狼性總經(jīng)理完整

1、狼性總經(jīng)理第一章 喚起中國企業(yè)的狼性第一節(jié) 中國公司的狼性邏輯 適者生存 不是強者淘汰弱者，就是弱者淘汰強者第二節(jié) 左眼看痛苦，右眼看成長 因為他們痛苦過，他們?nèi)倘柝撝?，重新再來，稱為狼中精英第三節(jié) 跨國公司的狼性邏輯 索尼的衰落和IBM的東山再起第四節(jié) 呼喚狼性總經(jīng)理 狼性總經(jīng)理的最大使命就是迫使員工進化第一節(jié) 中國公司的狼性邏輯為什么企業(yè)做大之后，員工就會躺在功勞簿上，不思進取了？l 未來世界只有一種公司能夠生存，那就是狼性公司!l 未來只有一種企業(yè)家能夠生存，那就是狼性總經(jīng)理！高層領導者最大的使命：迫使員工進化適者生存：不如果不是強者淘汰弱者 就是弱者淘汰強者 如何讓我們的思想充滿狼性？

2、張瑞敏為什么砸冰箱？回顧：中國公司的狼性邏輯l 適者生存是大自然發(fā)軟演變規(guī)律，同樣適用于企業(yè)的發(fā)展規(guī)律。整個企業(yè)失去危機感時候，就是一個成功企業(yè)衰退的開始。作為總經(jīng)理一定要把員工頭腦里小富即安的思想打掉，迫使員工不斷的進化，只有這樣才會換來企業(yè)真正的持續(xù)的進步！l 喚起中國企業(yè)的狼性，需要狼性總經(jīng)理的第一推動。第二節(jié) 左眼看痛苦，右眼看成長為什么很多優(yōu)秀的員工都經(jīng)不起時間的檢驗？狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因為他們痛苦過，他們?nèi)倘柝撝?，重新再來，成為狼中精英。l 我們的總經(jīng)理經(jīng)常把公司變成了動物園l 當弱者形成群體的時候，他們存在的唯一方式，就是

3、想方設法為強者設置障礙，然后把強者淘汰。l 沃爾瑪、GE，“大”、“強”的同時，卻充滿活力，因為他們奉行：“強者淘汰弱者”狼性哲學?；仡?左眼看痛苦，右眼看成長l 只有那些勤奮的，歷經(jīng)痛苦的優(yōu)秀員工，才是經(jīng)得起考驗的員工。l 企業(yè)要獲得持續(xù)進步的動力，在任何時候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業(yè)時刻保持警醒，讓企業(yè)時刻擁有危機感，才會有足夠的動力獲得長足的進步。第三節(jié) 跨國公司的狼性邏輯為什么強大的索尼會衰弱？一度衰弱的IBM又如何東山再起？l 在中央電視臺對話節(jié)目中，如本索尼公司CEO出井伸之先生講到索尼出現(xiàn)的問題時強調(diào)的是如本的大產(chǎn)業(yè)背景，如本的金融環(huán)境，整個日本公司所陷入的衰退。l

4、數(shù)碼時代的時候索尼沒有抓住機會，衰落的原因是什么？一度衰落的IBM又如何東山再起？IBM的問題在于這頭象太沉重了，解雇3.5萬的雇員，注入新的IBM之道：l 為什么勝利第一？l 執(zhí)行l(wèi) 團隊這就是IBM再次站起來的邏輯，這個邏輯就叫：狼性原則?；仡櫍嚎鐕镜睦切赃壿嫙o論是外國企業(yè)還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題，“是我們太成功了”，這個“太成功”就成了阻礙進步的根源。當企業(yè)所有的人都躺在功勞簿上的時候，我們就會喪失了奮斗的精神，我們就會喪失了對消費這得敬畏，這就是一家公司衰落的真相。第四節(jié) 呼喚狼性總經(jīng)理為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就會變得停滯不前，難于突破？規(guī)律：讓適者生存去掉那些懦弱

5、的員工，懦弱的思想，把那些不負責任的文化統(tǒng)統(tǒng)去掉，才可能有一個公司的凈化。實施這樣一種行為的人叫：狼性總經(jīng)理喚起中國公司的狼性，從總經(jīng)理開始適者生存，原則至高無上l 海爾砸冰箱l 萬科公司把商業(yè)原則放在第一位l 回顧：呼喚狼性總經(jīng)理狼性邏輯告訴我們：中國企業(yè)要想真正強大，唯一的出路就是要懂得適者生存。必須像狼一樣強悍，像狼一樣對原則保持崇高的敬畏，否則無法取得突破總經(jīng)理是狼性團隊的第一推動者第二章 狼性總經(jīng)理的六大方針第一節(jié) 黑白分明第二節(jié) 沒有借口第三節(jié) 百分百執(zhí)行第四節(jié) 敬畏客戶第五節(jié) 行動就是硬道理第六節(jié) 團隊第一第一節(jié) 黑白分明為什么老總在的時候員工是一種表現(xiàn)，老總不在的時候又是另一種

6、表現(xiàn)？你有沒有經(jīng)常使用類似的一句話來結束爭論？“如果我們對都可以不敬重的話，那你就要考慮什么時候離開公司了”l 你有這樣的幾句話嗎？l 所有員工對這句話認同嗎？l 你能夠用這幾句話來約束主管嗎？黑白分明l 什么與我們提倡的是一致的，什么就會被鼓勵、被褒揚！l 什么與我們提倡的是不一致的，什么就會被摒棄、被淘汰l 誰是我們的敵人，誰是我們的朋友，一清二楚所有管理無非是團結朋友，打擊敵人。一旦這條線、這道墻建立起來，實現(xiàn)我們的目標就只是時間問題狼性總經(jīng)理原則的精髓在于：在企業(yè)里建立一個“對與錯”、“是與非”、“黑與白”之間明確的界限和標準!為什么很多企業(yè)黑白不分明？l 黑與白之間存在著利益分歧，企

7、業(yè)需要有一個不因利益而改變的原則來支撐。l 沒有利益的時候是沒有原則可言的，只有在利益沖突的時候才會有原則，什么是黑的，什么事白的，才會一清二楚。l 黑白分明是需要付出代價的。如果你不敢因為原則去干掉表面上很能干得人，或者為你創(chuàng)造很大業(yè)績的人，就只能把你的文化、你的標準降低！我們是一家有文化的公司嗎？l 老總在的時候，黑和白是這樣的，老總不在的時候黑和白還是這樣的嗎？l 如果做到了二者一致，你的企業(yè)就是一家有文化的公司，否則就是一家沒有文化的公司！l 沒有文化不可恥，可恥的是我們不去致力于建立一種文化，建立一種黑白分明的文化?；仡櫍汉诎追置骼蔷偨?jīng)理的第一大方針“黑白分明”告訴我們：中國公司要

8、想真正強大，務必在公司層面建立一種黑白分明的文化，讓員工進入公司的第一天，就清楚地知道什么是對的，什么是錯的，什么是被鼓勵的，什么事要被堅決打擊的！第二節(jié) 沒有借口為什么員工完不成老總想要的結果，卻總是有種種合理的借口？l 只講沒有借口是沒有用的，關鍵是要清楚借口來自哪里。l 狼性總經(jīng)理要區(qū)別兩個詞：結果和任務結果是可以用來交換的對象，是有價值的。任務是拿來對付老板的，完成任務就是我完成了你交給我的事。一個會議中的結果與任務1， 召開一次會議，你讓下屬通知相關人員，你的下屬如何完成？2， 有多少人在完成任務，多少人在完成結果l 結果是所有人都到l 任務是所有人都通知到借口是從任務里產(chǎn)生的l 任

9、務是不能用來交換的，完成了任務但是要獲得報酬，怎么辦？就一定要有借口。l 沒有借口的前提是在企業(yè)里面只做結果，不做任務。l 沒有借口，所強調(diào)的是企業(yè)與員工之間的本質(zhì)關系，即價值交換關系，也就是說員工每天給企業(yè)提供價值，企業(yè)付給公平的報酬。企業(yè)不需要任務，企業(yè)需要結果l 完成任務是一個假象，企業(yè)不需要任何任務，企業(yè)需要結果：l 所以企業(yè)不需要任何借口l 建議在一年中拿出兩個月，定義成“沒有借口月”l 所謂“沒有借口月”就是這兩個月內(nèi)，只講結果，不講借口回顧：沒有借口 狼性總經(jīng)理的第二方針“沒有借口”告訴我們：任務不等于結果，企業(yè)不需要員工完成任務，企業(yè)需要員工完成的是結果。員工完成了任務僅僅是一

10、種行為，只有完成了結果才是對企業(yè)有價值的貢獻。第三節(jié) 百分百執(zhí)行為什么公司的決議天天做，而沒有一天真正地徹底執(zhí)行l(wèi) 哪怕一個錯誤的方向也比沒有方向好l 為什么我們尊敬的是麥當勞這家公司，而不是麥當勞中的任何一個人百分百執(zhí)行“在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團隊如果做出了一個決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？”l 即使這個決定是錯的，也必須執(zhí)行。因為如果我們每個人都發(fā)出不同得得聲音，那么對我們的顧客是最大的傷害。l 所以一旦一個行為已經(jīng)決定了，我們就要百分百地執(zhí)行到底。執(zhí)行能力死生存能力企業(yè)大了之所以容易喪失競爭力，原因是有很

11、多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來，完全失去奮斗的動力與責任感?；仡櫍喊俜职賵?zhí)行狼性總經(jīng)理的第三大方針“百分百執(zhí)行”告訴我們：如果公司員工都發(fā)出不同的聲音，對我們的顧客是最大的傷害。所以只要是公司已經(jīng)決定的決議，哪怕方向是錯誤的，我們都可以通過執(zhí)行把方向作對，把事情做到位。你要讓一家企業(yè)真正的強大，不是因為有很多聰明人，而是要我們對目標保持一種持續(xù)的關注，保持一種持續(xù)的努力！第四節(jié) 敬畏客戶為什么我們的客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？客戶是我們的衣食父母，是用來尊敬的，用來愛護的，不是用來被搞定的。一個公司不死不是因為我們做了什么，而是因為我們?yōu)榭蛻籼峁┝藘r值，而是因為我們

12、做的效果讓客戶有一個非常好的評價，所以無論多少好的理由，也無論多少好的行動，甚至無論你掙了多少錢，你都不能忽視你的客戶價值。努力！讓客戶感動！要求你的員工永遠問這樣一個基本問題1， 你的客戶是誰？2， 上周為這些客戶做了哪些工作？3， 這些工作的結果是什么？4， 本周準備做什么事感動客戶？你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造結果；你為客戶創(chuàng)造了結果，但不一定讓客戶感動；我們的目標是：努力！讓客戶感動！敬畏客戶：狼性總經(jīng)理最重要的指導方針l 全世界所有優(yōu)秀的公司，它們的理念里面都包含了客戶這個詞。l 如果我們對客戶不敬畏的話，那我們的狼性就失去了本源，為什么要實施狼性?就是因為實施了狼性就可以為客戶提

13、供更好的價值，所以敬畏客戶就成為狼性總經(jīng)理最重要的指導方針！回顧：敬畏客戶狼性總經(jīng)理的第四大方針“敬畏客戶“告訴我們：客戶是用來感動的，不是用來被搞定的?？蛻羰俏覀兊囊率掣改福粋€公司之所以不死，不是因為我們做了什么，而是我們能夠持續(xù)不斷地給客戶提供價值，通過努力讓客戶感動！第五節(jié) 行動就是硬道理為什么機會越來越多，而企業(yè)行動能力卻越來越差1， 大雁是煮來好吃？還是炒來好吃？2， 是先打頭雁容易打中，還是打中間容易打中？很多機會都是在議而不決，決而不行中拜拜浪費了!代價是不僅犧牲了效率，而且還容易喪失統(tǒng)一方向！先開槍，再瞄準過去我們的新產(chǎn)品，是要在各方面都要達到九十分以上才推出，現(xiàn)在我們應當改

14、變這種思維方式了，產(chǎn)品做到八十分就應該推出。，現(xiàn)在我們應當改變這種思維方式了，產(chǎn)品做到八十分就應該推出，然后再求慢慢改進。行動永遠是硬道理：目標很重要，但是如果沒有行動，目標就是去了意義，有行動才有目標，沒有行動目標就沒有意義?；仡櫍盒袆硬攀怯驳览砝切钥偨?jīng)理的第五大方針“行動就是硬道理”告訴我們：有行動不一定有好結果，但不行動就一定不會有結果。只有行動起來，身邊的機會才能把握，我們的目標才有意義。在“速度經(jīng)濟”時代，只有“先開槍，后瞄準”，這樣的行動思維才能使我們立于不敗之地。第六節(jié) 團隊第一為什么企業(yè)發(fā)生利益沖突時，團隊第一的價值觀就蕩然無存？在一片無垠的曠野上，一群狼踏著積雪去尋找獵物，它

15、們一只挨著一只，下雪時沒在草原上行動是非常艱難的，領頭狼的體力消耗是非常巨大的，但是他始終在前面開路，當領頭狼累了，它就會退下，第二只又上去，狼就是這樣一個接一個，不斷前行！一望無際的天空，一群排成“人”字型的大雁振翅前飛，大雁為什么要呈“人”字型飛行？因為大雁在空中飛行的時候，人字型排列的大雁翅膀之間形成一個負氣壓，這樣飛比較省力。但是只有一只大雁享受不到這個好處，這就是頭雁。而頭雁累了就會退后到后面，被下一個頂上！甘愿犧牲領導就要甘當梯子牧人怎么也不理解：羊圈的木蘭那么高，也沒有被破壞，狼是如何進出自如，吃了一大批羊的？難道狼會“飛“不成？后來找到了答案，狼是用類似疊羅漢的辦法，踩著同伙的

16、后背跳進去的，吃完后與外邊的同伙換班，最后留下一只羊，踩著它的背再跳出來。我們應當敬佩那只甘當梯子而最后吃“剩飯“的狼，而它一定是頭狼。團隊就以為著犧牲，做領導就要犧牲。有犧牲就有團隊l 為什么所有優(yōu)秀的企業(yè)那么強調(diào)團隊？狼性團隊原則回答得非常簡單：有犧牲就有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。l 團隊就是血濃于水，團隊就是有人愿意放棄，團隊就是每個人都懂得犧牲的時候他們的整體利益是最大的。雁群之所以非得遠，狼的隊伍之所以強，就是團隊精神最好的證明！狼群為什么如此強大？狼群大規(guī)模進攻時使沒有聲音大的，有正面進攻的，有側面埋伏的，有背后堵截的，當羊群發(fā)現(xiàn)時已經(jīng)晚了，這就是圍攻，獵人“打圍子”就是狼那里學來

17、的。團隊如狼群，共同的理念、行動的規(guī)則在進攻之前已經(jīng)修煉過了。所以，進攻時沒有個人英雄主義，也沒有給自己壯膽的吶喊，有的知識無聲中集體的合圍和兇猛的進攻。百萬富翁問什么還愿意繼續(xù)留在微軟？l “我們每一個人都有自己的主見，而能使這些主見變成現(xiàn)實的則是微軟這個團體。我的策略一向是，聘用有活力、有創(chuàng)新精神的頂尖人才，然后把權力和責任連同資源（人、才、物）一并委托給他們，以便使他們出色地完成任務。”l 這種團體意識，已在微軟公司落地生根。微軟人認為，他們不屬于自己，而是從屬于某種特別的東西：在微軟，最重要的是讓人們感覺到自己真正置身于一個彼此相互相互尊敬、相互信任、志同道合、宛如一個大家庭似的團體之

18、中?；仡櫍簣F隊第一狼性總經(jīng)理的第六大方針“團隊第一”告訴我們：l 整體至高無上，有犧牲才有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。l 強大的團隊一定是個體愿意為整體犧牲的團隊，也一定是個體犧牲能夠獲得高額回報的團隊。什么是狼性精神最好的總結就是：結果高于一切，責任重于泰山！第三章 狼性總經(jīng)理的十大領導原則狼性原則之一：忍辱負重狼性原則之二：整體至上狼性原則之三：自知之明狼性原則之四：順水行舟狼性原則之五：血濃于水狼性原則之六：表里如一狼性原則之七：知已知彼狼性原則之八：原則第一狼性原則之九：團隊精神狼性原則之十：持續(xù)基因一、忍辱負重狼不會為了所謂的尊嚴在自己弱小的時候攻擊比自己強大的動物。領導者必須懂得從小

19、到大是一個對偉大原則的培育過程，要像一個母親一樣用于犧牲。二、整體至上當狼在一起嚎叫的時，它們放佛在宣告：“我們是一個整體，雖然每種聲音都各有不同，但我們是一個整體，所以最好不要惹我們。”領導者醉倒的使命就是使員工聽到公司強大的聲音中也有自己的那一份。三、自知之明l 狼也很想當獸王，但狼知道自己是狼不是老虎。所以狼選擇了草原。l 領導者懂得專注一點可以使自己成為這一領域的老虎。四、順水推舟狼知道如何用最小的代價，換取最大的回報領導者永遠懂得是時勢造英雄，而不是英雄造時勢。五、血濃于水l 狼雖然通常獨自活動，但你不會發(fā)現(xiàn)有哪只狼在同伴受傷的時獨自逃走。l 你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取

20、決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。l 領導者懂得斗志是用鮮血激發(fā)出來的，鮮血形成團隊牢不可破的信賴。六、表里如一l 狼也想當一個善良的動物，但狼也知道自己的胃只能消化肉，所以狼唯一能做的就是干干凈凈的吃掉每只獵物。l 大富人家通常出不了人才，偉大的旗幟下往往是平庸的員工，領導者懂得所謂職業(yè)化就是利益背后的原則高于一切，法不容情。七、知己知彼l 狼尊重每個對手，狼在每次攻擊前都會去了解對手，而不會輕視它，所以狼一生中的攻擊很少失誤。l 領導者明白生理并不是說明自己強大，而是說明自己比對手更用心。八、原則至上l 狼會咋小狼有獨立能力的時候堅決離開它，因為狼知道，如果當不成狼，就只能當

21、羊了。l 領導者絕不把精力放在落后的員工身上，而是把精力放在表現(xiàn)不錯的員工身上。九、團隊精神領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現(xiàn)自我，整個機體定會變得強大而令人敬畏。十、持續(xù)基因l 公狼會在母狼懷孕后，一直保護母狼，知道小狼有獨立能力?！袄切墓贩巍睂鞘遣还降?！l 領導者懂得超越利益的文化才是一個團隊凝聚的核心。第四章 狼性總經(jīng)理的戰(zhàn)略底線第一節(jié) 中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢：機會終止，角色轉(zhuǎn)變，模式轉(zhuǎn)變第二節(jié) 錫恩4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架：生死之理，存活之理，致勝之理，持續(xù)之理第一節(jié) 中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢為什么中國企業(yè)陷入了群體性的困境？如何突破這種困境？關于中國企業(yè)發(fā)展的三大結論之一:中國進入WTO

22、宣告一夜暴富的歷史到此結束，中國企業(yè)已經(jīng)從以資源、機會、及關系為主的高速增長期正式進入以戰(zhàn)略與執(zhí)行為主的持續(xù)增長期。關于中國企業(yè)發(fā)展的三大結論之二：l 中國進入WTO宣告企業(yè)家依靠市場與政府成為行業(yè)領袖的歷史到此結束。l 中國企業(yè)家將從經(jīng)營市場為主的市場政治家轉(zhuǎn)化為以核心競爭力為主的戰(zhàn)略管理者關于中國企業(yè)發(fā)展的三大結論之三：l 中國進入WTO宣告企業(yè)依靠單打獨斗成為行業(yè)領袖的歷史到此結束。l 任何一個企業(yè)必須通過合作、結盟、收購或并購、資本市場等手段才有可能成為世界級企業(yè)?；仡櫍褐袊髽I(yè)發(fā)展的三大趨勢狼性總經(jīng)理必須：l 要學會把握宏觀時勢，必須要懂得中國企業(yè)未來的趨勢；l 要從“市場政治家”轉(zhuǎn)

23、向“戰(zhàn)略管理者”；l 只有與時俱進，才能當好“司機”，指引企業(yè)向正確的方向前進！第二節(jié) 錫恩4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架為什么中國企業(yè)普遍缺乏核心競爭能力，優(yōu)秀企業(yè)有可能一夜之間死亡？l 生死之理：靠什么來指導我們的思想？l 存活之理：靠什么來指導我們對業(yè)務的單排?l 致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？l 持續(xù)之理：靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？生死之理：靠什么來指導我們的思想？生死之理：知天的邏輯為什么五十才知天命？ 天令其亡，必令其狂 若神不在，一切皆無生死之理 從未來到現(xiàn)在（企業(yè)文化遠景 核心價值觀 戰(zhàn)略目標）從現(xiàn)在到未來存貨之理：靠什么來指導我們對業(yè)務的安排？業(yè)務與時間 ：第一層面維持或革新核心業(yè)務，第

24、二層面建立中的新興核心業(yè)務，第三層面創(chuàng)造市場前景廣闊的候選核心業(yè)務）分析內(nèi)容：行業(yè)影響因素分析：人口，經(jīng)濟，技術，政策法律，文化，生態(tài)環(huán)境。致勝之理：靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？價值戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略知己知彼，百戰(zhàn)百勝我們之所以能夠戰(zhàn)勝對手，不是我們比對方強大，而是我們比對方更用心。持續(xù)之理：靠什么持續(xù)競爭優(yōu)勢？不戰(zhàn)而屈人之兵-核心競爭力“核心競爭力是群體或團隊根深蒂固的、相互彌補的一系列技能、知識和經(jīng)驗的組合，這種能力能夠為客戶創(chuàng)造獨特價值，并能夠使對手喪失競爭優(yōu)勢?！敝袊髽I(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？核心競爭力：1，企業(yè)家的洞察力|預見力，是與謀略與悟性成正比，中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了,2

25、，業(yè)務一線的實施能力，是與文化與實踐成正比，集體學習能力職業(yè)化。回顧：狼性總經(jīng)理的戰(zhàn)略底線4C戰(zhàn)略告訴我們：狼性總經(jīng)理的戰(zhàn)略底線。l 企業(yè)的“知天”就是要知道企業(yè)是通過什么來凝集人心；l 企業(yè)的“知地”就是要清楚企業(yè)今天的錢、明天的和后天的錢如何獲得；l 企業(yè)的“知己知彼”就是要明白如何獲得比較競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手；l 企業(yè)的“不戰(zhàn)而屈人之兵”就是要讓企業(yè)知道怎么樣獲得企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力，真正做到“不戰(zhàn)”而衰減對手的競爭能力。錫恩4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架第五章 狼性總經(jīng)理的三大定位為什么有些企業(yè)家只能管理一百人，有些企業(yè)家能管理上萬人？第一節(jié) 狼性總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理總經(jīng)理人力資源三大戰(zhàn)略第二節(jié)狼性總經(jīng)

26、理的時間至少要1/3在客戶那里總經(jīng)理的兩大客戶戰(zhàn)略第二節(jié) 狼性總經(jīng)理是公司文化的第一推動者第三節(jié) 企業(yè)文化締造三步曲狼性總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理第一大戰(zhàn)略：打造人才蓄水池一保證企業(yè)源源不斷的發(fā)展動力操作要點：l 企業(yè)里的人就像魚，不同類型的人就是不同類型的魚。只有建立巨大的蓄水池，在池子里養(yǎng)育各種各樣的魚，才能保證魚的活力。l 富余人才儲備，首要問題是抓住企業(yè)最需要的核心人才第二大戰(zhàn)略：賽馬戰(zhàn)略-讓比賽分辨出你的千里馬操作要點：l 職業(yè)規(guī)劃-給每個人賽馬的機會l 賽馬制度-用制度、環(huán)境促進員工進化第三大戰(zhàn)略：接班人計劃-做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù)操作要點：實施接班人計劃不是某一時間段得事情，而是人才管理

27、的持續(xù)過程。有效的接班人計劃，不在于確認那些人適合，而是不斷的識別和準備新的關鍵人才，讓他們在未來的職位上獲得成功。接班人計劃要始終基于公司價值和客戶價值。狼性總經(jīng)理的時間至少要1/3在客戶那里l 你一定要給企業(yè)定方向，企業(yè)的管理到底是什么？往一個方向走，而且贏利、持續(xù)。l 真理、方向掌握在客戶手里。l 總經(jīng)理要花1/3的時間跟客戶打交道，打交道的目的不是為了掙錢，而是為了告訴你的團隊，告訴你的公司，客戶想要什么。狼性總經(jīng)理是公司文化的第一推動者企業(yè)文化締造的三步曲第一步：總經(jīng)理第一推動總裁偶像化：加快文化的形成，文化故事化：易于文化的傳播第二步：制度保證總裁立法：文化無形變有形，文化制度化：

28、文化的固定第三步：持續(xù)變革主導變革：讓文化具有生命力，持續(xù)創(chuàng)新：文化也要進化回顧：狼性總經(jīng)理的三大定位總經(jīng)理的時間到底花在什么地方：第一， 總經(jīng)理首先是人力資源經(jīng)理，最重要的一點是一定要把好招聘這一關，因為只有備共同信念的人才會一起走到最后。第二， 總經(jīng)理要花三分之一時間在客戶上，最重要的目的是了解你的客戶，為公司的發(fā)展定方向，因為客戶的希求趨勢就是公司的發(fā)展方向，記?。赫胬碚莆赵诳蛻羰稚?。第三， 總經(jīng)理倡導什么，企業(yè)的方向就是什么，總經(jīng)理信奉什么，企業(yè)的信念就是什么，總經(jīng)理最重要的是在公司層面致力于建立一種有原則的文化，這是公司持續(xù)發(fā)展的根本。第六章 狼性總經(jīng)理的戰(zhàn)略實施工具R1 預算計劃-

29、開對門R2 關鍵指責-找對人R3 業(yè)績跟蹤-做好事R4 業(yè)績考核-優(yōu)勝劣汰4R是什么？是戰(zhàn)略實施工具：使公司所有員工的“心往一起走，勁往一起使”是一套執(zhí)行理念：使公司形成以結果為導向的執(zhí)行文化是一套做事方式：使4部門和員工形成承諾、結果、獎懲的自我提升機制4R解決什么？對1月-12月作出整體的業(yè)務安排，并用制度體系固化下來。l 每個月做什么？l 應該產(chǎn)生什么結果？l 怎么做評價？l 怎么給為流程作出貢獻的人報酬？4R-打造企業(yè)內(nèi)在競爭力l 為什么國內(nèi)一些公司成長到幾千萬或者上億的時候，就出現(xiàn)問題了？l 為什么世界級的優(yōu)秀公司“大”的同時卻又管理得井井有條？l 中國企業(yè)的競爭多放在外在的市場上，

30、而世界級優(yōu)秀公司卻在內(nèi)在的業(yè)務流程方面有非常強的競爭優(yōu)勢。l 中國企業(yè)靠外在市場獲得優(yōu)勢的時代在慢慢消失，靠內(nèi)在競爭力獲得發(fā)展正在成為趨勢。l 4R通過業(yè)務流程來提高內(nèi)在競爭能力。4R解決生人文化與熟人文化的難題生人-規(guī)則-熟人-感情l 中國企業(yè)最大的問題：沒有建立規(guī)則體系，總希望將生人變成熟人，建立個人關系，而不是商人的職業(yè)關系，而當生人變成熟人后，企業(yè)的規(guī)則也就沒有了。l 解決生人文化與熟人文化的出路就在流程，建立制度體系，按生人方式、按規(guī)則來做。l 4R是制度化的管理工具，不是人管人、累死人得熟人文化系統(tǒng)，我們是熟人，但是按生人的方式做事。4R-無論你是否在場，讓你的企業(yè)運行都一樣l 衡

31、量管理水平的高低，不是在你在場的時候，你的部下，你的團隊，你的企業(yè)如何運轉(zhuǎn)，而是在你離開你的企業(yè)，你的企業(yè)運行得怎么樣l 而這就需要企業(yè)有一套系統(tǒng)作為保障，4R使企業(yè)建立在流程、制度基礎之上，而不是建立在領導“24小時”的監(jiān)管之下。R1經(jīng)營/預算計劃門朝哪開，人就往哪走R1預算計劃l 門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經(jīng)營預算系統(tǒng)。l 讓所有的人按照開啟的門去完成我們公司最重要的目標。l 根本點在于將門開對確定經(jīng)營預算計劃的關鍵點R2關鍵績效的職責權責明晰，有據(jù)可依l 無論企業(yè)怎么做，最終一定要得到消費者的認可，因此，只有將獲得消費者人么的關鍵點找出來，定義關鍵點的職責才有意義。l 用什么樣的指

32、標來衡量崗位職責，就以為著你今后的競爭力體現(xiàn)在什么地方。l 企業(yè)的競爭本質(zhì)上市兩套系統(tǒng)的競爭：一套是營銷系統(tǒng)，一套是內(nèi)在競爭力什么毀掉了我們曾經(jīng)“優(yōu)秀”的公司國內(nèi)企業(yè)，一手很長：營銷系統(tǒng)；而另一只手卻很短。一只手拿到東西時，另一只手卻夠不到了，企業(yè)就出現(xiàn)了問題。l 一個訴訟能把“三珠”毀掉嗎？l 1000萬能讓“巨人”倒下嗎？l 三菱汽車“帕杰羅”剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？如何建立關鍵業(yè)務指標R3業(yè)績跟蹤 干得好不好，用事實和數(shù)據(jù)說話“人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的”IBM總裁郭士納監(jiān)督和檢查是：企業(yè)真正把執(zhí)行落到實處的最關鍵的一環(huán)！讓建議變成行動措施會議想要有成效的

33、話，重要的不僅僅是提出一個希望或者建議，需要做的是如何將建議轉(zhuǎn)化成當事人的行動措施。指定流程，進行檢查兩年前我就跟你說過了，怎么還這樣？如果你下屬做的某些事情不能達到你的要求，責任主要在你，因為你沒有指定一套程序或者是流程來檢查他們做的。R3是真正執(zhí)行系統(tǒng)是一套真正的執(zhí)行系統(tǒng)，R1把門打開，R2把人找對，R3則是把事情做出來l 監(jiān)督和檢查一質(zhì)詢系統(tǒng)：對事情的每一個階段去做一個判斷，而不是等這個事情做玩了以后去評判別人，重要的是在過程中就把問題解決了。l 業(yè)績質(zhì)詢是一個結果檢查和行動改進的方法和工具，通過對事不對人的公開方式解決問題，進而提升業(yè)績。l 通過定期對業(yè)績的檢查和質(zhì)詢，建立以業(yè)績?yōu)閷?/p>

34、的結果文化。業(yè)績跟蹤的大三組成部分R4績效評估 優(yōu)勝劣汰、優(yōu)獎劣罰考核系統(tǒng)為什么制定嚴格的考核措施，但年終不見結果，沒做特別嚴格的考核措施，但員工做的卻很好？l 如果不能從流程的角度去考核，就是無目的考核l 無考核的現(xiàn)象：1， 考核A，獎勵B2， 強調(diào)分配而不是強調(diào)對價值的貢獻3， 強調(diào)考核形式，而不是用量化的指標4， 強調(diào)對工作結果的考核，而不強調(diào)過程與結果同意的考核。從流程系統(tǒng)來考核R1在實現(xiàn)形式上作出了明確的規(guī)定R2確定從客戶價值來衡量業(yè)績R3對每一階段進行控制R4評價為企業(yè)到底貢獻了什么績效評估的兩大組成部分總結一l R1是開對門-往哪走量化的指標，關鍵性的措施，風險分析和資源要求l

35、R2找對人-誰來走KPI系統(tǒng) 部門基本法：只有統(tǒng)一去實現(xiàn)客戶價值才有意義l R3要把事做好-怎么走數(shù)據(jù)報表系統(tǒng)，質(zhì)詢的周期性會議系統(tǒng)，行動改進措施l R4要做到優(yōu)者勝劣者汰-哪些人是應該獎勵的，哪些是要被淘汰的總結二l 錫恩4R業(yè)務管理系統(tǒng)的目的是幫助企業(yè)建立一個不依賴于個人能力的管理系統(tǒng)。所以對于總經(jīng)理來說，很重要的一個職能，就是讓你的員工能夠發(fā)揮他們自己的才能，而不是你自己親身做好每一件事l 錫恩4R系統(tǒng)是一種流程管理，就是說，要建立一種讓企業(yè)像機器一樣，能夠自動運轉(zhuǎn)的管理體系。這就是狼性總經(jīng)理應該具備的戰(zhàn)略實施工具，從制度上保證戰(zhàn)略的實施?？偨Y三：作為一個企業(yè)的領導者，既要在流程里，又要

36、在流程外。l 在流程里，就是通過帶領團隊，通過一套制度和流程系統(tǒng)把它做精細化。l 跳出流程就是要把握消費者價值，因為客戶價值是變化的，對客戶膠質(zhì)的領悟本身也是不斷前進的過程?？鐕臼∈菓?zhàn)略的失敗，人在流程中迷失自己；而我們大都是流程的失敗。錫恩4R業(yè)務管理系統(tǒng)第七章 狼性總經(jīng)理推動執(zhí)行的八項行動第一行動：第一推動用高層的行動帶動員工第二行動：制造危機用危機力驅(qū)動企業(yè)執(zhí)行力第三行動：凈化員工告訴員工公司鼓勵什么，淘汰什么第四行動：只準用我提問不準用“我們”，只準用“我”第五行動：檢查第一人們只會做你檢查的，不會做你希望的第六行動：生人文化規(guī)則第一，熟人第二，讓制度發(fā)揮作用第七行動：一個重點到

37、處是重點，一個都無法執(zhí)行第八行動：沒有借口結果提前，自我退后，結果第一，理由第二第一行動：第一推動為什么我們的高層總是強調(diào)執(zhí)行，而我們的團隊卻建立不起執(zhí)行力？l 行動就是戰(zhàn)略 總經(jīng)理的時間安排就能告訴大家公司的戰(zhàn)略重點是什么？l 上司就是文化 你想要什么樣的文化，你就親自向員工做出表率l 但凡偉大的公司，文化必定是單一的，而平庸的公司，都是各式各樣的“上司文化”、“部門文化”。第一推動：用高層的行動帶動員工的行動“總裁的時間在哪里，公司的重點就在哪里，員工就從哪里去做”-英特爾總裁格魯夫螃蟹原理：身不正何以正人l 斜著走路的螃蟹媽媽告訴正在學走路的螃蟹兒子：“不可以斜著走路，不可以讓獨自在巖石

38、上摩擦。”螃蟹兒子回答說：“媽媽，在你教導我之前，請先做個示范給我看，我會好好學習的?！钡诙袆樱褐圃煳C為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強調(diào)危機，而平庸的公司卻在歌舞升平？l 公司層面制造危機意識。用危機力推動執(zhí)行力。l 所有優(yōu)秀的公司都非常強調(diào)危機感。危機對創(chuàng)造力非常重要。l 你想要你的公司永遠都具備執(zhí)行力，你就永遠要強調(diào)危機感。l 公司失去危機就落后，人失去危機就會被淘汰。制造危機：用危機力驅(qū)動企業(yè)的執(zhí)行力要做一個偉大的企業(yè)，對待成就永遠就要戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。-張瑞敏十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。-任正非“不沉之船”：必將沉沒在1912年，有一艘

39、當時世界上最大的游輪叫做“泰坦尼克號”，它被人們稱做永不沉沒的航母。沒有人對這艘船的安全性產(chǎn)生過一絲的懷疑，以至于當它首航的時候，船上的救生圈和救生艇遠遠沒有達到船上乘客的人員要求。但第一次航行，就是這艘號稱永不沉沒的巨輪沉入了海底，這次海難導致幾百人死亡。第三行動：進化員工為什么優(yōu)秀的員工是免費的，平庸的員工是昂貴的？l 人才最大的資本l 認識利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。l 行動能力是淘汰出來的：干掉弱者。l 你想得到什么你就支持什么；讓強者繼續(xù)強下去，給予強者的回報。l 創(chuàng)造一個不斷進化的團隊：保證團隊的進步文化。進化員工：鼓勵強者，淘汰弱者GE末位強行淘汰GE的核心競爭能力：在全世界范圍內(nèi)吸引和培養(yǎng)人才。“我們是造就人才的工場”。拿破侖“見死不救”拿破侖一次打獵的時候，看到一個落水男孩，一邊拼命掙扎，一邊高呼救命。這河面并不寬，拿破侖不但沒有跳水救人