HP供應鏈風險管理案例分析

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2、姓 名：徐渥明 學 號：姓 名：李天灝 學 號：姓名： 顧巍 學 號：姓名：林立 學 號：姓名：郁佳平 學 號：HP供應鏈風險管理案例分析一 概述2000年惠普公司面臨了一次供應鏈危機。由于迅猛發(fā)展的移動電話制造商們大量使用閃存，原本使用于打印機里面的數(shù)量就明顯不夠，惠普公司無法獲得充足供應來滿足利潤頗豐的打印機生產(chǎn)需求。公司無法按計劃生產(chǎn)出大約250，000臺打印機，這意味著高達幾千萬美元收入損失。為了確保閃存的供應量，惠普公司被迫和供應商簽訂了為期三年的合同，合同中規(guī)定了固定供應數(shù)量和恒定價格。別忘了，閃存市場可是一個高度動蕩的市場，價格差異變化很大。這次危機促使了惠普公司建立了評估和管理

3、供應鏈危機的框架，取名為采購風險管理框架（ProcurementRiskManagement簡稱PRM）。該框架涵蓋了相關(guān)流程和技術(shù)，運用于公司內(nèi)部許多業(yè)務部門，每年涉及的費用支出為560億美元上下。由于PRM的實施，迄今為止已為公司節(jié)省了1億多美元。二案例背景這次建立風險管理解決方案的任務落到了由VenuNagili牽頭的研究小組身上，他本人也是惠普公司著名的技術(shù)專家。Nagili表示：“我們啟動時第一件事就是研究其它制造廠商是如何管理供應鏈風險的。令我們大吃一驚的是，我們發(fā)現(xiàn)幾乎沒有任何制造廠設(shè)立了相關(guān)完善的流程?！眻D一.風險管理失控案例圖中顯示了幾個著名的IT廠商，因為價格，需求或者可用

4、性風險所造成的損失。例如， 2004年，戴爾公司由于內(nèi)存價格使得收入下降, 導致股價降低了3%。2001年，思科公司因為快速疲軟的需求以及相應的固定供貨合同造成了25億美元的損失。該研究小組發(fā)現(xiàn)，正是由于供應鏈風險導致了許多廠商收入損失和股東價值下滑?；萜展臼窃S多電腦零部件的大型購買方，其中包括存儲芯片、硬盤，LCD屏幕。購買量巨大，這一方面意味著本公司的采購實力，另一方面也意味著龐大的風險。就成本和可獲得性而言，高科技產(chǎn)品一直處于動態(tài)變動之中，價格隨時間波動的趨勢非常明顯。同時高科技產(chǎn)品的生命周期非常短，特別是電腦市場需求變化可謂是水漲潮落瞬時即逝。小組對許多失敗的案例進行了仔細研究和歸納

5、，問題主要分成了以下三種情況：價格風險，需求風險和可獲得性風險?？色@得性主要是指從哪里采購，以及需要時，整個市場是否存在可供應量。Nagali也正是從以上三種風險中著手工作的。三HP面臨的問題Nagali所帶領(lǐng)的小組成員以前在金融市場有著豐富的風險管理經(jīng)驗，從而他們將華爾街模式運用到了新的PRM身上。華爾街上的許多風險管理原則是可以適用于供應鏈，但最基本的戰(zhàn)略是無法輕而易舉地轉(zhuǎn)移至供應鏈管理上，Nagali表示：“金融工程實踐能通過買賣期權(quán)來管理成本風險，但這種工具不適用于高科技產(chǎn)品?！蓖瑫r，金融風險管理方法也無法解決需求和可獲得性方面不確定性的問題。HP過去的供應鏈管理根據(jù)安全庫存策略，強調(diào)

6、管理對原料的需求以及原料可得性，而幾乎不考慮原料的采購成本的不確定性。而在金融行業(yè)，人們只對成本的不確定性進行管理，而不考慮管理需求和可得性。對于高科技行業(yè)，原料需求、原料成本和原料可得性這三者都一樣重要，任何一個因素都會影響到最終的采購成本，因此，上述兩種管理方式都不能滿足對于高科技行業(yè)采購風險管理的要求。如今供應鏈管理實踐強調(diào)的是通過安全存貨戰(zhàn)略也控制需求和可獲得性風險，但安全存貨在控制產(chǎn)品成本上又束手無策。有人提出將所有風險推向供應商，但Nagali指出供應商可以從中要求風險溢價，即漲價來控制風險，這實際上對購買方而言是隱含的成本，而且達不到雙贏的目的。他認為在整個供應鏈中，成本、需求和

7、可獲得性三種風險都需同等重視，并且三者之間互相關(guān)聯(lián)，這意味著需要同時應對。Nagali表示：“我們所需要做的是開發(fā)一種全新的風險管理架構(gòu)。”HP需要能夠?qū)ξ磥碓闲枨?、原料成本和原料可得性進行預測和管理，并以此為基礎(chǔ)，通過線性規(guī)劃，制定出最優(yōu)化的采購策略，以降低采購的總成本。HP的PRM框架實現(xiàn)了對多時期內(nèi)，互相影響的原料需求、原料成本和原料可得性的同時預測和管理。四分析過程1. 目標分析PRM方法的目標是量化和管理采購過程的不確定性，從而降低總成本。圖二采購過程風險分析 研究小組從采購過程分析中發(fā)現(xiàn)，問題可以分為2類：l 價格成本匹配問題：銷售風險l 需求供應匹配問題：導致倉儲和物料短缺成本

8、和隱形材料成本2. PRM框架PRM方法的最終目的是使得包含材料成本，短缺成本和庫存成本這三者的總采購成本最小化。成本，需求和可用性的不確定這三種因素會影響總采購成本。為管理和測量采購供應鏈風險，PRM方法包括2部分：1） 測量影響采購的多種因素的不確定性。2） 通過不同的框架合同形式來管理這些不確定性帶來的風險，使采購成本最小，這是個線性規(guī)劃過程。圖三. 不確定性的相互影響l 材料成本的不確定性l 材料需求的不確定性l 材料可得性的不確定性該研究小組面臨的第一個挑戰(zhàn)是：如何評估和分析三種不確定性。為此小組研發(fā)了一種全新的軟件HPHorizon，該軟件通過數(shù)學上的預測方法對數(shù)據(jù)進行分析和總結(jié)。

9、通過使用歷史的預測數(shù)據(jù)和現(xiàn)實的需求趨勢數(shù)據(jù)，該軟件建立了數(shù)據(jù)分析模型，計算出需求的波峰和波谷情況以及進行了相關(guān)性檢測和顯著性分析。這樣一來對今后產(chǎn)品的需求性的準確率就大幅提高了。研究小組使用類似的數(shù)理統(tǒng)計分析方式對零部件的成本進行了分析，一般是計算出6個月后的成本價格。Nagali表示：“我們研發(fā)了有自主產(chǎn)權(quán)的專門用于計算高科技產(chǎn)品部件成本問題的分析模型。”在確定“可獲得性風險”方面，研究小組遇到了不少困難。小組決定通過和市場專家當面交談的方法了解現(xiàn)貨市場的具體情況。由于暫時沒有足夠的數(shù)據(jù)，研究小組無法建立起相應的模型。3. 測量不確定性該過程的第一步是量化不確定性。目前大部分的公司強調(diào)“點”

10、預測，相比而言,PRM過程使用多種預測場景來捕捉不同時期的需求，成本和可得性的不確定性。每種不確定性都由高，中，低三種需求場景來表示，而每種場景在一個特定的時期內(nèi)又會分別對應90%，50%，10%的離散分布。圖四.需求預測場景4. 運用框架性合同形式管理風險假定低場景定義為10%不確定性需求分布，則在一定時期內(nèi)真實需求的可能性要比這個數(shù)字高很多事實上，接近90%。對這種“幾乎確定”的需求，HP采用馬上購買的方式，長期的從一個或多個供應商手中購買固定數(shù)量的商品。如果需求概率至少足夠大到高于低場景而大約在中場景范圍內(nèi)，HP會執(zhí)行靈活性供應協(xié)議合同， HP根據(jù)需求從供應商手中購買一定范圍內(nèi)任意數(shù)量的

11、材料。對于高需求預測場景，實際需求量達到此數(shù)量的概率是最低的，HP并不做出任何購買承諾而且供應商也不必承諾供應。相應的，HP將會用現(xiàn)有的供應商或者通過二級市場滿足需求，即使二級市場可能比合同價格要高。圖六.根據(jù)需求確定不同的合同類型每個短期采購周期中每個框架合同中的最優(yōu)化采購量，包含以下三個部分：l 固定采購量合同的采購量l 每個時期可變采購量合同的采購量范圍l 準備從現(xiàn)貨市場中采購的采購量即數(shù)據(jù)分析模型的決策變量。5. PRM模型HR風險合同估計分析使用優(yōu)化引擎來決定每季度的最優(yōu)化采購量，和場景組合。圖七.優(yōu)化引擎l PRM的約束條件1）通過短期采購方式允許采購的最小和最大采購量，通過短期采

12、購方式的最大原料可得性，以及三種情景分析的組合(需求場景，價格場景，可得性場景)。2）每個框架合同中固定采購量為非負。l PRM的目標函數(shù)目標函數(shù)是材料，短缺和倉儲成本的綜合，所以O(shè)EM自動找到一個合同組合，使得期望總成本最小化。l PRM的決策變量在每個時期，從框架合同里采購的量（在簽訂合同時就需要確定）和/或以短期采購方式采購的量（在需要訂購時確定）。6. 敏感性分析對于通過PRM計算得出的最優(yōu)化采購方案，我們還可以對其進行敏感性分析，以判斷目標函數(shù)系數(shù)的變動以及約束條件的變動是否會影響得出的最優(yōu)化采購方案。在目標函數(shù)中，決策變量為以不同合同形式分別采購的原材料數(shù)量，其系數(shù)為以不同合同形式

13、采購的原材料單價價格。約束條件包括以不同合同形式采購時，最小與最大的允許采購量和最大原材料可得性，以及通過情景分析得出的原料需求、原料成本及原料可得性的預測結(jié)果。值得注意的是，這些約束條件的變化本身會影響到目標函數(shù)中的系數(shù)，譬如說，如果HP與供應商約定的采購數(shù)量變化范圍越小，越有利于供應商安排生產(chǎn)計劃，那么HP就很有可能可以得到更低的原材料單價價格。實際上，在PRM的情景分析預測過程中，HP也用到了原料成本與原料需求的相關(guān)系數(shù)、原料成本與原料可得性的相關(guān)系數(shù)來幫助確定原料成本、原料需求和原料可得性的預測性數(shù)據(jù)。通過考慮上述因素后做出的敏感性分析，HP可以對之前基于部分預測數(shù)據(jù)得出的最優(yōu)化采購方

14、案進行分析，討論當合同中原材料單價價格的變動、合同條款對采購量的限制的變動以及情景分析的準確程度的變化是否會導致最優(yōu)化方案的改變，對于其中的敏感性數(shù)據(jù)，HP公司可能需要增加人力物力的投入，確保它們盡可能的準確，從而使得最優(yōu)化方案更加可靠。五PRM業(yè)務流程1. PRM方法學目前惠普公司已建立了一套跨職能的流程，各業(yè)務單位定期地評估風險。圖八.HP采購風險管理流程 l 使用新矩陣來追蹤供應鏈風險。l 風險管理現(xiàn)在是商業(yè)策略中的核心部分。l 跨職能流程包括采購，計劃，財務和市場。統(tǒng)管和制定某種商品的策略一般包括：批準采購目標，建立衡量指標以及評估現(xiàn)有合同配比的表現(xiàn)。在HP，對于涉及某一種產(chǎn)品的商品策

15、略制定和統(tǒng)管是由業(yè)務部門操作的；而對于涉及到多種產(chǎn)品的商品策略制定和統(tǒng)管則是集中化操作的。在合同創(chuàng)立階段，設(shè)計合同配比以達到采購目標，和管理現(xiàn)有產(chǎn)品及元器件市場的不確定因素。對于涉及到全公司的合同，商品經(jīng)理會根據(jù)產(chǎn)品或部門的目標來規(guī)定合同條款，然后商品經(jīng)理們把這些特定的要求融入到單個合同里以影響購買力。在合同評估期間，在設(shè)定諸多條件如需求，價格，供貨不確定性的前提下，HP使用HPRisk的軟件來對待批合同的預期表現(xiàn)行測試。我們特別關(guān)注那些表現(xiàn)可能會劣于用開放市場或短期交易來進行購買的合同。合同的創(chuàng)立和評估是相互影響的，分析評估的結(jié)論會影響合同的重新設(shè)置和談判，而這一交互過程在分析決定待批合同達

16、到預期目標后終止。一旦合同審批通過，這些合同會通過傳統(tǒng)的面對面或網(wǎng)絡(luò)招標方式來商談和執(zhí)行。合同監(jiān)控過程：1.對比合同中的約定，回顧HP以及供應商過去的表現(xiàn)；2.將合同過去的表現(xiàn)及先前建立的指標做比對；3.在需求，價格和材料可得性發(fā)生改變的情況下預測現(xiàn)有合同的未來表現(xiàn)。對于預算方案的設(shè)定，HP建立了嚴格的流程來評估需求，價格以及可得不確定性。預算是HP風險管理的堅實基礎(chǔ)，因為真實可信的預算方案推動了合同評估和監(jiān)控流程。預算過程通過前述軟件分析歷史需求，價格和可得性數(shù)據(jù)來評估不確定性，然后再加入關(guān)于元器件價格，需求及可得性的市場分析來對預估進行修改。在期初，分析新的預算方案對現(xiàn)有合同的影響可以發(fā)現(xiàn)

17、還沒未管理的風險；而這些風險會在合同創(chuàng)立的階段被評估，開始一個新的循環(huán)。每個業(yè)務部門的供應鏈副總分管PRM商務流程以及設(shè)定采購目標（上述的策略制定和統(tǒng)管理的一部分）。對于HP全公司來說，HP供應鏈委員會對PRM程序提供支持。這個委員會由HP的3個全球業(yè)務部門（打印機，PC和服務器）的副總組成，他們負責設(shè)定和監(jiān)控不同商品和業(yè)務部門PRM的執(zhí)行目標。2. PRM框架HP為了測量和管理供應鏈風險，開發(fā)了如下幾個方面的內(nèi)容：圖九.HP采購風險管理流程 l 量化了原料需求、原料成本和原料可得性的不確定性對收入、費用和利潤的影響。l 一系列軟件工具支持風險管理過程HP采用了。HPHorizon 軟件來量化

18、原料需求的不確定性，用HPRisk軟件來量化原料成本的不確定性。l 嚴格的PRM流程l 相關(guān)培訓課程六. 應用PRM的益處l 節(jié)省物料成本HP在2006年節(jié)省物料成本達到1億2千8百萬美元, 并通過PRM方法在過去的6年中累計節(jié)省了3億2千5百萬美元 (算上所有材料節(jié)省了4億2千5百萬美元)。HP公司統(tǒng)計，有關(guān)節(jié)省成本額達到了總成本的5，同時由于需求量穩(wěn)定和數(shù)量保證還獲得了供應商的額外折扣。這降低了供應商的需求風險，同時能更有效地規(guī)劃和安排生產(chǎn)流程。l 確保供應PRM的一個關(guān)鍵目標是管理零部件需求和可獲得性的不確定性。它已經(jīng)改善了產(chǎn)品的“確保供應”能力，即使全行業(yè)都緊缺該類產(chǎn)品的時候。比如2004年整個行業(yè)都極需記憶體產(chǎn)品，惠普公司就能夠保證它的需求得到100的保證。l 成本可預測性在合同中加入特定的價格條款，其中包括價格的上下限，惠普公司已提