規(guī)范管理分公司財務(wù)管理系統(tǒng)

1、標準管理分公司財務(wù)管理系統(tǒng)“一個好財務(wù)，兩個總經(jīng)理 說明了財務(wù)的運籌及對企業(yè)的業(yè)務(wù)管理功能 對企業(yè)的重要性是越來越強了，而隨著企業(yè)市場運作的開展，企業(yè)需 要對市場的精細化操作，所以分公司的成立是必要的操作，分公司財 務(wù)管理系統(tǒng)職能如何發(fā)揮成為企業(yè)管理的難題，甚至成為企業(yè)市場成 敗的重要影響因素。案例：A 企業(yè)：分公司經(jīng)理底薪 +提成分別為任務(wù)完成量 / 任務(wù)量，財務(wù)經(jīng)理為 任務(wù)完成量； 分公司經(jīng)理的餐補為 30-40元/天，財務(wù)經(jīng)理為 1015 元 /天。財務(wù)經(jīng)理的職責除財務(wù)功能外還有日常辦公的維護、人事管理。B 企業(yè)：分公司經(jīng)理的職能及待遇同上，財務(wù)經(jīng)理的以上數(shù)據(jù)分別為 2000+分公司經(jīng)理

2、的提成的 50%，餐補和分公司經(jīng)理的一樣。但有 20% 的收入扣押在公司，等年度審計沒有問題后再全額發(fā)放。C 企業(yè)：分公司經(jīng)理的各項待遇同上， 財務(wù)經(jīng)理的各項待遇平常同分公 司經(jīng)理的一致，但年底有年度收入的 20%作為獎勵。而分析三家企業(yè)的整體管理， A 企業(yè)的財務(wù)職能是被動效勞型， 完全為 分公司效勞，如果有了錯誤還要被罰款，管理事項又非常多；B 企業(yè)的財務(wù)職能主要是和分公司經(jīng)理制衡型， 所有的庫存管理和促銷 政策等都要負責，如果數(shù)字超標有可能在年終被扣除局部費用，但其 薪資和分公司經(jīng)理層層掛鉤；而 C 企業(yè)是標準的財務(wù)指導型。分公司財務(wù)管理系統(tǒng)的一切運作均以 財務(wù)經(jīng)理的簽字為準，分公司經(jīng)理

3、的職能根本上只有營銷管理。企業(yè)狀況：而經(jīng)過和相關(guān)的分公司經(jīng)理洽談和溝通，發(fā)現(xiàn)三家企業(yè)的分公司經(jīng)理 有如下的反響：A 企業(yè)：大多分分公司經(jīng)理抱怨財務(wù)經(jīng)理不配合工作， 按照公司的規(guī)定， 財務(wù)經(jīng)理要負責物流陪送工作，結(jié)果財務(wù)經(jīng)理以各種理由推脫，認為 只要自己少做事或不做事就不會出錯，就沒有罰款，反正自己的薪資 不管怎樣做也只有那么多；對于人員管理，如考勤等，雖然是自己的 工作職責，但第一責任人是分公司經(jīng)理，所以也懶的問。市場結(jié)局反 而是分公司經(jīng)理事事時時關(guān)心，難以全力以赴于市場操作，被家庭瑣 事束縛住了手腳。企業(yè)的營銷業(yè)績在幾年來也一直處于徘徊不前的狀 態(tài)中，主要原因雖市場變大了，由于分公司管理混亂

4、，經(jīng)銷客戶更換 頻繁，市場難以做細。探究其原因，絕大局部分公司經(jīng)理歸咎于營銷 財務(wù)，認為平常的分公司營銷財務(wù)不配合工作，總公司的帳務(wù)處理也 不及時，使客戶喪失了信任感。B企業(yè)：財務(wù)經(jīng)理在自己的管理職責范圍內(nèi)能夠和分公司經(jīng)理協(xié)調(diào)一致，同甘共苦。即使分公司經(jīng)理為提升業(yè)績想出格，財務(wù)經(jīng)理會據(jù)理拒絕 通行。如果分公司經(jīng)理不能很好的開展業(yè)務(wù)，財務(wù)經(jīng)理有對分公司經(jīng) 理彈劾的權(quán)利和自由。同樣，分公司經(jīng)理對財務(wù)經(jīng)理也有彈劾和建議 權(quán)。但據(jù)統(tǒng)計，三年內(nèi)沒有發(fā)生一起同室操戈的事件。而該公司的市 場占有也是節(jié)節(jié)上升，很快從一個不知名的企業(yè)成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊。C企業(yè)：因為分公司的一切作業(yè)均是以財務(wù)經(jīng)理的管理為主， 分公

5、司經(jīng)理只對銷售業(yè)績負責。雖意見分歧時有發(fā)生，但公司認為鐵打的營盤 流水的兵，企業(yè)的品牌影響力非常大，只要保持財務(wù)穩(wěn)定，有一定的 營銷人員維持市場就可以維持市場的銷售。但經(jīng)過人力資源部門的統(tǒng) 計，有 80%的分歧原因在于營銷經(jīng)理認為為銷售業(yè)績計，財務(wù)經(jīng)理應 該只掌控總體費用就可以了，沒有必要什么事情都要自己決策，應該 有一定的權(quán)利下放。對公司的整體業(yè)績表現(xiàn)，雖廣告費用持續(xù)增加， 但由于營銷人員沒有太多的成就感，所以業(yè)績多年來難有突破，一直持續(xù)在同樣水平，但卻有多家同行業(yè)企業(yè)將其甩在了身后。根據(jù)上述案例情況的分析，我們不難分析出企業(yè)的市場業(yè)績經(jīng)營狀況 和分公司的財務(wù)管理系統(tǒng)，分公司營銷財務(wù)的職責發(fā)

6、揮有著非常關(guān)鍵 的作用。A企業(yè)的財務(wù)推脫造成了市場對經(jīng)銷客戶的各項承諾成為問題， 所以市場動亂不安；B企業(yè)財務(wù)職責的有效發(fā)揮，促進了營銷和財務(wù)管 理的雙贏，所以市場節(jié)節(jié)上升；而C企業(yè)那么是完全以財務(wù)管理為中心， 使營銷開展缺乏動力。怎樣有效激發(fā)營銷財務(wù)職能？美國社會心理學家、人格理論家和比擬心理學家，人本主義心理學的 主要發(fā)起者和理論家 ,心理學第三勢力的領(lǐng)導人亞伯拉罕 馬斯洛認為：人都潛藏著這五種不同層次的需要，但在不同的時期表現(xiàn)出來的各種 需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是鼓勵人行動的主要 原因和動力。人的需要是從外部得來的滿足逐漸向內(nèi)在得到的滿足轉(zhuǎn) 化。人的五種根本需要在一般人

7、身上往往是無意識的。對于個體來說，無 意識的動機比有意識的動機更重要。對于有豐富經(jīng)驗的人，通過適當?shù)募记?，可以把無意識的需要轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸庾R的需要馬斯洛還認為：在人自我實現(xiàn)的創(chuàng)造性過程中，產(chǎn)生出一種所謂的 “高 峰體驗 的情感，這個時候是人處于最激蕩人心的時刻，是人的存在的 最高、最完美、最和諧的狀態(tài)，這時的人具有一種欣喜假設(shè)狂、如醉如 癡、銷魂的感覺。試驗證明，當人呆在漂亮的房間里面就顯得比在簡陋的房間里更富有生氣、更活潑、更健康；一個善良、真誠、美好的人比其他人更能體會到存在于外界中的真善美。當人們在外界發(fā)現(xiàn)了最高價值時，就可能同時在自己的內(nèi)心中產(chǎn)生或加強這種價值?？傊?，較好的人和處于 較好環(huán)

8、境的人更容易產(chǎn)生頂峰體驗。根據(jù)上述理論，我們不難看出，由于 A 企業(yè)營銷才得不到相關(guān)的物質(zhì) 和精神的待遇， 所以一切工作處于被動位置， 缺少主觀能動性的鼓勵， 所以難以配合分公司經(jīng)理進行必要的工作； B 企業(yè)那么按照馬斯洛理論進 行了完全的實踐；而 C企業(yè)那么是有過之而無不及，效果反而和 B企業(yè) 有一定的差距。那怎樣才能有效激發(fā)分公司財務(wù)經(jīng)理的職能發(fā)揮呢？ 首先是薪資問題：物質(zhì)需求永遠是人提供勞動獲取勞動利益的最原始 需求，在分公司營銷體系下營銷財務(wù)負責著分公司的后勤、財務(wù)管理 和物流管理職責，勞動量是非常大的，特別是在將物流看做第三利潤 源的快速消費品行業(yè)。為此沒有一定的薪資表達很難使營銷財

9、務(wù)經(jīng)理 充分負起責任。其次是位置問題：現(xiàn)代營銷的體系化建設(shè)均遵循以財務(wù)管理為根底、 業(yè)務(wù)管理是中心、人事管理為關(guān)鍵，只有很好地處理好該三項問題才 能確保各項業(yè)務(wù)流程的順暢進展，市場業(yè)績才能不斷取得新的突破。 專業(yè)的人做專業(yè)的事，營銷業(yè)績的提升主要還是靠營銷人員去打拼， 從重要性的角度來講，絕大局部企業(yè)是將營銷經(jīng)理放在首位，財務(wù)經(jīng) 理放在第二的位置，其職責主要是配合經(jīng)理進行后勤和人員的管理， 甚至于對營銷業(yè)績以財務(wù)分析的角度提出建議。在此分公司經(jīng)理應該 對財務(wù)人員進行充分的尊重，一方面依靠其進行管理配合，同時催促 其進行業(yè)務(wù)配合。三是業(yè)務(wù)參與問題：在團隊管理中，全員參與是鼓勵員工工作積極性 的一

10、種方法。在分公司運營中，分公司經(jīng)理在做任何決策時如果能夠 讓財務(wù)管理人員從財務(wù)的角度出發(fā)來提供一定的建議和參考，卻也是 激發(fā)財務(wù)管理人員工作積極性的有效措施， 會使他在心理上得到滿足, 從而提高工作積極性。四是名譽獲得問題：在向公司做經(jīng)營業(yè)績匯報時，分公司經(jīng)理最好能同財務(wù)經(jīng)理共同簽名，將財務(wù)經(jīng)理的利益同分公司緊緊捆綁在一塊，使其認為分公司做不好也有自己的一份，增強其榮譽感，是獲取分公司財務(wù)人員支持的一個方面。因為分公司財務(wù)人員在取得收入利益的 同時，自己的工作能否得到公司高層更多人員的認可也是非常關(guān)心的。最后非常關(guān)鍵的是總公司對分公司的財務(wù)管理體制問題：自由總公司對分公司的管理體制非常健全，職責明晰，監(jiān)督有制，獎罰清楚，才 能更加確保相關(guān)職責的