中研博峰塑造移動運營商渠道領袖

1、塑造移動運營商渠道領袖角色主要觀點：在經(jīng)過“自然增長階段”后，移動運營商的渠道 發(fā)展到了 “大一統(tǒng)階段”，進一步的發(fā)展階段為“品 牌特許階段”“大一統(tǒng)”階段，移動運營商的核心角色是渠道 領袖，論實體渠道的資源優(yōu)勢，移動運營商是天生的 領袖角色，但并沒有樹立領袖權威，即沒有具有能夠 左右其他渠道成員決策和經(jīng)營模式的影響力移動運營商成功扮演渠道領袖的角色，掌握渠道 資源只是起碼的條件，評估其成功與否的關鍵是渠道 所承擔的市場、銷售和服務職能的效力和效果，一旦 渠道網(wǎng)絡搭建完畢，決定其成功的因素是渠道管理支 撐體系的建設和實施的效果實體渠道擴張階段宣告進入的那一天，標志著移 動運營商的品牌價值增值時

2、代的來臨移動運營商的實 體渠道建設進入了 “大一統(tǒng)階段”自從移動運營商渠道告別一個城市一個“電報大樓”的時代，運營商 的渠道經(jīng)過了長達多年的自然增長期，從2003年開始 逐步進入以渠道控制為主要特征的“大一統(tǒng)階段”，未來發(fā)展的終極階段必然是渠道成為核心競爭能力的“品牌特許階段”。（具體見圖一：中國移動運營商渠 道發(fā)展階段）圖一：中國移動運營商渠道發(fā)展階段1 .自然增長階段（九十年代中期一2002年） /中國移動市場平均以兩位數(shù)的速度增長，為不斷 增加向客戶銷售的觸角，移動運營商廣泛利用社會資 源建立代理分銷店和代理點，社會網(wǎng)點的優(yōu)點是遍布 城鄉(xiāng)各地，移動運營商可以通過社會網(wǎng)點快速推銷自 己的業(yè)

3、務和產(chǎn)品，有效利用資金，可以有效降低單位 渠道的成本。例如，截止2001年11月，中國移動自 營廳3,410個，而代理店卻有34,624個（其中合作營 業(yè)廳1,817個，特約營業(yè)廳8, 685個，普通代理店 24, 122個）大量普通代理店的核心能力在于擴大“銷 售”的覆蓋，沒有排他性的要求，即使在特約營業(yè)廳 也出現(xiàn)銷售兩家運營商業(yè)務的情況。在實體渠道的自然增長階段，運營商對自營廳的 “窗口”形象要求和服務職能有一定要求，但大量存 在代理店形象、管理和經(jīng)營水平參差不齊的現(xiàn)象。代 理商因利益驅(qū)動而自然加入渠道，運營商沒有主動進 行規(guī)劃，包括實體渠道網(wǎng)絡結構、網(wǎng)點布局、管理非 常薄弱，導致實際運作

4、效率低下。社會網(wǎng)點是代理商和移動運營商屬于利益的結合 體，是典型的“同床異夢”，在網(wǎng)點的收入結構中， 移動運營商業(yè)務給網(wǎng)點帶來的收益往往只占到很小的 比例，網(wǎng)點不可能完全依靠移動運營商存活，這樣勢 必導致網(wǎng)點需尋求其它的收入來源，同時，由于資費 政策頻繁的變動和產(chǎn)品設計的問題，導致社會渠道網(wǎng) 點鼓動客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)來騙取酬金的現(xiàn)象愈演愈烈，移動運 營商為此付出了極高的代價。特別是靠手機分銷發(fā)展壯大的渠道商，逐步建立 自己的銷售實體渠道，電信業(yè)務銷售占到一定比例后, 談判地位提高，對酬金的比例要求節(jié)節(jié)提升，在部分省市曾經(jīng)發(fā)生八大分銷商聯(lián)合與運營商談判的事端， 運營商喪失了對實體渠道的掌控能力，上規(guī)模的分

5、銷 商成為實體渠道的領袖。2002年中國聯(lián)通新時空專營店的出現(xiàn)， 宣告自然 發(fā)展階段結束，移動運營商自己著手建設實體渠道了。2 .大一統(tǒng)階段（2003年一2005年）2003年，運營商開始主動投入開展實體渠道建 設，合理布局，加強控制，差異化整合實體渠道模式 是這一階段共同的特點。中國移動各省級運營商實體渠道建設分為兩種模 式，移動業(yè)務滲透率高的經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，實施“以市 場職能和服務職能為主”的整合實體渠道模式，針對 不同的目標市場，建設差異化的實體渠道。例如，福建移動確立了 “以我為主、社會為輔” 的實體渠道建設新思路，將自建實體渠道作為公司客 戶服務、品牌塑造、新業(yè)務推廣、業(yè)務受理的主要陣

6、 地，以建設自建營業(yè)廳為主的服務實體渠道及扁平化 的銷售實體渠道模式為目標，加強實體型營銷實體渠 道建設。其方案以“一個立足、兩個提升、兩個延伸” 為中心，“一個立足”即立足于自建營業(yè)廳的建設，讓自有實體渠道能有效擔負起服務、品牌、宣傳、業(yè) 務推廣等重任?！皟蓚€提升”包括對現(xiàn)有合作營業(yè)廳 及有實力的專營廳、代辦點嚴格按自有營業(yè)廳建設標 準規(guī)范進行實體渠道建設提升，升級為合作服務廳及 加盟營業(yè)廳；與郵政部門合作，有條件的郵政網(wǎng)點升 級為合作營業(yè)廳或特許營業(yè)廳。再如，上海移動整合實體渠道資源，將實體渠道 作為市場宣傳、品牌建設的載體，使“懸浮”的品牌 著地，將客戶分為不同的目標群體，針對他們的需求

7、 度身定制不同的網(wǎng)點。在上海移動的年度實體渠道整 合運動中，除已經(jīng)建成的“體驗站”、“品牌店”、 “全球通大客戶室”外，還包括陸續(xù)在建的旗艦店、 全球通品牌機場店以及營業(yè)廳的重新規(guī)劃。目前上海 移動只有“體驗站”借助零售商的店面，其他的旗艦 店、品牌店、營業(yè)廳，基本都是自己盤下店面自建實 體渠道。在經(jīng)濟欠發(fā)達區(qū)域，提高網(wǎng)點覆蓋仍然是實體渠 道建設的重點。比如福建移動的“兩個延伸”是加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)自建營 業(yè)廳的布點建設力度，提高網(wǎng)點服務的輻射范圍，做 到發(fā)達鄉(xiāng)鎮(zhèn)“一鎮(zhèn)一店、一村一人”；著力加強對銷售終端末梢的控制能力，通過對本區(qū)域服務廳進行直 接的批發(fā)及相關管理，實現(xiàn)實體渠道的扁平化。再如，甘肅移動針

8、對農(nóng)村市場有的放矢整合營銷 渠道，以鞏固、加大城市業(yè)務發(fā)展為重心，以“農(nóng)村 包圍城市”的經(jīng)營策略為輔助，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)設立代辦點或 自辦營業(yè)廳，同鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)委合作，聘用鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部為聯(lián)絡 員，創(chuàng)建覆蓋范圍較廣的營銷網(wǎng)絡。在“大一統(tǒng)”實體渠道發(fā)展階段，中研博峰認為 移動運營商對“渠道控制”的覺醒是顯而易見的。當 實體渠道網(wǎng)點自然發(fā)展到一定規(guī)模時，不可避免地引 發(fā)了 “重新洗牌”的問題，這時候必須由資源的主導 者制定出“游戲規(guī)則”來規(guī)范利益各方，才能夠使“無序”變“有序”，這一游戲規(guī)則的制定者扮演著 “領袖”的角色。那么“大一統(tǒng)”的內(nèi)容是什么？自 然是從規(guī)劃品牌、流程、標準、評估和管理幾個方面 都做到統(tǒng)一，才能夠

9、保證“共贏體”的持久良性發(fā)展。3 .品牌特許階段（2005年以后）特許經(jīng)營是一種最具活力的現(xiàn)代化商業(yè)營銷模 式，美國的麥當勞、香港的7-11都是特許經(jīng)營成功的 案例。在當今美國，有40%-50%勺零售額來源于特許經(jīng)營企業(yè)，平均每八分鐘就會有一家特許加盟店開業(yè)。 目前，特許經(jīng)營分為兩類：產(chǎn)品商標型特許經(jīng)營和經(jīng) 營模式型特許經(jīng)營。從特許經(jīng)營發(fā)展歷史和趨勢看，產(chǎn)品商標型特許 經(jīng)營發(fā)展趨緩；經(jīng)營模式型特許經(jīng)營正在快速發(fā)展， 顯現(xiàn)出長久的生命力。即使采用經(jīng)營模式型特許經(jīng)營， 涉及標準化、連鎖化和一致性的管理深度和廣度也各 不相同。1998年8月，聯(lián)想造就了一種具有聯(lián)想特色 的特許專賣卞II式一聯(lián)想1+1

10、專賣店，即采納經(jīng)營模式 型特許經(jīng)營。品牌特許必然是中國電信運營商發(fā)展的可預見階 段。無論從國外連鎖經(jīng)營發(fā)展的案例和國內(nèi)IT渠道發(fā) 展的現(xiàn)狀，都可以得出以上結論。重要的是，中國電 信運營商從自建網(wǎng)點到自建系統(tǒng)和他建網(wǎng)點階段需要 具備哪些條件：1）品牌具備擴張的條件，運營商的品牌成為“信 用”的象征并為最終消費者和業(yè)內(nèi)合作伙伴一致認 同；2）渠道網(wǎng)絡系統(tǒng)具備了擴張的條件，“品牌特 許”的核心是“成功管理模式”，模式擴張帶來的價值為業(yè)界認可才是特許加盟的前提。這一階段的到來 或許不會太遠，這將取決于中國電信市場能否實現(xiàn)有 序競爭和良性發(fā)展。今天更具現(xiàn)實意義，在這里我們關心的是移動運 營商正在經(jīng)歷的實

11、體渠道“大一統(tǒng)”發(fā)展階段，在這 個階段，移動運營商的角色是什么，如何成功扮演這 個角色？實體渠道領袖給移動運營商帶來的價值be raw .r-nraa圖二：電信運營商價值鏈“實體渠道領袖”負責制定規(guī)劃并建立共贏模 式。那么，樹立實體渠道領袖地位對于運營商意義何 在呢？從根本上講，這是運營商對“高價值鏈”商務 模式的選擇和認可，回答這一問題需要分析“高價值鏈”商務模式的價值電信運營商之所以能夠具備先天的“領袖氣 質(zhì)”，取決于其對電信行業(yè)價值鏈中網(wǎng)絡資源的掌握， 即具有“全網(wǎng)運營”的資格。1 .當市場管制越強時，網(wǎng)絡資源的價值越高，但 中國電信市場隨著 WTOffi程而逐步開放，到2004年 11

12、月，中國市場移動業(yè)務將對外資開放 49%勺股權， 由于壟斷帶來網(wǎng)絡資源價值在“縮水”，因此運營商 完全依賴網(wǎng)絡資源建立領先優(yōu)勢的日子將一去不復返 了，而對市場的控制將拱手相送給網(wǎng)絡服務商。2 .高價值鏈的選擇意味著運營商在占有網(wǎng)絡資 源的基礎上掌握客戶資源。中國移動用戶超過了二億， 對二億用戶的掌控使運營商得以不斷提升行業(yè)價值鏈 的地位，天然帶來的“網(wǎng)絡資源”壟斷和規(guī)模經(jīng)濟模 式下的“客戶資源”壟斷將維護運營商行業(yè)主導者地 位。渠道領袖角色決定著運營商掌握客戶資源，因為 營銷服務渠道是運營商的業(yè)務、產(chǎn)品和服務到達客戶 端的通路，對通路的掌握意味著運營商對行業(yè)價值鏈 中利潤最豐厚的環(huán)節(jié)施行了有效

13、控制。成為渠道領袖體現(xiàn)著移動運營商對“高價值鏈” 的選擇，意義非同小可，那么，移動運營商就非常有 必要探討如何成為“渠道領袖”的論題。下文希望從 制約因素和關鍵成功因素兩方面給予討論，試圖給實 體渠道的實踐者以啟發(fā)。移動運營商成為渠道領袖的制約條件運營商天生是領袖角色，但在電信渠道中卻一度 喪失控制能力，即便2003年許多運營商紛紛加強控 制，所采取的方式也是“控制”的最初級手段，即“自 建”渠道管理系統(tǒng)和營業(yè)網(wǎng)點。為什么會出現(xiàn)這一局 面呢？以下將從外部和內(nèi)部兩方面，分析制約其成為 領袖角色的因素。1 .外部因素：力1）即有的分銷體系：截止2003年底，依舊有75% 的移動業(yè)務銷售依賴于社會資

14、源，這里不僅有大的手 機分銷商、小的零售商，同時還有雜貨店、煙攤等零 售點。如果運營商建立自有渠道，首先打擊最大的便 是手機分銷商。自建營業(yè)廳銷售移動業(yè)務，從即有渠 道吸引客戶，同時銷售手機和其他終端及其配件。并 且將渠道扁平化，卡類等單一移動業(yè)務直接與零售商接洽。分銷商的酬金收入被分流，那么分銷商捍衛(wèi)自 己的利潤空間當屬自然。2003年，深圳天音在華南市 場進入電信產(chǎn)品零售環(huán)節(jié)，開辦1000平方米的“手機 大賣場”，將移動業(yè)務的入網(wǎng)服務和卡類銷售等囊括 其中。這在渠道環(huán)節(jié)必然成為一股勢力。2）競爭者的牽制：競爭對手勢必搶奪和分離非合 作方。特別是中國聯(lián)通處于業(yè)務增長期，銷售覆蓋率 仍是其實體

15、渠道建設的主要目標，這從2003年下半年 CDMA勺實體渠道策略中可見一斑。在 2003年，中國 聯(lián)通通過整合社會資源，實施“渠道攻堅”，從“以 直銷為主”轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅乩蒙鐣N渠道商拓展 CDMAJ場，在中國聯(lián)通CDMA=業(yè)價值鏈中，CDMAT 場拓展的步伐因社會代銷渠道商的加入而大大加快。銷售CDM四端的營業(yè)廳已由原來的不足 3000家，迅 速增加到了 3.5萬家，渠道滲透率、上柜率和零售第 一推介率均得到了全面提高。因此，渠道合作資源如脫離合作，與競爭對手建 立合作聯(lián)盟，將形成很強的競爭勢力。從合作到對立， 對自建渠道體系將是很大的牽制。2 .內(nèi)部因素:制約移動運營商成為渠道領袖的內(nèi)在原

16、因，在于 其長期陶醉于資源型“運營模式”而造成的市場運作 能力的欠缺。這是移動運營商具備天生的資源優(yōu)勢而 并非渠道領袖的關鍵因素，同時也是運營商控制渠道 資源后是否能提高渠道效率的關鍵。運營商缺乏市場 運作的成功實踐經(jīng)驗；同時長期采用多層級分銷體系, 缺乏對“日常管理”的理解；缺少運作管理團隊，特 別是缺乏科學、規(guī)范的管理手段，嚴重限制了渠道領 袖權威地位的發(fā)揮。例如：移動運營商對營銷和服務 渠道的管理還停留在手工操作的層面，基本上依靠報 表、電話、郵件等進行業(yè)務溝通和管理，盡管溝通的 手段是電子化的，但是只能算是資料的堆積，很難對 渠道的實時狀況進行動態(tài)的監(jiān)控，一方面無法對下級 渠道管理部門

17、實現(xiàn)快速的考核和指導，另一方面也不 能保證信息的準確性和有效性。如何成為實體渠道領袖成功擔當渠道領袖，需要運營商進行渠道選擇、 渠道規(guī)劃和渠道設置，考慮渠道符合客戶需求、與業(yè) 務特點和未來發(fā)展相匹配，同時考慮不同經(jīng)濟發(fā)展水 平分層級規(guī)劃。以城市分級研究為例，中研博峰根據(jù) GDP人口、人均可支配收入、人均年通信支出、每百戶手機數(shù)量 等指標，應用聚類分析的方法，對全國地級以上城市 進行分析，分類結果為：a） 一類城市共4個（上海、北京、廣州、深圳）， 占1.5%,與其它類城市差距明顯 特點：城市經(jīng)濟規(guī) 模大、總量高、人口基數(shù)大、移動用戶滲透率高、ARPU 值高，為中國特大城市；b）二類城市共43個

18、，占16.1%,其中包括兩個 直轄市天津和重慶，以及19個省會城市；特點：沿海 發(fā)達城市居多、經(jīng)濟發(fā)達、人均消費水平高、移動用 戶滲透率高，是各省的經(jīng)濟、政治中心；c）三類城市共220個，占統(tǒng)計城市的82.4%;特 點：基本為地區(qū)或省內(nèi)的經(jīng)濟欠發(fā)達城市，人口相對 集中，處于經(jīng)濟的高速發(fā)展的前期，移動用戶高速增 長。為了渠道領袖作用更加凸顯，更重要的是通過渠 道管理支撐體系的建設，提升渠道日常管理的效率。 渠道領袖通過渠道管理支撐體系體現(xiàn)其管理模式，實 現(xiàn)進一步的品牌擴張。完整系統(tǒng)的管理體系包括圖三 所示的七大系統(tǒng)。|J'因圖三：營銷服務網(wǎng)絡管理體系1）統(tǒng)一的服務標準和流程是渠道管理支撐體系 規(guī)范運作的基礎。主要包括服務標準和承諾、不同層 級的職責分工、業(yè)務流、物流、資金流等流程，以保 證整體網(wǎng)絡運作協(xié)調(diào)一致和整齊劃一；2）物流系統(tǒng)是渠道管理支撐體系的生命線，主要 包括物流管理模式的確定，采購管理、在途管理、庫 存管理、產(chǎn)品和配件的質(zhì)量管理等，以庫存周轉(zhuǎn)率、 資金利用率和配送及時率為考核指標，是渠道管理水 平的標志，決定了渠道管理的運作效率；3）信息