1淺析企業(yè)團隊激勵機制

1、 通過蘇寧實踐淺析企業(yè)團隊激勵機制緒論中國入世以來，我們的企業(yè)直面經(jīng)濟全球化浪潮的沖擊，隨著國際資本大鱷和擁有世界強勢品牌的跨國公司紛紛搶灘中國，民族企業(yè)如何適應(yīng)這全新的競爭規(guī)則、對手和環(huán)境，實業(yè)界和管理學(xué)界把提高企業(yè)核心競爭力的目光逐漸鎖定在人才競爭上。認(rèn)為企業(yè)和國家間的經(jīng)濟競爭，歸根結(jié)底是人才與知識的競爭。我國企業(yè)如何凝聚人才，激勵人才，業(yè)已成為全社會關(guān)注的熱點。在融合中西方員工激勵理論的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閿?shù)眾多的企業(yè)積極開展了對團隊激勵理論和實踐的探索，初步積淀了一些成功經(jīng)驗及較為成熟的理論成果。在這方面，蘇寧團隊激勵機制的構(gòu)建堪稱民族典范之一。其創(chuàng)造性的具體模式和理論，對我國企業(yè)極具現(xiàn)實意

2、義。一、蘇寧營造團隊激勵的概況（一）迅速崛起的蘇寧  蘇寧電器是中國3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者。截至2007年10月1日，蘇寧電器在中國28個省和直轄市、180多個城市擁有600家連鎖店，員工人數(shù)超過90000名。2007年上半年銷售額逾400余億元，預(yù)計全年實現(xiàn)銷售900億元。蘇寧電器是國家商務(wù)部重點培育的“全國15家大型商業(yè)企業(yè)集團”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，現(xiàn)已成為中國資本市場市值最高的家電連鎖企業(yè)，品牌價值逾400億元。至真至誠、蘇寧服務(wù)。蘇寧電器致力于為消費者提供多品種、高品質(zhì)、合理價格的產(chǎn)品和全程專業(yè)化

3、的陽光服務(wù)，強調(diào)“品牌、價格、服務(wù)一步到位”。蘇寧電器目前經(jīng)營的商品包括空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數(shù)碼八個品類，近千個品牌，20多萬個規(guī)格型號。蘇寧電器一直堅持“專業(yè)自營”的服務(wù)方針，以連鎖店服務(wù)為基石，配套建設(shè)了物流配送中心、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心，為消費者提供方便快捷的零售配送服務(wù)、全面專業(yè)的電器安裝維修保養(yǎng)服務(wù)和熱情周到的咨詢受理回訪服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得顧客、員工、社會滿意是蘇寧前進(jìn)的動力源泉。蘇寧將朝著“打造中國最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌”的目標(biāo)而不懈努力。（二）蘇寧團隊激勵方式蘇寧組織結(jié)構(gòu)是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)

4、。這種組織結(jié)構(gòu)的目的就是實現(xiàn)蘇寧又快又穩(wěn)的發(fā)展。為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)，蘇寧的員工總共分為 6 個等級，即文員、主管、部長、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個等級之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。其團隊激勵方式主要表現(xiàn)為以下幾個方面：1績效考核體系激勵員工努力工作蘇寧的績效考核體系分為兩個層面，一個是業(yè)務(wù)考核，營銷部門主要考察銷售量和銷售額；采購和結(jié)算部門主要考察毛利率，即進(jìn)貨價和售價的差額；店面主要考察銷售額。另一個層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等處獲得綜合的評價，最終得出一位員工的績效表現(xiàn)。然后在年終根據(jù)績效考核結(jié)果給予員工不同等級的獎勵，每年的獲獎比例在 2

5、0%左右，獎金額度在 1000 到上萬元不等。以績效為導(dǎo)向的激勵體系的建立為蘇寧企業(yè)績效的提高提供了強大動力。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產(chǎn)品多， 就會有比加班費更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會是加班費的好幾倍， 甚至可以達(dá)到每件產(chǎn)品上百元的提成， 如果干得出色還會有月、季、年獎，這就是蘇寧激勵的特色所在，會促使員工為企業(yè)更加努力的工作，提高企業(yè)績效。2家庭式氛圍凝聚人心“同事重于親朋”的企業(yè)文化，強調(diào)了一種團隊至上的平等、協(xié)作和尊重的關(guān)系，蘇寧每年年終評獎中，大家最看重的也是“優(yōu)秀團隊獎”。蘇寧是一家原生性的民營企業(yè)，但一向堅決反對家族式管理，提倡家庭式氛圍。所謂家庭

6、式氛圍就是分工不分家，每個人在忠于崗位職責(zé)的同時，還要積極支持同事的工作，為共同事業(yè)、共同價值而努力羅杰，企業(yè)文化引導(dǎo)人才培訓(xùn) 從蘇寧電器的人才培養(yǎng)說起，現(xiàn)代商業(yè)，2006，（5）：31。因此，同事之間既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏的戰(zhàn)友。下級尊重上級、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬是蘇寧文化的傳統(tǒng)，也是蘇寧家庭式氛圍的集中體現(xiàn)。企業(yè)文化對員工起到了很強的激勵作用。3股權(quán)激勵穩(wěn)定管理團隊蘇寧股權(quán)激勵，能夠穩(wěn)定中高層管理團隊，節(jié)約人力成本。中高級管理人員的素質(zhì)和數(shù)量是決定連鎖零售商擴張規(guī)模和速度的重要因素之一。股權(quán)激勵受益對象主要是公司的各個大區(qū)老總、管理總部的總監(jiān)和具有最佳銷售業(yè)績的優(yōu)秀店長。與競爭對手比較

7、，蘇寧用無形的期權(quán)激勵方式穩(wěn)定了公司最核心的管理團隊，防止了高級人才的溢出，同時也在零售人力成本不斷上升的背景下適當(dāng)遞補了公司直接的現(xiàn)金支出，為公司長期發(fā)展奠定了堅實的人才基礎(chǔ)。4培訓(xùn)激勵建設(shè)最優(yōu)秀的人才梯隊專業(yè)的服務(wù)基于專業(yè)的人才，蘇寧擁有獨特的人才培養(yǎng)機制，量身定做適合各個崗位需要的專業(yè)化人才。比如“1200工程”、“店長工程”、“梯隊工程”、“千名藍(lán)領(lǐng)工程”等。筆者現(xiàn)為石家莊蘇寧電器“1200工程”一員，該工程所有員工入司伊始就得到了公司高層的高度重視。人事部門為我們制定了嚴(yán)密的帶教計劃，責(zé)任到人，科學(xué)合理的培養(yǎng)新員工，目標(biāo)是在兩年內(nèi)升至主管或部長級別。公司高層會定期與新員工進(jìn)行溝通，了

8、解培訓(xùn)進(jìn)度及員工成長情況，對某些不合理的培訓(xùn)方式及時修改。新入司員工也在這一系列的培訓(xùn)中認(rèn)同企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，成為蘇寧人。蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才，這也將成為蘇寧爭做行業(yè)第一的目標(biāo)的強大保障。蘇寧一直秉承“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團隊第一”的人才觀。蘇寧的高層團隊具有兩個不同于一般民營企業(yè)的特點：一是沒有創(chuàng)始人的親屬參與企業(yè)管理，二是沒有所謂職業(yè)經(jīng)理人的身影。從創(chuàng)業(yè)開始，蘇寧就堅決摒棄家族制，現(xiàn)在已經(jīng)實現(xiàn)了人才的社會化和多元化，比如目前蘇寧的高管人員70%都不是南京本地人；同時，蘇寧也不提倡“職業(yè)經(jīng)理人”的概念。蘇寧有一句話“蘇寧是所有蘇寧人的蘇寧，是

9、社會和國家的蘇寧”， 因此，蘇寧一直堅持也一再強調(diào)，對于員工來講，工作決不是“打工”，千萬不能有給多少錢干多少活的打工心態(tài)；尤其對于中高層管理人員，工作更是一種事業(yè)，而事業(yè)需要的是一批志同道合的人，共同為之奮斗。但是，這個原則絲毫不影響蘇寧的開放性和包容性。“英雄不論出身”，蘇寧從來不在乎員工個人是哪里來的。在蘇寧，什么人都有。比如部長級以上中高層管理人員，其來源非常豐富：有從司機、店員等崗位一步步晉升而來的老員工，有來自政府官員和高校老師，有來自國有企業(yè)和外企的職員，也有人來自供應(yīng)商和合作伙伴。在面試時，應(yīng)聘者可以充分談?wù)撘郧暗墓ぷ鹘?jīng)歷，但是進(jìn)蘇寧以后就只能是三個字：蘇寧人。二、蘇寧企業(yè)團隊

10、激勵的理論基礎(chǔ) 蘇寧企業(yè)團隊激勵是根據(jù)企業(yè)自身特點，建立在現(xiàn)代激勵理論基礎(chǔ)上的完整系統(tǒng)，其理論基礎(chǔ)主要包括如下內(nèi)容：團隊和團隊激勵機制的內(nèi)涵，團隊激勵的一般原則等。（一）團隊和團隊激勵機制的內(nèi)涵 蘇寧在激勵機制的構(gòu)建中，始終注重團隊激勵的系統(tǒng)性和整體效益的提升。在他們理念中，團隊是指互助互利、團結(jié)一致為統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而堅毅奮斗到底的一群人。團隊不僅強調(diào)個人的業(yè)務(wù)成果，更強調(diào)團隊的整體業(yè)績。團隊在集體討論研究、決策以及信息共享和標(biāo)準(zhǔn)強化的基礎(chǔ)上，通過成員奮斗得到勝利果實，這些果實超過個人業(yè)績的總和?？偟膩碚f，團隊的益處在于：促進(jìn)團結(jié)，提高效率，降低成本，減少人員調(diào)整，解決糾紛，促進(jìn)革新，培養(yǎng)更好

11、的組織適應(yīng)力，增加靈活性等等。蘇寧以激發(fā)團隊實現(xiàn)組織目標(biāo)的共同努力為核心，兼顧成員個體的需求特性，通過構(gòu)建激勵系統(tǒng)，追求團隊效能的最大化。認(rèn)真踐行團隊激勵即管理者為了使團隊整體的工作績效有最大提升的科學(xué)理念。該系統(tǒng)的機制特點是：被激勵人有從事某種活動的內(nèi)在愿望和動機，而產(chǎn)生這種動機的原因是需要。人被激勵的動機強弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從由這種積極性推動而表現(xiàn)出來的行為和工作績效上判斷。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，員工不僅僅是一種工具，其積極性、主動性、創(chuàng)造性將對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。企業(yè)要取得員工的支持就必須對員工進(jìn)行激勵

12、，激勵需針對不同員工和員工不同階段的需求差異。（二）團隊激勵一般原則 激勵是調(diào)動人們積極性、創(chuàng)造性的一種藝術(shù)，不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在運用時各不相同，但還是有規(guī)律可循的。蘇寧遵循的主要原則為以下幾點：1公平公正原則 蘇寧團隊激勵，貫徹著公開、公平、公正的原則，切忌平均。公平性是團隊管理中一個很重要的原則，任何不公的待遇都會影響團隊員工的工作效率和工作情緒，影響激勵效果。管理者在處理員工問題時，一定要保持公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵；同理，犯同等錯誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者寧可不獎勵或者不處罰。員工只要存有不平的心態(tài)，許多

13、以前能激勵員工的方法，都會失效。2因人而異原則 按能力和心態(tài)劃分，蘇寧將員工分為四個級別，在采取激勵措施時應(yīng)因級別而異。（表一）保證了公平公正原則的因人而異的團隊激勵，會使團隊員工力爭與團隊中最優(yōu)秀的員工看齊。通過員工之間正常的競爭可以實現(xiàn)激勵功能，而且這種激勵不是單純停留在物質(zhì)的基礎(chǔ)上，還能得到團隊的認(rèn)可，獲得團隊中其他員工的尊敬。表一 各級員工激勵對策等級標(biāo) 準(zhǔn)評        價激   勵   對   策A級高熱情高能力企業(yè)理想的杰出人才。重用給這些人才充分授

14、權(quán)，賦予更多的責(zé)任。B級低熱情高能力這類人才一般對自己職位和前程沒有明確目標(biāo)。1挽救：不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。2解雇辭退：對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。C級高熱情低能力較常見，尤其年輕人和新員工。充分利用員工熱情，及時對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。D級低熱情低能力這類人對企業(yè)作用不大。1有限作用：不要對他們失去信心，但控制耗費的時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)；首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到

15、合適崗位。2解雇辭退3適度原則蘇寧在激勵中始終貫徹適度原則，認(rèn)為過強的激勵不僅會提高激勵的成本，同時引發(fā)不道德行為的可能性也會大大提高；過弱的激勵則難以起到應(yīng)有的效果，特別是目標(biāo)定得比較高時。三、蘇寧折射出的我國企業(yè)團隊激勵存在的問題蘇寧團隊激勵的啟示在于，它使我們清晰的看到目前我國企業(yè)普遍存在的問題，即企業(yè)團隊激勵在觀念創(chuàng)新、制度設(shè)計、執(zhí)行反饋、評價完善環(huán)節(jié)上的現(xiàn)實不足。但就多數(shù)企業(yè)而言，其存在的突出問題是：（一）目標(biāo)制定不明確團隊的目標(biāo)制定方面存在如下問題：目標(biāo)高不可攀或過于簡單；目標(biāo)模糊不清、不易把握；目標(biāo)成為空頭口號或凝固在書面上的條文，沒有轉(zhuǎn)化為具體的行為。上述這些問題往往導(dǎo)致團隊成

16、員的行為缺乏方向性，不能使他們有效地合作來達(dá)成個人和組織目標(biāo)。（二）授權(quán)不到位團隊授權(quán)本質(zhì)上是組織與團隊、團隊領(lǐng)導(dǎo)與成員個體之間決策權(quán)力和職責(zé)下放的過程。授權(quán)存在的共性問題主要有：授權(quán)后對下級控制過多；權(quán)責(zé)不對等；分權(quán)與收權(quán)的隨意性太強。尤其是授權(quán)行為發(fā)生之后，當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)運作過程中發(fā)生了一些小偏差、偏離了自己的主觀愿望，過早介入具體工作，繼而就是權(quán)力的收回，結(jié)果是授權(quán)計劃無疾而終。（三）溝通和信任缺失良好的團隊活動需要精準(zhǔn)到位的溝通，團隊成員彼此信任，共同為整體目標(biāo)而努力，現(xiàn)實中團隊溝通不良主要表現(xiàn)在：1溝通方式選擇不當(dāng)溝通方式多種多樣且它們各有優(yōu)缺點，缺乏根據(jù)組織目標(biāo)和具體需要盲目進(jìn)行選

17、擇，必然會影響溝通效果。2溝通障礙的存在溝通障礙是指溝通過程中影響溝通效率和效果的因素，包括主觀障礙和客觀障礙，前者如個體的心理狀態(tài)和心理特征的差別，后者如溝通的空間距離、組織機構(gòu)的大小等等。信任缺乏是影響溝通的關(guān)鍵，其主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)與團隊成員之間、團隊成員相互之間互相猜疑，缺少應(yīng)有的信任。（四）績效考核不客觀績效考核應(yīng)對團隊整體工作予以全面、科學(xué)的評定，但目前一些企業(yè)缺少量化考核系統(tǒng)，主觀因素太多。制度較完備的企業(yè)也時常出現(xiàn)以偏蓋全的問題。1績效考核客體的偏頗具體表現(xiàn)為兩種不良傾向：一種是僅僅關(guān)注團隊的整體考核，這樣由于個體的努力沒有得到認(rèn)同，很有可能造成懶散現(xiàn)象出現(xiàn)，直接影響到團隊的整體績

18、效；另一種是簡單地用個體績效考核來評價整個團隊，結(jié)果導(dǎo)致團隊成員忽視團隊的互動和協(xié)同效應(yīng)，最后也影響到團隊績效的最大發(fā)揮。2績效考核內(nèi)容的片面基于結(jié)果的績效考核，在下達(dá)的目標(biāo)非常清晰的情況下最為有效，因此，一般的績效考核都偏重考核結(jié)果。但在團隊工作方式下，這種強調(diào)結(jié)果的考核不足以充分衡量團隊的績效表現(xiàn)。（五）獎酬管理不科學(xué)目前企業(yè)重經(jīng)濟報酬，輕非經(jīng)濟報酬傾向比較嚴(yán)重。在對團隊激勵中，管理者以員工的經(jīng)濟需求以即“經(jīng)濟人”假設(shè)為前提，看重單一的經(jīng)濟報酬激勵模式，忽略員工是具有多種需求的“綜合人”、“復(fù)雜人”或“自我實現(xiàn)人”。經(jīng)濟報酬激勵僅能滿足員工低層需要，在一定程度和范圍內(nèi)確實有效，但其激勵的效

19、果是有限的，當(dāng)員工低層需要得到滿足后，金錢以外的非經(jīng)濟報酬更為重要。特別是在知識型員工組成的團隊中，激勵往往來自于金錢以外的非經(jīng)濟因素。四、完善企業(yè)團隊激勵的對策構(gòu)想借鑒蘇寧團隊激勵的成熟做法，企業(yè)可根據(jù)自身的具體特點制定切實可行的完善對策。就現(xiàn)狀而言，在團隊激勵體系構(gòu)建中，可供選擇的基本對策有：（一）合理的制定工作目標(biāo)團隊目標(biāo)既不能高不可攀，也不能低估團隊、低估成員的潛力。目標(biāo)的最佳位置是適當(dāng)偏高，合理的目標(biāo)就像“跳起來夠桃子”，做到既先進(jìn)又可行，具有一定的挑戰(zhàn)性。目標(biāo)制定應(yīng)綜合考慮市場環(huán)境和競爭對手諸方面的因素，遵循 SMART 原則，由團隊成員共同參與制定團隊的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)之上，再將目

20、標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的計劃并建立目標(biāo)控制系統(tǒng)，以確保目標(biāo)的最終實現(xiàn)和目標(biāo)激勵的最佳效果。（二）充分的放權(quán)與授權(quán)以利益為核心的激勵機制無疑能很好地激勵團隊人員，但這還不夠。為了更好地激勵團隊員工，主管和經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)改變目前采用的單一的利益辦法，不僅僅單純用物質(zhì)刺激來鼓勵團隊員工，還應(yīng)該對團隊員工充分地放權(quán)和授權(quán)。充分放權(quán)與授權(quán)，使團隊中高熱情高能力人才免受組織嚴(yán)密的控制，讓他們有一定的自由來安排自己的活動，承擔(dān)責(zé)任，滿足他們自我實現(xiàn)的需要，“用人不疑，疑人不用”，是企業(yè)應(yīng)該堅持的用人原則。只要看準(zhǔn)了一個人，就充分放權(quán)給他，授子他與之能力相適應(yīng)的權(quán)限，讓他自由地、充分地發(fā)揮，如同大禹治水一樣，用疏導(dǎo)而不是

21、堵截。充分放權(quán)和授權(quán)，應(yīng)該是最人性化、最能發(fā)揮人潛能的激勵方式。當(dāng)然，在充分放權(quán)和授權(quán)過程中，需要掌握好“度”的問題，要將能自由發(fā)揮的空間給予團隊成員，但同時也要用紀(jì)律來約束他們的行為。（三）加強團隊成員之間多渠道的溝通可以通過各種制度性措施（如會議制度、建議制度等）和技術(shù)性措施（如“說”、“聽”等技巧）消除各種溝通障礙，有效地進(jìn)行溝通。更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)對團隊成員、成員對領(lǐng)導(dǎo)以及團隊成員之間應(yīng)建立起深層的相互信任，避免和減少“搭便車”行為的發(fā)生，降低因加強監(jiān)督而帶來的附加成本，促進(jìn)組織、團隊和個人的三方共贏。蘇寧在溝通方面做的較好，值得其他企業(yè)借鑒。蘇寧主要建立了這樣幾個溝通渠道：一是制度化

22、溝通機制，比如各大區(qū)人力資源部負(fù)責(zé)人必須親自完成日報、周報和月報等；二是利用 、郵件等隨機溝通；三是每個月人力資源系統(tǒng)都召開電視視頻會議，各大區(qū)人力資源經(jīng)理每季度都要回總部開會；四是不斷加強總部與大區(qū)的人員互調(diào)，主要是為了防止區(qū)域工作人員可能會產(chǎn)生的與總部溝通的心理障礙，以免影響解決問題的速度與效果。（四）不斷優(yōu)化績效考核體系在團隊工作方式下，僅僅考核結(jié)果是不行的，還應(yīng)該注重對技能和能力以及團隊工作過程的考核，因此有必要引進(jìn)任務(wù)績效、周邊績效以及團隊工作績效。員工的任務(wù)績效主要對組織的核心技術(shù)過程有貢獻(xiàn)；而周邊績效和團隊績效則對任務(wù)績效發(fā)生所處的組織的、社會的以及心理的背景有貢獻(xiàn)。除此之外，在

23、對團隊績效進(jìn)行考核時，應(yīng)注意個人績效和團隊績效并重。將個人與團隊整體的績效考核結(jié)合起來，在評價要素中側(cè)重團隊導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)成員力爭“團隊產(chǎn)出”最大化?？己酥黧w可以是直接主管、評價小組、同行、客戶、自我等。不同的團隊考核主體可能不盡相同。（五）建立長短期相結(jié)合的激勵制度這是主要針對企業(yè)高級人才的一種激勵制度，為的是達(dá)到企業(yè)行為的長期一貫化。年薪制是企業(yè)高級人才短期收益的常見形式，它是以一個經(jīng)營年度為周期，把企業(yè)年度經(jīng)營效益與高級人才的收益相聯(lián)系。但是，這不利于企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)的實現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)管理的實踐，企業(yè)高級人才的報酬是由年薪、年度短期獎勵計劃、正常福利計劃、高級管理人特別福利

24、計劃，以及長期獎勵計劃構(gòu)成。 楊和茂，高效激勵· 打造長青企業(yè)，中國鐵道出版社，北京：2007，71短期激勵計劃的周期一般是一年，主要是獎金。目前，國內(nèi)外企業(yè)界運作效果良好的餓長期獎勵計劃是“認(rèn)股期權(quán)”。認(rèn)股期權(quán)最大的功效在于，可以長期保留和吸引優(yōu)秀的人才，并為其提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法。長短期結(jié)合的激勵制度有助于企業(yè)留住高層團隊。（六）建立多種有效的團隊激勵方式團隊成員本身具有分離傾向，團隊管理稍有不慎，就可能導(dǎo)致團隊績效大幅度下降。根據(jù)美國國民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團隊認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者變更、 計劃不連續(xù)、裁減成員、管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會沖擊團隊的合力。如果缺乏有效的激勵，

25、團隊的生命力就難以長久。而有效激勵是企業(yè)長久保持團隊士氣的關(guān)鍵。有效激勵要求給予團隊成員合理的利益補償。利益補償往往分為兩種形式：物質(zhì)條件，比如薪酬、工作環(huán)境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。 正確判斷團隊成員的“利益需求”是有效激勵的前提，實際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們在獲得自身物質(zhì)利益時，是富有創(chuàng)造力和天分的。同時，在獲得忠誠、愛等心理收益時也可激發(fā)其工作熱忱和創(chuàng)造性。人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎金數(shù)額等），人們會選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┙M合

26、獲得最大的效益。這要求團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對問題的原因采取合理的激勵措施，根據(jù)對問題的分析決定是要加強員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對獎金的獎勵條件做出修改、舉辦各種團隊文娛活動等等。另外，加強企業(yè)文化在團隊中的認(rèn)可度，也是一種有效的激勵方式，良好的企業(yè)文化能增進(jìn)團隊凝聚力，激發(fā)員工工作激情，提升整體績效。結(jié)論員工是企業(yè)資源的第一要素，團隊激勵是保障企業(yè)形成核心競爭力的重要戰(zhàn)略。這已在實業(yè)界和理論界形成了廣泛的共識。從員工激勵提升到團隊激勵的重心轉(zhuǎn)移，標(biāo)志著我國企業(yè)管理理論和實踐的歷史性進(jìn)步。民族企業(yè)需要在汲取我國和世界優(yōu)秀管理理論精華的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的具體情況，探索企業(yè)團隊激勵的可行路徑，建立適合現(xiàn)實需要的模式與機制。企業(yè)團隊激勵機制是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，其要點在于以追求團體效益為原則；以完善