仍未能覆蓋交易前、中、后三個(gè)環(huán)節(jié)的流程設(shè)計(jì)，而僅僅關(guān)注了交易過程這一個(gè)環(huán)節(jié)。第三階段：核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)二“一本帳” + “ 一個(gè)中心”所謂一本帳，是從銀行戰(zhàn)略管理視角，借助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)從財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)、 產(chǎn)品和服務(wù)等 對(duì)本銀行有全方位的把握； 所謂一個(gè)中心，是從金融服務(wù)視角， 進(jìn)行市場細(xì)分、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和 營銷創(chuàng)新。銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)被視為客戶為中心的，集成了交易處理、

5、產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶關(guān)系管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和資本配臵等多種應(yīng)用組群的系統(tǒng)，被視為銀行核心競爭力的重要組成部分。顯然，第三種對(duì)核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的理解，更能發(fā)揮金融技術(shù)對(duì)銀行競爭力的提升作用。如果探究近年來金融業(yè)大變革背后的動(dòng)力是什么？答案是信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，以及信息技術(shù)在金融業(yè)的應(yīng)用和推廣。 據(jù)統(tǒng)計(jì)，近五年來95%勺金融創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)都是來自于信息技術(shù)， 使得以大致勝的法則正在被改寫為以快致勝，以新致勝。為了簡潔地勾勒出銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的作用，我們列出以下一些形象化的等式。1、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)二信息分層理論+打造核心競爭力銀行核心業(yè)務(wù)建設(shè)可以分為自行開發(fā)、局部或整體引進(jìn)以及外包等多種選擇，商業(yè)銀行 需要通過自身的

6、現(xiàn)實(shí)需求，找出最佳性價(jià)比方案。J.P.摩根根據(jù)對(duì)美國銀行業(yè)的分析表明，銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)可分為 M1-M2-M3三層構(gòu)架，M1層是指計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的系統(tǒng)軟硬件以及銀行 專用機(jī)具；M2層主要由應(yīng)用軟件和人機(jī)接口組成；M3層主要包括業(yè)務(wù)流程重組、策略規(guī)劃、應(yīng)用系統(tǒng)集成和系統(tǒng)維護(hù)。其中，銀行在核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面的投入主要是對(duì)M1和M2層的投資，能夠快速提升銀行效益和核心競爭力的形成則集中在M3層次，在前兩個(gè)層次的投入收獲一般僅僅表現(xiàn)為全行的技術(shù)培訓(xùn)。因此，除了大型銀行之外，中小型銀行也許可以考慮 Ml M2層外包，集中精力建設(shè) M3層，才能獲得提升核心競爭力的最佳性價(jià)比，并使得本銀 行的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)構(gòu)建在未

7、來更具有充分的可塑空間。2、核心競爭力二核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)+人力資源+組織體系核心競爭力被定義為企業(yè)不可替代的能力，由于金融信息技術(shù)在現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，它與人力資源和組織體系一起被稱為核心競爭力的金三角。理論上狹義的IT部門僅僅負(fù)責(zé)金融基礎(chǔ)設(shè)施，廣義的IT部門并不獨(dú)立存在，但遍布于中臺(tái)和前臺(tái)，有效的金融信息技術(shù)必然意味著商業(yè)銀行人力資源戰(zhàn)略和組織架構(gòu)的改變，尤其是總分行之間關(guān)系的轉(zhuǎn)變（核心是分行成為成本控制和營銷中心，總行成為決策和利潤中心）；以及人力資源構(gòu)成的轉(zhuǎn)變（更多地引入金融技術(shù)人才和法律人才等。）3、產(chǎn)品服務(wù)創(chuàng)新二借助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從以帳戶為中心到以客戶為中 心的轉(zhuǎn)變在

8、傳統(tǒng)的商業(yè)銀行競爭活動(dòng)中，信息化一直作為后臺(tái)支持存在，幾乎沒有直接接觸客戶 和市場的機(jī)會(huì)，因此在部分業(yè)務(wù)部門人員眼中，核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)的投入是花錢而不是賺錢。數(shù)據(jù)集中后的銀行還面臨著數(shù)據(jù)中心與總、分行，科技部門與業(yè)務(wù)部門、 應(yīng)用軟件開發(fā)部門之間的關(guān)系協(xié)調(diào)問題，試圖滿足所有客戶所有需求的銀行是不存在的。只有依賴數(shù)據(jù)集中，計(jì)算產(chǎn)品、客戶的利潤貢獻(xiàn)度，以及對(duì)機(jī)構(gòu)、渠道、客戶經(jīng)理的利潤貢獻(xiàn)或成本進(jìn)行財(cái)務(wù)分析， 才能確定應(yīng)該提供和放棄的金融服務(wù)，應(yīng)該爭取和放棄的細(xì)分市場，以及應(yīng)該采取的服務(wù)姿態(tài)，實(shí)現(xiàn)金融科技引導(dǎo)產(chǎn)品創(chuàng)新，而不是科技尾隨業(yè)務(wù)拓展。4、營銷戰(zhàn)略創(chuàng)新=借助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)造客戶需求的交叉銷售企

9、業(yè)客戶服務(wù)中心歷來被視為給銀行帶來巨大營運(yùn)成本，但如果客戶服務(wù)不是被動(dòng)等 待，而是主動(dòng)、積極、交叉地提供客戶服務(wù)，通過數(shù)據(jù)發(fā)掘?qū)嵤撛诳蛻舾?、?xì)分市場占 領(lǐng)和有效營銷，加速客戶服務(wù)中心從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)型。在以客戶為中心的指導(dǎo)思想下，設(shè)計(jì)的核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和 CRM系統(tǒng)可以提供并存儲(chǔ)豐富的客戶基本信息和原始交易信息， 在此基礎(chǔ)上充分利用商業(yè)智能BI的技術(shù)，挖掘客戶資源利用數(shù)據(jù)庫營銷和微觀細(xì)分市場，將不同時(shí)間空間，不同部門，不同種類的產(chǎn)品、 銀行數(shù)據(jù)集中在一起綜合分析，實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品和金融服務(wù)的交叉銷售和高端銷售，服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶。5 、管理戰(zhàn)略決策二借助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)決策向精確決策的戰(zhàn)

10、略 提升在缺乏核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)之前， 銀行的傳統(tǒng)決策過程大體屬于長期的、滯后的“憑經(jīng)驗(yàn)決策”，但在有效地“用數(shù)據(jù)說話”之后，可以做出快速精確的管理決策。從應(yīng)用組群來看，這大致 包括：客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM、人力資源管理系統(tǒng)（HRM、供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)（SCM、企業(yè) 績效管理系統(tǒng)（CPM。CRM了解客戶需求、行為 特征、盈利能力。需求特性分析，行為特征分 析，盈利能力分析。業(yè)務(wù)活動(dòng)監(jiān)控，保留有價(jià)值客戶，挖 掘潛在客戶，贏得客戶忠誠。SCM集中采購，固定資產(chǎn) 管理，金庫調(diào)度。采購預(yù)測，成本分析，供應(yīng)商 管理。成本和物流控制，降低采購成本，提 高源材料利用率和調(diào)度能力。HRM招聘、選拔、任免記 錄，人事檔

11、案管理， 薪酬、激勵(lì)分配。人力資源需求預(yù)測，員工職業(yè) 生涯規(guī)劃，組織行為分析。建立完善的激勵(lì)機(jī)制，降低人資成 本，提高人事效率。CPM平衡記分卡，企業(yè)績 效分配與考評(píng)。企業(yè)績效評(píng)估，績效指標(biāo)分 析。企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行監(jiān)控，制定計(jì)劃，調(diào)整 戰(zhàn)略。6 、風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)新二借助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的有效配臵對(duì)于優(yōu)秀的國際一流銀行，更為關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)資本的界定、計(jì)量及其配臵，其次才是監(jiān)管資本和會(huì)計(jì)資本。經(jīng)濟(jì)資本是指用于覆蓋信用、操作和市場三大風(fēng)險(xiǎn)的不可預(yù)期損失。尤其是操作風(fēng)險(xiǎn)管理，在數(shù)據(jù)大集中之前，總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)控制處于非常被動(dòng)的局面， 操作風(fēng)險(xiǎn)管理流于形式。通過數(shù)據(jù)的集中和統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程，通過固化的業(yè)務(wù)流程， 極大的減少和杜絕了人為操作上的風(fēng)險(xiǎn)。但迄今為止，國內(nèi)銀行利用數(shù)據(jù)集中實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)資本的有效配臵仍然剛剛起步。7 、風(fēng)險(xiǎn)文化二借助核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)盡可能的“個(gè)人負(fù)責(zé)制”目前各銀行都十分強(qiáng)調(diào)本銀行風(fēng)險(xiǎn)文