幾種“改善心智模式”的練習(xí)方法

1、幾種“改善心智模式”的練習(xí)方法 導(dǎo)讀：mental models(心智模式 一詞是由蘇格蘭心理學(xué)家肯尼思克雷克在20世紀(jì)40年代創(chuàng)造出來的。這個名詞從此被心理學(xué)家(較知名的是普林斯頓大學(xué)的約翰遜萊爾德 和認(rèn)知科學(xué)家(較知名的是.mental models(心智模式 一詞是由蘇格蘭心理學(xué)家肯尼思克雷克在20世紀(jì)40年代創(chuàng)造出來的。這個名詞從此被心理學(xué)家(較知名的是普林斯頓大學(xué)的約翰遜萊爾德 和認(rèn)知科學(xué)家(較知名的是麻省理工學(xué)院的馬溫明斯基和薩默爾佩珀特 所采用，并逐漸成為管理人員的慣用名詞。在認(rèn)知科學(xué)里，這個名詞一方面是指人們的長期記憶中隱含的關(guān)于世界的心智地圖，另一方面也是指我們?nèi)粘Ｍ评磉^程中

2、一些短暫的認(rèn)知方式。按照某些認(rèn)知理論家的觀點，日常生活中短暫的心智模式的變化是日積月累之后，會逐漸影響長期根深蒂固的信念。 反思與探詢反思與探詢這兩項技能對“改善心智模式”極其重要：反思(放慢我們的思考過程，以便能更警覺到心智模式如何形成 和探詢(讓我們公開分享觀點并且了解對方假設(shè)的對話 。學(xué)習(xí)這些技巧的方法起源于“行動科學(xué)”，這門學(xué)問是由理論家和教育家吉瑞斯阿吉利斯和唐納德雪恩發(fā)展起來的，旨在發(fā)掘人類行動背后的邏輯和態(tài)度，并且為組織和其它社會系統(tǒng)找到更有效的學(xué)習(xí)方法。這些技巧的價值也許在我們?nèi)鄙偎鼈儠r最能顯示出來。缺乏反思訓(xùn)練的人往往很難聽清別人到底在說些什么。相反，他們聽的是他們期望別人說

3、的東西。他們不能容忍對事件的多種詮釋，因為他們常常只“看見”自己的詮釋。在團體中，還不能熟練掌握探詢技巧的人往往花上幾個小時為他們的觀點辯解。最后，在沮喪和精疲力盡中他們達成了某種形式的妥協(xié)，在這個妥協(xié)中沒人成為贏家，或者他們屈從于會議室里資歷最高的人，他通過權(quán)威贏得了勝利：“這個策略就這么定了，謝謝大家的意見?！苯Y(jié)果，這個策略被證明遠(yuǎn)不如人意。那么，當(dāng)人們學(xué)會了如何反思、更開放地討論以及坦率說出自己的假設(shè)，又會如何呢? 正如你期望的，他的談話更為深入，這其中關(guān)于策略的討論經(jīng)?？紤]他們這些心智模式：外界形勢如何、顧客需求什么、競爭者將怎樣發(fā)展以及何種技術(shù)能生存。而且，他們的談話更自然地傾向于開

4、放和富有幽默。因此，對于傳統(tǒng)“命令與控制”等級中孕育出的典型玩弄政治游戲此種風(fēng)氣而言，修煉心智模式自然是一劑解藥。人們學(xué)會以善意的自嘲來化解防衛(wèi)心態(tài)。情境企劃和學(xué)習(xí)實驗室情境企劃和學(xué)習(xí)實驗室都在基本框架上有所創(chuàng)新，以創(chuàng)造修煉心智模式的環(huán)境，這是這項修煉尚待開發(fā)的前沿。其中最具影響力的一項創(chuàng)新情景企劃，近幾年來已經(jīng)逐漸普及和多樣化。殼牌石油公司過去運用的“非內(nèi)省”式企業(yè)文化所發(fā)展出來的未來情景法鼓勵人們向外看，用關(guān)于未來的想象來揭示人們對目前各種政治和商業(yè)勢力的假設(shè)，這種方法逐漸地包括了更多的加強人與人之間相互了解能力。例如，殼牌石油公司的前策劃人員亞當(dāng)卡漢曾經(jīng)企圖把未來情景改編用于在南非政治領(lǐng)

5、袖的討論上。他發(fā)現(xiàn)形形色色的參與者，甚至敵對的參與者都可以放心地討論最具爭議性的議題。通過描述可以預(yù)見的未來之后，他們對彼此潛在的信念有了更進一步的了解。以這種方式運用未來情景的時候，未來情景就變成了大家共享的“未來記憶”：當(dāng)人們預(yù)先設(shè)想他們對未來的看法時，其實也透露出他們對目前世界看法的異同。亞當(dāng)卡漢說：“你可能會問，是什么使人們沒有離開情緒激昂的會場。保守分子和激進分子都回來參加會議，因為他們感到他們學(xué)到了很多東西，而且以此為樂。未來情景法的優(yōu)點是，不需要投入資源，這和一般的談判大不相同，但是，他們在開始討論沒多久之后，就發(fā)現(xiàn)大家有共同語言一種理解世界的共同方法。一旦未來情景企劃結(jié)束，上述

6、共同語言能使接下來的談判更容易達成?！毙闹悄Ｊ叫逕捁ぷ鲗W(xué)習(xí)實驗室設(shè)計同樣十分重要。當(dāng)反思和探詢練習(xí)被包含在學(xué)習(xí)實驗室中后，學(xué)習(xí)實驗室便成為心智模式練習(xí)基地，人們在這里可以“即時”(在他們處理一個問題的時候 培養(yǎng)提出假設(shè)的能力。要前后一致地討論態(tài)度和信念，允許他人議論，聽取別人的評論時要關(guān)注，而不提偏見，更仔細(xì)地看清楚我們自己行動的根源這些能力都將隨著實踐而不斷改善，特別是通過安排妥當(dāng)和相互支持的團隊的練習(xí)成效更為顯著。 左手欄步驟一：選擇一個問題選擇你過去一兩個月中涉及到的困難問題，即我們許多人試圖逃避的那類棘手的人際關(guān)系難題。你同親密的同事難以達成一致。一些人沒有盡職。你相信你沒有得到公平

7、的對待。組織中的其余人在抵制或者你相信他們會抵制你想要實施的變革。你相信你的觀點被忽略或沒有得到重視。你相信你的團隊對許多重要問題沒有給予足夠的重視。步驟二：右手欄(你所說的現(xiàn)在回憶一下這種情景下的一次令人沮喪的交談或者想象當(dāng)你提出這個問題后，可能發(fā)生的談話。拿出幾頁紙，在中央劃一條線：在右手的一欄里，寫出真實發(fā)生的或者你很確信如果你把事情提出來將會發(fā)生的對話。對話可以有幾頁紙的內(nèi)容。在你完成內(nèi)容填寫前，一直讓左手欄空著。步驟三：左手欄(你所想的現(xiàn)在在左手欄里寫下你所想到的和感覺到的，但不要說出來。步驟四：反思把左手欄當(dāng)作資源僅僅從寫下你的情況中你可以學(xué)到很多，寫好后把它擱置一個星期，然后再看

8、一遍。寫好的內(nèi)容可以成為一個工藝品，借此你可以檢驗?zāi)阕约旱南敕?，就像在鑒賞另外一個人的思維方式一樣。當(dāng)你進行反思的時候，可以問自己：是什么東西真正地讓我這樣想和這樣感覺?你的目標(biāo)是什么? 你企圖獲得什么?你獲得了你想要的結(jié)果嗎?你的意見會造成什么困難?你為什么不說出你左手欄中記下的東西?對他人你作什么樣的假設(shè)?這樣做會付出什么代價? 會有什么回報?是什么阻止你采用不同方式行事?我如何利用左手欄作為改善我們溝通的一種資源?當(dāng)兩人一起討論左手欄時，學(xué)習(xí)潛力受限于雙方有效輔導(dǎo)彼此的能力。基本學(xué)習(xí)常常需要討論到容易引起防衛(wèi)心態(tài)的問題。教練的有效性可能受到三個方面的限制：教練可能持有相同的假設(shè)和盲點，限

9、制了發(fā)言人有效表達自己。教練可能和發(fā)言人同病相憐：“看，這些人多糟糕?！边@樣雖然能樹立一種好感，但是注意力的焦點卻脫離了發(fā)言人隱藏的假設(shè)。教練可能不知道如何用一種激發(fā)探詢的方式來指出發(fā)言人的“缺點”。假設(shè)你是發(fā)言人，你的教練說：“從學(xué)習(xí)的精神來看，我認(rèn)為你的確弄的很糟。你說你想誠實，但這個可不夠誠實?！蹦憧赡芨械胶苡凶灾髁?，或者在疑問是否暴露得太多。如果你感到被誤解了，你可能阻止自己繼續(xù)說下去(因此進一步減弱了探詢 ，害怕教練認(rèn)為你太過于自我防衛(wèi)。 在6人到8人的小組里，更容易看清楚發(fā)言人如何給自己造成麻煩。但在用激發(fā)探詢的方式來指出缺點方面，這樣的小組多數(shù)比雙人組更糟。發(fā)言人可能收到一連

10、串抽象的、形形色色和口無遮攔的評論。當(dāng)小組討論只討論其中一二人的情況時，學(xué)習(xí)經(jīng)驗可能更不好，他們可能感覺被不公平地單挑出來或者被群起而攻之。在缺乏實踐的團隊里討論案例可能能創(chuàng)造具有更大影響的機會，但會帶來一些問題。一位經(jīng)理曾說：“你想要我當(dāng)眾展示我的左手欄? 但那可是我的秘方，這么多年來與我共濟難關(guān)。如果讓別人知道了，那它可能再也不起作用了!”如果團隊成員屈服于“人人盡悉隱私”的誘惑，用多年積聚在心中的怨恨和壓抑良久的不平相互攻擊，那情況就更糟了。人們有很多好理由不告訴對方他們的左手欄是些什么東西。把內(nèi)心的想法和感覺搬到上面或許是重要的一步，但是有能力點石成金的團隊實在是太少了。揭示左手欄能夠為學(xué)習(xí)創(chuàng)造無窮的機遇。要利用這些機遇，重要的是必須至少有一位參與者有能力和意愿激發(fā)探詢，提醒大家認(rèn)清我們行為的微妙的心智模式(包括他自己的 ，并且為了讓屋子里的人能夠洗耳恭聽，他還要具有顯赫的職位。在許多情況下，需要一位來自 外部的輔導(dǎo)員。 這里有一種可以推斷在其決定獨自進行演練之前， 一個團隊是否具備必要技巧以進行自 我測試的方法。把團隊