1淺析企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制

1、 通過(guò)蘇寧實(shí)踐淺析企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制緒論中國(guó)入世以來(lái)，我們的企業(yè)直面經(jīng)濟(jì)全球化浪潮的沖擊，隨著國(guó)際資本大鱷和擁有世界強(qiáng)勢(shì)品牌的跨國(guó)公司紛紛搶灘中國(guó)，民族企業(yè)如何適應(yīng)這全新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、對(duì)手和環(huán)境，實(shí)業(yè)界和管理學(xué)界把提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的目光逐漸鎖定在人才競(jìng)爭(zhēng)上。認(rèn)為企業(yè)和國(guó)家間的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才與知識(shí)的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)企業(yè)如何凝聚人才，激勵(lì)人才，業(yè)已成為全社會(huì)關(guān)注的熱點(diǎn)。在融合中西方員工激勵(lì)理論的基礎(chǔ)上，我們?yōu)閿?shù)眾多的企業(yè)積極開展了對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)理論和實(shí)踐的探索，初步積淀了一些成功經(jīng)驗(yàn)及較為成熟的理論成果。在這方面，蘇寧團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建堪稱民族典范之一。其創(chuàng)造性的具體模式和理論，對(duì)我國(guó)企業(yè)極具現(xiàn)實(shí)意

2、義。一、蘇寧營(yíng)造團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的概況（一）迅速崛起的蘇寧  蘇寧電器是中國(guó)3C（家電、電腦、通訊）家電連鎖零售企業(yè)的領(lǐng)先者。截至2007年10月1日，蘇寧電器在中國(guó)28個(gè)省和直轄市、180多個(gè)城市擁有600家連鎖店，員工人數(shù)超過(guò)90000名。2007年上半年銷售額逾400余億元，預(yù)計(jì)全年實(shí)現(xiàn)銷售900億元。蘇寧電器是國(guó)家商務(wù)部重點(diǎn)培育的“全國(guó)15家大型商業(yè)企業(yè)集團(tuán)”之一。2004年7月21日，蘇寧電器（002024）在深圳證券交易所上市，現(xiàn)已成為中國(guó)資本市場(chǎng)市值最高的家電連鎖企業(yè)，品牌價(jià)值逾400億元。至真至誠(chéng)、蘇寧服務(wù)。蘇寧電器致力于為消費(fèi)者提供多品種、高品質(zhì)、合理價(jià)格的產(chǎn)品和全程專業(yè)化

3、的陽(yáng)光服務(wù)，強(qiáng)調(diào)“品牌、價(jià)格、服務(wù)一步到位”。蘇寧電器目前經(jīng)營(yíng)的商品包括空調(diào)、冰洗、彩電、音像、小家電、通訊、電腦、數(shù)碼八個(gè)品類，近千個(gè)品牌，20多萬(wàn)個(gè)規(guī)格型號(hào)。蘇寧電器一直堅(jiān)持“專業(yè)自營(yíng)”的服務(wù)方針，以連鎖店服務(wù)為基石，配套建設(shè)了物流配送中心、售后服務(wù)中心和客戶服務(wù)中心，為消費(fèi)者提供方便快捷的零售配送服務(wù)、全面專業(yè)的電器安裝維修保養(yǎng)服務(wù)和熱情周到的咨詢受理回訪服務(wù)。服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，贏得顧客、員工、社會(huì)滿意是蘇寧前進(jìn)的動(dòng)力源泉。蘇寧將朝著“打造中國(guó)最優(yōu)秀的連鎖服務(wù)品牌”的目標(biāo)而不懈努力。（二）蘇寧團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式蘇寧組織結(jié)構(gòu)是以顧客為中心的直線職能型和矩陣式相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)

4、。這種組織結(jié)構(gòu)的目的就是實(shí)現(xiàn)蘇寧又快又穩(wěn)的發(fā)展。為適應(yīng)這一組織結(jié)構(gòu)，蘇寧的員工總共分為 6 個(gè)等級(jí)，即文員、主管、部長(zhǎng)、經(jīng)理、總監(jiān)、總裁，每個(gè)等級(jí)之間有明確的分工和隸屬關(guān)系。其團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面：1績(jī)效考核體系激勵(lì)員工努力工作蘇寧的績(jī)效考核體系分為兩個(gè)層面，一個(gè)是業(yè)務(wù)考核，營(yíng)銷部門主要考察銷售量和銷售額；采購(gòu)和結(jié)算部門主要考察毛利率，即進(jìn)貨價(jià)和售價(jià)的差額；店面主要考察銷售額。另一個(gè)層面是軟性考核，即全方位的考核，考察員工的道德、勤奮和技能，還要從領(lǐng)導(dǎo)、同事、下屬等處獲得綜合的評(píng)價(jià)，最終得出一位員工的績(jī)效表現(xiàn)。然后在年終根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果給予員工不同等級(jí)的獎(jiǎng)勵(lì)，每年的獲獎(jiǎng)比例在 2

5、0%左右，獎(jiǎng)金額度在 1000 到上萬(wàn)元不等。以績(jī)效為導(dǎo)向的激勵(lì)體系的建立為蘇寧企業(yè)績(jī)效的提高提供了強(qiáng)大動(dòng)力。雖然基本工資并不多，但是如果賣出的產(chǎn)品多， 就會(huì)有比加班費(fèi)更多的提成，如果賣出的是蘇寧的主推品牌，那么提成會(huì)是加班費(fèi)的好幾倍， 甚至可以達(dá)到每件產(chǎn)品上百元的提成， 如果干得出色還會(huì)有月、季、年獎(jiǎng)，這就是蘇寧激勵(lì)的特色所在，會(huì)促使員工為企業(yè)更加努力的工作，提高企業(yè)績(jī)效。2家庭式氛圍凝聚人心“同事重于親朋”的企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)了一種團(tuán)隊(duì)至上的平等、協(xié)作和尊重的關(guān)系，蘇寧每年年終評(píng)獎(jiǎng)中，大家最看重的也是“優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)”。蘇寧是一家原生性的民營(yíng)企業(yè)，但一向堅(jiān)決反對(duì)家族式管理，提倡家庭式氛圍。所謂家庭

6、式氛圍就是分工不分家，每個(gè)人在忠于崗位職責(zé)的同時(shí)，還要積極支持同事的工作，為共同事業(yè)、共同價(jià)值而努力羅杰，企業(yè)文化引導(dǎo)人才培訓(xùn) 從蘇寧電器的人才培養(yǎng)說(shuō)起，現(xiàn)代商業(yè)，2006，（5）：31。因此，同事之間既是同事也是合作伙伴，更是共同拼搏的戰(zhàn)友。下級(jí)尊重上級(jí)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心下屬是蘇寧文化的傳統(tǒng)，也是蘇寧家庭式氛圍的集中體現(xiàn)。企業(yè)文化對(duì)員工起到了很強(qiáng)的激勵(lì)作用。3股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)定管理團(tuán)隊(duì)蘇寧股權(quán)激勵(lì)，能夠穩(wěn)定中高層管理團(tuán)隊(duì)，節(jié)約人力成本。中高級(jí)管理人員的素質(zhì)和數(shù)量是決定連鎖零售商擴(kuò)張規(guī)模和速度的重要因素之一。股權(quán)激勵(lì)受益對(duì)象主要是公司的各個(gè)大區(qū)老總、管理總部的總監(jiān)和具有最佳銷售業(yè)績(jī)的優(yōu)秀店長(zhǎng)。與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較

7、，蘇寧用無(wú)形的期權(quán)激勵(lì)方式穩(wěn)定了公司最核心的管理團(tuán)隊(duì)，防止了高級(jí)人才的溢出，同時(shí)也在零售人力成本不斷上升的背景下適當(dāng)遞補(bǔ)了公司直接的現(xiàn)金支出，為公司長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。4培訓(xùn)激勵(lì)建設(shè)最優(yōu)秀的人才梯隊(duì)專業(yè)的服務(wù)基于專業(yè)的人才，蘇寧擁有獨(dú)特的人才培養(yǎng)機(jī)制，量身定做適合各個(gè)崗位需要的專業(yè)化人才。比如“1200工程”、“店長(zhǎng)工程”、“梯隊(duì)工程”、“千名藍(lán)領(lǐng)工程”等。筆者現(xiàn)為石家莊蘇寧電器“1200工程”一員，該工程所有員工入司伊始就得到了公司高層的高度重視。人事部門為我們制定了嚴(yán)密的帶教計(jì)劃，責(zé)任到人，科學(xué)合理的培養(yǎng)新員工，目標(biāo)是在兩年內(nèi)升至主管或部長(zhǎng)級(jí)別。公司高層會(huì)定期與新員工進(jìn)行溝通，了

8、解培訓(xùn)進(jìn)度及員工成長(zhǎng)情況，對(duì)某些不合理的培訓(xùn)方式及時(shí)修改。新入司員工也在這一系列的培訓(xùn)中認(rèn)同企業(yè)文化，迅速融入企業(yè)，成為蘇寧人。蘇寧的人力資源管理為企業(yè)的發(fā)展提供了一大批高素質(zhì)的人才，這也將成為蘇寧爭(zhēng)做行業(yè)第一的目標(biāo)的強(qiáng)大保障。蘇寧一直秉承“人品優(yōu)先，能力適度，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一”的人才觀。蘇寧的高層團(tuán)隊(duì)具有兩個(gè)不同于一般民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)：一是沒有創(chuàng)始人的親屬參與企業(yè)管理，二是沒有所謂職業(yè)經(jīng)理人的身影。從創(chuàng)業(yè)開始，蘇寧就堅(jiān)決摒棄家族制，現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了人才的社會(huì)化和多元化，比如目前蘇寧的高管人員70%都不是南京本地人；同時(shí)，蘇寧也不提倡“職業(yè)經(jīng)理人”的概念。蘇寧有一句話“蘇寧是所有蘇寧人的蘇寧，是

9、社會(huì)和國(guó)家的蘇寧”， 因此，蘇寧一直堅(jiān)持也一再?gòu)?qiáng)調(diào)，對(duì)于員工來(lái)講，工作決不是“打工”，千萬(wàn)不能有給多少錢干多少活的打工心態(tài)；尤其對(duì)于中高層管理人員，工作更是一種事業(yè)，而事業(yè)需要的是一批志同道合的人，共同為之奮斗。但是，這個(gè)原則絲毫不影響蘇寧的開放性和包容性?！坝⑿鄄徽摮錾怼保K寧從來(lái)不在乎員工個(gè)人是哪里來(lái)的。在蘇寧，什么人都有。比如部長(zhǎng)級(jí)以上中高層管理人員，其來(lái)源非常豐富：有從司機(jī)、店員等崗位一步步晉升而來(lái)的老員工，有來(lái)自政府官員和高校老師，有來(lái)自國(guó)有企業(yè)和外企的職員，也有人來(lái)自供應(yīng)商和合作伙伴。在面試時(shí)，應(yīng)聘者可以充分談?wù)撘郧暗墓ぷ鹘?jīng)歷，但是進(jìn)蘇寧以后就只能是三個(gè)字：蘇寧人。二、蘇寧企業(yè)團(tuán)隊(duì)

10、激勵(lì)的理論基礎(chǔ) 蘇寧企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)，建立在現(xiàn)代激勵(lì)理論基礎(chǔ)上的完整系統(tǒng)，其理論基礎(chǔ)主要包括如下內(nèi)容：團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的一般原則等。（一）團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵 蘇寧在激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建中，始終注重團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的系統(tǒng)性和整體效益的提升。在他們理念中，團(tuán)隊(duì)是指互助互利、團(tuán)結(jié)一致為統(tǒng)一目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)而堅(jiān)毅奮斗到底的一群人。團(tuán)隊(duì)不僅強(qiáng)調(diào)個(gè)人的業(yè)務(wù)成果，更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。團(tuán)隊(duì)在集體討論研究、決策以及信息共享和標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)化的基礎(chǔ)上，通過(guò)成員奮斗得到勝利果實(shí)，這些果實(shí)超過(guò)個(gè)人業(yè)績(jī)的總和?？偟膩?lái)說(shuō)，團(tuán)隊(duì)的益處在于：促進(jìn)團(tuán)結(jié)，提高效率，降低成本，減少人員調(diào)整，解決糾紛，促進(jìn)革新，培養(yǎng)更好

11、的組織適應(yīng)力，增加靈活性等等。蘇寧以激發(fā)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的共同努力為核心，兼顧成員個(gè)體的需求特性，通過(guò)構(gòu)建激勵(lì)系統(tǒng)，追求團(tuán)隊(duì)效能的最大化。認(rèn)真踐行團(tuán)隊(duì)激勵(lì)即管理者為了使團(tuán)隊(duì)整體的工作績(jī)效有最大提升的科學(xué)理念。該系統(tǒng)的機(jī)制特點(diǎn)是：被激勵(lì)人有從事某種活動(dòng)的內(nèi)在愿望和動(dòng)機(jī)，而產(chǎn)生這種動(dòng)機(jī)的原因是需要。人被激勵(lì)的動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱，即積極性的高低是一種內(nèi)在變量，不是固定不變的，積極性是人們直接看不見、聽不到的，只能從由這種積極性推動(dòng)而表現(xiàn)出來(lái)的行為和工作績(jī)效上判斷。企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，員工不僅僅是一種工具，其積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性將對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生巨大的作用。企業(yè)要取得員工的支持就必須對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)

12、，激勵(lì)需針對(duì)不同員工和員工不同階段的需求差異。（二）團(tuán)隊(duì)激勵(lì)一般原則 激勵(lì)是調(diào)動(dòng)人們積極性、創(chuàng)造性的一種藝術(shù)，不同企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在運(yùn)用時(shí)各不相同，但還是有規(guī)律可循的。蘇寧遵循的主要原則為以下幾點(diǎn)：1公平公正原則 蘇寧團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，貫徹著公開、公平、公正的原則，切忌平均。公平性是團(tuán)隊(duì)管理中一個(gè)很重要的原則，任何不公的待遇都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)員工的工作效率和工作情緒，影響激勵(lì)效果。管理者在處理員工問題時(shí)，一定要保持公平的心態(tài)，不應(yīng)有任何的偏見和喜好。取得同等成績(jī)的員工，一定要獲得同等層次的獎(jiǎng)勵(lì)；同理，犯同等錯(cuò)誤的員工，也應(yīng)受到同等層次的處罰。如果做不到這一點(diǎn)，管理者寧可不獎(jiǎng)勵(lì)或者不處罰。員工只要存有不平的心態(tài)，許多

13、以前能激勵(lì)員工的方法，都會(huì)失效。2因人而異原則 按能力和心態(tài)劃分，蘇寧將員工分為四個(gè)級(jí)別，在采取激勵(lì)措施時(shí)應(yīng)因級(jí)別而異。（表一）保證了公平公正原則的因人而異的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，會(huì)使團(tuán)隊(duì)員工力爭(zhēng)與團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的員工看齊。通過(guò)員工之間正常的競(jìng)爭(zhēng)可以實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能，而且這種激勵(lì)不是單純停留在物質(zhì)的基礎(chǔ)上，還能得到團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，獲得團(tuán)隊(duì)中其他員工的尊敬。表一 各級(jí)員工激勵(lì)對(duì)策等級(jí)標(biāo) 準(zhǔn)評(píng)        價(jià)激   勵(lì)   對(duì)   策A級(jí)高熱情高能力企業(yè)理想的杰出人才。重用給這些人才充分授

14、權(quán)，賦予更多的責(zé)任。B級(jí)低熱情高能力這類人才一般對(duì)自己職位和前程沒有明確目標(biāo)。1挽救：不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求；特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時(shí)溝通。2解雇辭退：對(duì)難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。C級(jí)高熱情低能力較常見，尤其年輕人和新員工。充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)；提出提高工作能力的具體要求和具體方法；調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。D級(jí)低熱情低能力這類人對(duì)企業(yè)作用不大。1有限作用：不要對(duì)他們失去信心，但控制耗費(fèi)的時(shí)間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)；首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到

15、合適崗位。2解雇辭退3適度原則蘇寧在激勵(lì)中始終貫徹適度原則，認(rèn)為過(guò)強(qiáng)的激勵(lì)不僅會(huì)提高激勵(lì)的成本，同時(shí)引發(fā)不道德行為的可能性也會(huì)大大提高；過(guò)弱的激勵(lì)則難以起到應(yīng)有的效果，特別是目標(biāo)定得比較高時(shí)。三、蘇寧折射出的我國(guó)企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)存在的問題蘇寧團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的啟示在于，它使我們清晰的看到目前我國(guó)企業(yè)普遍存在的問題，即企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)在觀念創(chuàng)新、制度設(shè)計(jì)、執(zhí)行反饋、評(píng)價(jià)完善環(huán)節(jié)上的現(xiàn)實(shí)不足。但就多數(shù)企業(yè)而言，其存在的突出問題是：（一）目標(biāo)制定不明確團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)制定方面存在如下問題：目標(biāo)高不可攀或過(guò)于簡(jiǎn)單；目標(biāo)模糊不清、不易把握；目標(biāo)成為空頭口號(hào)或凝固在書面上的條文，沒有轉(zhuǎn)化為具體的行為。上述這些問題往往導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成

16、員的行為缺乏方向性，不能使他們有效地合作來(lái)達(dá)成個(gè)人和組織目標(biāo)。（二）授權(quán)不到位團(tuán)隊(duì)授權(quán)本質(zhì)上是組織與團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)與成員個(gè)體之間決策權(quán)力和職責(zé)下放的過(guò)程。授權(quán)存在的共性問題主要有：授權(quán)后對(duì)下級(jí)控制過(guò)多；權(quán)責(zé)不對(duì)等；分權(quán)與收權(quán)的隨意性太強(qiáng)。尤其是授權(quán)行為發(fā)生之后，當(dāng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)運(yùn)作過(guò)程中發(fā)生了一些小偏差、偏離了自己的主觀愿望，過(guò)早介入具體工作，繼而就是權(quán)力的收回，結(jié)果是授權(quán)計(jì)劃無(wú)疾而終。（三）溝通和信任缺失良好的團(tuán)隊(duì)活動(dòng)需要精準(zhǔn)到位的溝通，團(tuán)隊(duì)成員彼此信任，共同為整體目標(biāo)而努力，現(xiàn)實(shí)中團(tuán)隊(duì)溝通不良主要表現(xiàn)在：1溝通方式選擇不當(dāng)溝通方式多種多樣且它們各有優(yōu)缺點(diǎn)，缺乏根據(jù)組織目標(biāo)和具體需要盲目進(jìn)行選

17、擇，必然會(huì)影響溝通效果。2溝通障礙的存在溝通障礙是指溝通過(guò)程中影響溝通效率和效果的因素，包括主觀障礙和客觀障礙，前者如個(gè)體的心理狀態(tài)和心理特征的差別，后者如溝通的空間距離、組織機(jī)構(gòu)的大小等等。信任缺乏是影響溝通的關(guān)鍵，其主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)成員之間、團(tuán)隊(duì)成員相互之間互相猜疑，缺少應(yīng)有的信任。（四）績(jī)效考核不客觀績(jī)效考核應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)整體工作予以全面、科學(xué)的評(píng)定，但目前一些企業(yè)缺少量化考核系統(tǒng)，主觀因素太多。制度較完備的企業(yè)也時(shí)常出現(xiàn)以偏蓋全的問題。1績(jī)效考核客體的偏頗具體表現(xiàn)為兩種不良傾向：一種是僅僅關(guān)注團(tuán)隊(duì)的整體考核，這樣由于個(gè)體的努力沒有得到認(rèn)同，很有可能造成懶散現(xiàn)象出現(xiàn)，直接影響到團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)

18、效；另一種是簡(jiǎn)單地用個(gè)體績(jī)效考核來(lái)評(píng)價(jià)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，結(jié)果導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員忽視團(tuán)隊(duì)的互動(dòng)和協(xié)同效應(yīng)，最后也影響到團(tuán)隊(duì)績(jī)效的最大發(fā)揮。2績(jī)效考核內(nèi)容的片面基于結(jié)果的績(jī)效考核，在下達(dá)的目標(biāo)非常清晰的情況下最為有效，因此，一般的績(jī)效考核都偏重考核結(jié)果。但在團(tuán)隊(duì)工作方式下，這種強(qiáng)調(diào)結(jié)果的考核不足以充分衡量團(tuán)隊(duì)的績(jī)效表現(xiàn)。（五）獎(jiǎng)酬管理不科學(xué)目前企業(yè)重經(jīng)濟(jì)報(bào)酬，輕非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬傾向比較嚴(yán)重。在對(duì)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)中，管理者以員工的經(jīng)濟(jì)需求以即“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)為前提，看重單一的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵(lì)模式，忽略員工是具有多種需求的“綜合人”、“復(fù)雜人”或“自我實(shí)現(xiàn)人”。經(jīng)濟(jì)報(bào)酬激勵(lì)僅能滿足員工低層需要，在一定程度和范圍內(nèi)確實(shí)有效，但其激勵(lì)的效

19、果是有限的，當(dāng)員工低層需要得到滿足后，金錢以外的非經(jīng)濟(jì)報(bào)酬更為重要。特別是在知識(shí)型員工組成的團(tuán)隊(duì)中，激勵(lì)往往來(lái)自于金錢以外的非經(jīng)濟(jì)因素。四、完善企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的對(duì)策構(gòu)想借鑒蘇寧團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的成熟做法，企業(yè)可根據(jù)自身的具體特點(diǎn)制定切實(shí)可行的完善對(duì)策。就現(xiàn)狀而言，在團(tuán)隊(duì)激勵(lì)體系構(gòu)建中，可供選擇的基本對(duì)策有：（一）合理的制定工作目標(biāo)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)既不能高不可攀，也不能低估團(tuán)隊(duì)、低估成員的潛力。目標(biāo)的最佳位置是適當(dāng)偏高，合理的目標(biāo)就像“跳起來(lái)夠桃子”，做到既先進(jìn)又可行，具有一定的挑戰(zhàn)性。目標(biāo)制定應(yīng)綜合考慮市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手諸方面的因素，遵循 SMART 原則，由團(tuán)隊(duì)成員共同參與制定團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)。在此基礎(chǔ)之上，再將目

20、標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的計(jì)劃并建立目標(biāo)控制系統(tǒng)，以確保目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)和目標(biāo)激勵(lì)的最佳效果。（二）充分的放權(quán)與授權(quán)以利益為核心的激勵(lì)機(jī)制無(wú)疑能很好地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)人員，但這還不夠。為了更好地激勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工，主管和經(jīng)理應(yīng)該適當(dāng)改變目前采用的單一的利益辦法，不僅僅單純用物質(zhì)刺激來(lái)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)員工，還應(yīng)該對(duì)團(tuán)隊(duì)員工充分地放權(quán)和授權(quán)。充分放權(quán)與授權(quán)，使團(tuán)隊(duì)中高熱情高能力人才免受組織嚴(yán)密的控制，讓他們有一定的自由來(lái)安排自己的活動(dòng)，承擔(dān)責(zé)任，滿足他們自我實(shí)現(xiàn)的需要，“用人不疑，疑人不用”，是企業(yè)應(yīng)該堅(jiān)持的用人原則。只要看準(zhǔn)了一個(gè)人，就充分放權(quán)給他，授子他與之能力相適應(yīng)的權(quán)限，讓他自由地、充分地發(fā)揮，如同大禹治水一樣，用疏導(dǎo)而不是

21、堵截。充分放權(quán)和授權(quán)，應(yīng)該是最人性化、最能發(fā)揮人潛能的激勵(lì)方式。當(dāng)然，在充分放權(quán)和授權(quán)過(guò)程中，需要掌握好“度”的問題，要將能自由發(fā)揮的空間給予團(tuán)隊(duì)成員，但同時(shí)也要用紀(jì)律來(lái)約束他們的行為。（三）加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員之間多渠道的溝通可以通過(guò)各種制度性措施（如會(huì)議制度、建議制度等）和技術(shù)性措施（如“說(shuō)”、“聽”等技巧）消除各種溝通障礙，有效地進(jìn)行溝通。更為重要的是，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)成員、成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)以及團(tuán)隊(duì)成員之間應(yīng)建立起深層的相互信任，避免和減少“搭便車”行為的發(fā)生，降低因加強(qiáng)監(jiān)督而帶來(lái)的附加成本，促進(jìn)組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的三方共贏。蘇寧在溝通方面做的較好，值得其他企業(yè)借鑒。蘇寧主要建立了這樣幾個(gè)溝通渠道：一是制度化

22、溝通機(jī)制，比如各大區(qū)人力資源部負(fù)責(zé)人必須親自完成日?qǐng)?bào)、周報(bào)和月報(bào)等；二是利用 、郵件等隨機(jī)溝通；三是每個(gè)月人力資源系統(tǒng)都召開電視視頻會(huì)議，各大區(qū)人力資源經(jīng)理每季度都要回總部開會(huì)；四是不斷加強(qiáng)總部與大區(qū)的人員互調(diào)，主要是為了防止區(qū)域工作人員可能會(huì)產(chǎn)生的與總部溝通的心理障礙，以免影響解決問題的速度與效果。（四）不斷優(yōu)化績(jī)效考核體系在團(tuán)隊(duì)工作方式下，僅僅考核結(jié)果是不行的，還應(yīng)該注重對(duì)技能和能力以及團(tuán)隊(duì)工作過(guò)程的考核，因此有必要引進(jìn)任務(wù)績(jī)效、周邊績(jī)效以及團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效。員工的任務(wù)績(jī)效主要對(duì)組織的核心技術(shù)過(guò)程有貢獻(xiàn)；而周邊績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效則對(duì)任務(wù)績(jī)效發(fā)生所處的組織的、社會(huì)的以及心理的背景有貢獻(xiàn)。除此之外，在

23、對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效進(jìn)行考核時(shí)，應(yīng)注意個(gè)人績(jī)效和團(tuán)隊(duì)績(jī)效并重。將個(gè)人與團(tuán)隊(duì)整體的績(jī)效考核結(jié)合起來(lái)，在評(píng)價(jià)要素中側(cè)重團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的行為，引導(dǎo)成員力爭(zhēng)“團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出”最大化?？己酥黧w可以是直接主管、評(píng)價(jià)小組、同行、客戶、自我等。不同的團(tuán)隊(duì)考核主體可能不盡相同。（五）建立長(zhǎng)短期相結(jié)合的激勵(lì)制度這是主要針對(duì)企業(yè)高級(jí)人才的一種激勵(lì)制度，為的是達(dá)到企業(yè)行為的長(zhǎng)期一貫化。年薪制是企業(yè)高級(jí)人才短期收益的常見形式，它是以一個(gè)經(jīng)營(yíng)年度為周期，把企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)效益與高級(jí)人才的收益相聯(lián)系。但是，這不利于企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)企業(yè)管理的實(shí)踐，企業(yè)高級(jí)人才的報(bào)酬是由年薪、年度短期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃、正常福利計(jì)劃、高級(jí)管理人特別福利

24、計(jì)劃，以及長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃構(gòu)成。 楊和茂，高效激勵(lì)· 打造長(zhǎng)青企業(yè)，中國(guó)鐵道出版社，北京：2007，71短期激勵(lì)計(jì)劃的周期一般是一年，主要是獎(jiǎng)金。目前，國(guó)內(nèi)外企業(yè)界運(yùn)作效果良好的餓長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃是“認(rèn)股期權(quán)”。認(rèn)股期權(quán)最大的功效在于，可以長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀的人才，并為其提供一種比較優(yōu)惠的稅率積累資本的方法。長(zhǎng)短期結(jié)合的激勵(lì)制度有助于企業(yè)留住高層團(tuán)隊(duì)。（六）建立多種有效的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式團(tuán)隊(duì)成員本身具有分離傾向，團(tuán)隊(duì)管理稍有不慎，就可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)績(jī)效大幅度下降。根據(jù)美國(guó)國(guó)民數(shù)字模擬半導(dǎo)體公司團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者變更、 計(jì)劃不連續(xù)、裁減成員、管理不當(dāng)、規(guī)則不連續(xù)等都會(huì)沖擊團(tuán)隊(duì)的合力。如果缺乏有效的激勵(lì)，

25、團(tuán)隊(duì)的生命力就難以長(zhǎng)久。而有效激勵(lì)是企業(yè)長(zhǎng)久保持團(tuán)隊(duì)士氣的關(guān)鍵。有效激勵(lì)要求給予團(tuán)隊(duì)成員合理的利益補(bǔ)償。利益補(bǔ)償往往分為兩種形式：物質(zhì)條件，比如薪酬、工作環(huán)境。另外一種是心理收益，比如工作成就感、感受到尊重、承認(rèn)和友愛等。 正確判斷團(tuán)隊(duì)成員的“利益需求”是有效激勵(lì)的前提，實(shí)際上，不同層次的人的利益需求是不完全一樣的，作為管理者和普通員工對(duì)精神利益和物質(zhì)利益的態(tài)度存在較大差異，人們?cè)讷@得自身物質(zhì)利益時(shí)，是富有創(chuàng)造力和天分的。同時(shí)，在獲得忠誠(chéng)、愛等心理收益時(shí)也可激發(fā)其工作熱忱和創(chuàng)造性。人們當(dāng)然希望物質(zhì)和心理收益都最大，但是在一定的收益條件下（比如確定的獎(jiǎng)金數(shù)額等），人們會(huì)選取適當(dāng)?shù)男袨椋ǜ冻觯┙M合

26、獲得最大的效益。這要求團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者必須要針對(duì)問題的原因采取合理的激勵(lì)措施，根據(jù)對(duì)問題的分析決定是要加強(qiáng)員工的交流和參與，還是要提高基本工資，或是對(duì)獎(jiǎng)金的獎(jiǎng)勵(lì)條件做出修改、舉辦各種團(tuán)隊(duì)文娛活動(dòng)等等。另外，加強(qiáng)企業(yè)文化在團(tuán)隊(duì)中的認(rèn)可度，也是一種有效的激勵(lì)方式，良好的企業(yè)文化能增進(jìn)團(tuán)隊(duì)凝聚力，激發(fā)員工工作激情，提升整體績(jī)效。結(jié)論員工是企業(yè)資源的第一要素，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)是保障企業(yè)形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要戰(zhàn)略。這已在實(shí)業(yè)界和理論界形成了廣泛的共識(shí)。從員工激勵(lì)提升到團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的重心轉(zhuǎn)移，標(biāo)志著我國(guó)企業(yè)管理理論和實(shí)踐的歷史性進(jìn)步。民族企業(yè)需要在汲取我國(guó)和世界優(yōu)秀管理理論精華的基礎(chǔ)上，根據(jù)自己的具體情況，探索企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的可行路徑，建立適合現(xiàn)實(shí)需要的模式與機(jī)制。企業(yè)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)機(jī)制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)，其要點(diǎn)在于以追求團(tuán)體效益為原則；以完善