浙江大學人力資源復習重點(共4頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源（Human Resource，HR），指包含在人體內(nèi)的生產(chǎn)能力，是表現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種能動性資源。人力資源對經(jīng)濟發(fā)展起著決定性作用，是企業(yè)經(jīng)營中最活躍、最積極的生產(chǎn)要素。在宏觀意義上，HR則是按國家或地區(qū)為單位進行劃分的，本課程所指HR則將組織中的全體人員均視為企業(yè)所擁有的人力資源 。人力資源管理（HRM）是指組織為了實現(xiàn)既定的目標，運用現(xiàn)代管理措施和手段，對人力資源的取得、開發(fā)、保持和運用等環(huán)節(jié)（方面）進行管理的一系列活動的總稱。許多公司將人力資源管理視為“與人有關的管理實踐”。職權，是指制定決策、下達命令、指揮工作的職責權力

2、（ P10）。分為2種：直線職權與職能職權。職業(yè)：不同組織中具有相似性工作的一種類型。我國于1986年頒布職業(yè)分類與代碼，1992年編制并頒布中華人民共和國工種分類目錄， 1999年頒布中華人民共和國職業(yè)分類大典。 2001年8月3日開始試行企業(yè)人力資源管理人員國家職業(yè)標準。工作分析(Job Analysis，JA)是對組織中所有為實現(xiàn)組織目標所做的工作進行分析，旨在明確此項工作的任務和職責(事)，確定該項工作者所需要的技能、能力、知識和其他要求的過程(人) 。人員招聘（員工招聘），是指為了實現(xiàn)組織目標和完成人力資源規(guī)劃任務，由人力資源管理部門和其他有關部門按照科學的方法及手段，吸引組織崗位所

3、需人力資源的過程。員工培訓(training)是組織通過有計劃地向員工提供各種培訓項目幫助員工提高知識、技能和業(yè)績水平的活動；發(fā)展或開發(fā)（development）著眼于長遠目標，指員工為今后發(fā)展而進行的一系列學習教育活動，幫助員工提高向未來職位流動的能力和員工的可雇傭性。員工開發(fā)既包括培訓，也包括其他學習與升遷的機會。員工定位是新員工加入組織后接受的第一個培訓，是組織幫助員工認識組織、熟悉工作的過程，是新員工逐步融入組織的過程。通過這個過程，新員工能夠了解組織文化和政策、工作任務和工作運作方式，建立起工作聯(lián)系。參考P137第一節(jié)職前教育。薪酬指組織付給員工勞動的補償和回報，這種回報包括貨幣、商

4、品和服務。企業(yè)勞動關系是指企業(yè)在勞動法律法規(guī)指導和調(diào)整下形成的一種權利義務關系。（1）HR規(guī)劃編程的6個步驟： 第1步 審視組織目標 第2步 預測未來人力資源需求 第3步 預測未來人力資源供給 第4步 比較未來人力資源供求 第5步 制定人力資源政策，調(diào)節(jié)人力資源供求不平衡 第6步 對人力資源規(guī)劃的有效性進行評估（2）人員招聘的4個過程： 第1步 確定招聘需求 第2步 編制招聘計劃 第3步 準備招聘材料 第4步 實施招聘活動（3）人員錄用的3原則： 補償性原則：優(yōu)劣項目相互補償，根據(jù)“加權”原理決定 多元最低限制原則，要求應聘者所有方面都必須達到最低要求，由“水桶原理”決定 混合原則，在某些方面

5、有限制、有些方面無限制的情況下使用，按照“辯證”原理決定（4）HR開發(fā)依次5過程： 確定人力資源開發(fā)需求 明確人力資源開發(fā)目標 選擇人力資源開發(fā)方法 實施人力資源開發(fā)項目 評價人力資源開發(fā)項目（5）公平的4種形式： 1 外部公平 2 內(nèi)部公平 3 員工個人公平 4 過程公平（5）職業(yè)生涯發(fā)展的4個階段： 1 探索階段 2 立業(yè)階段 3 維持階段 4 離職階段（6）職業(yè)發(fā)展模式的3種類型：縱向發(fā)展模式。在某一業(yè)務領域不斷發(fā)展，職務、職位得到晉升。如助理工程師工程師高級工程師等橫向發(fā)展模式。雖然職位級別沒有變化，但是通過在不同業(yè)務或職能領域發(fā)展，擴展了知識和能力。如從事技術工作轉(zhuǎn)向從事管理工作，從

6、事財務工作轉(zhuǎn)向市場工作等核心型發(fā)展模式。雖然職位級別以及業(yè)務領域沒有變化，但在原有工作領域中承擔更多工作和職責，擁有更大權利和影響力。（1）HRM 8條基本原理： 同素異構強調(diào)組合、協(xié)同、團隊效應（化學上同樣數(shù)量碳原子因空間關系差異而組合成“軟石墨硬金剛”） 能位匹配個人能力與工作崗位的人崗對應 互補優(yōu)化揚長避短、合理組配求整體效應（知識、能力、年齡、性格、性別、地緣、學緣、關系等互補） 動態(tài)適應對員工適時調(diào)整求動態(tài)優(yōu)化效果 激勵強化善待員工、多激勵，同時做到獎罰分明，使動機-行為-效果一致 公平競爭標準同一性，公平、適度、良性競爭 信息充分信息的收集與發(fā)布充分，信息透明性，克服信息不對稱性

7、文化激勵形成特定企業(yè)文化，對員員工具有長期吸引力（2）什么叫工作說明和工作規(guī)范，編制的基本要求（分析主要內(nèi)容） 工作分析既要對工作本身進行研究，又要對從事工作的人員資格進行分析，在此基礎上形成2個基本文件工作說明(Job Description)和工作規(guī)范(Job Specification)。 工作說明是有關工作本身的定義、闡述和說明性文件。要求明確工作任務、工作職責、工作條件等。 工作描述（Job Descriptions），也叫工作說明，是簡要寫有工作分析決定的一種表單，因此也叫工作說明書。 工作說明雖無定式，但一個典型的工作說明包括4方面內(nèi)容：工作認定(identification)、

8、工作概述(summary)、主要功能(essential function)和規(guī)范(specification,或工作者條件)。 工作規(guī)范是有關完成該項工作的人員資格的文件。它規(guī)定了完成該項工作的人員應具備的知識、技能、能力和其他任職資格最低要求。 工作分析與人力資源管理的其他職能有密切關系，因此，工作分析時要兼顧這些相關職能的分析和配合。 工作規(guī)范是工作分析的另一個基本文件，要求對從事某項工作的人員的基本任職資格作出規(guī)定和描述。 編制工作規(guī)范的內(nèi)容。包括對任職者在知識、技能、能力、工作經(jīng)歷、性格特征和體格等方面的最低要求。同時這又為人員招聘和選拔提供了依據(jù)。 工作規(guī)范可以單獨編寫，也可以放進

9、工作說明書中。（3）為什么要編制人力資源規(guī)劃（概念，原因與達到目標的作用）概念 人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning,HRP）是指組織為了實現(xiàn)目標，不斷審視人力資源需求變化以確保在組織需要時能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識和技能要求的人力資源的一個系統(tǒng)過程。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃，它著眼于為未來組織的經(jīng)營活動預先準備人力，持續(xù)和系統(tǒng)地分析組織在不斷變化的條件下對人力資源的需求，并開發(fā)制定與組織長期效益相適應的人事政策，是組織整體規(guī)劃和組織戰(zhàn)略的有機組成部分。原因 當一個企業(yè)或組織的經(jīng)營目標、經(jīng)營戰(zhàn)略或經(jīng)營活動發(fā)生變化時，可能會使其人力資源管理面臨一系列問題：企業(yè)的組織

10、結(jié)構和人員結(jié)構是否會發(fā)生變化？企業(yè)需要多少員工？員工應具備哪些知識、技能和經(jīng)驗？企業(yè)現(xiàn)有人員能否滿足需要？是否需要對現(xiàn)有人員進一步培訓？能否招募到企業(yè)需要的人員？何時招聘？企業(yè)應該制定怎樣的薪酬政策以吸引外部人員和穩(wěn)定內(nèi)部員工？當企業(yè)人力資源過剩時，有何好的辦法解決？作用： 1 使組織及時了解由于企業(yè)經(jīng)營活動變化而導致的人力資源管理方面的變化； 2 使組織能夠預見未來人力資源不足或過剩的潛在問題； 3 有助于組織獲得并留住滿足企業(yè)需要的具有一定知識、技能和經(jīng)驗的人力資源； 4 使組織充分有效地利用人力資源 5 為開發(fā)培訓提供信息，使員工能夠適應不斷變化的環(huán)境需要。（4）有效員工績效管理系統(tǒng)的衡

11、量標準： 建立一個有效的績效管理系統(tǒng)，可按5條標準（P167）衡量：敏感性、可靠性、準確性、實用性與可接受性。 1 目標一致性?？冃Ч芾淼哪繕藨c組織的戰(zhàn)略目標一致。 2 標準明確性?？冃藴室鞔_、清晰，便于把握，這就需要盡可能量化。 3 效度高。績效管理系統(tǒng)應該能夠衡量出工作績效的各個方面，要求評價的與實際的工作績效的部分盡可能重疊，以提高績效評價效度。 4 信度高。績效管理系統(tǒng)對于員工業(yè)績評價的一致性程度要盡可能地大。 5 可接受性。在公平評價業(yè)績的基礎上，提高業(yè)績評價的可接受性。（5）員工薪酬體系的內(nèi)容：¡ 概念：薪酬體系指員工獲得各種補償與回報的有機構成，包括貨幣收入（外在

12、的、直接的）和非貨幣收入（內(nèi)在的、間接的）形式。內(nèi)容聯(lián)系：見PPT（6）美、日HRM模式的區(qū)別：美國HRM模式與文化背景有密切關系。文化背景特點：冒險精神的培育、多民族融合的合金精神、個人奮斗、機會平等、開拓進取。從而決定了美國HRM模式具有的特征：1 人力資源的市場化配置。2 以詳細職業(yè)分工為基礎的制度化管理。-美國各行各業(yè)有2萬多種職稱。如汽車制造業(yè)，美國藍領工業(yè)的工種有電工、機械工、清潔工、搬運工等百種之多，日本僅為熟練工、半熟練工和粗工3種之分。3剛性工資制度。- 美國企業(yè)工人95%的收入按小時計算，日本工人收入25%按照企業(yè)狀況為紅利。4 注重物質(zhì)刺激和人才提升的跳躍性。5 對抗性的勞資關系。6 人力資源的全球化引進。7 硬性的管理方式。但美國企業(yè)HRM向日本學習，重視企業(yè)文化建設，調(diào)動員工工作積極性，將HRM政策與公司經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合，將招聘政策、培訓計劃、工作分工、工資福利等傳統(tǒng)的人事政策密切與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，“戰(zhàn)略性人力資源管理”正成為美國企業(yè)界最時髦的口號。日本文化精神決定了日本HRM模式差異。日本文化精神特點是：堅忍不拔、拿來主義、群體意識、精誠效忠與和親一致。日本HRM模式注重長期目標，特征是：1 核心員工的終身雇傭制。 2 年功序列工資制。員工工資隨著年齡增長和在同一企業(yè)連續(xù)工作時間延長而逐年增加。 3 企業(yè)工會與企業(yè)具有合作性關系。4 重通才