以客戶為中心的流程型組織(共6頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上以客戶為中心的流程型組織與華為無敵鐵軍鐵三角華為管理真經(jīng)私享會(huì)第13期向華為高管學(xué)驅(qū)動(dòng)商業(yè)成功的管理之道向華為學(xué)從本土到世界領(lǐng)先的必經(jīng)之路真案例、真主角、真實(shí)戰(zhàn)2017年6月2122日周三、周四.深圳分享內(nèi)容與安排：6月21日周三 構(gòu)建以客戶為中心的流程型組織戰(zhàn)略執(zhí)行不得力，如何讓干部承擔(dān)變革責(zé)任，推進(jìn)流程例行化，實(shí)現(xiàn)責(zé)任下移，解放核心管理人員，提升組織擴(kuò)張能力？跨部門協(xié)同效率低，對(duì)客戶需求的響應(yīng)和交付慢，如何通過端到端流程變革提升組織的產(chǎn)出能力和盈利能力？流程對(duì)人的依賴性高，職業(yè)化人才缺乏，培養(yǎng)人速度慢，如何通過流程的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，加速組織的職業(yè)化轉(zhuǎn)型？流程變革準(zhǔn)

2、備度低，推進(jìn)流程變革與優(yōu)化阻力大，如何通過流程變革技術(shù)的應(yīng)用，降低變革風(fēng)險(xiǎn)，提升變革成功率？企業(yè)組織變革的目標(biāo)：從職能型組織到流程型組織，從粗放式增長(zhǎng)到價(jià)值驅(qū)動(dòng)型增長(zhǎng)課程大綱：一、為什么要打造流程型組織1、什么是流程型組織2、流程型組織帶來什么變化責(zé)任下移與前移用流程解放管理者從管控到服務(wù)用流程創(chuàng)造價(jià)值從本位到全局用干部輪崗機(jī)制實(shí)現(xiàn)人才輩出不僅要做大，關(guān)鍵要做強(qiáng)用流程打造敏捷和專業(yè)的組織3、管理者應(yīng)該具備什么樣的變革意識(shí)和變革責(zé)任4、通過流程和組織變革打造流程型組織5、企業(yè)流程成熟度測(cè)評(píng)從現(xiàn)狀到未來二、支撐戰(zhàn)略績(jī)效提升的流程變革1、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的變革規(guī)劃2、變革委員會(huì)與變革項(xiàng)目辦公室的運(yùn)作機(jī)制3、

3、流程變革實(shí)施的步驟 識(shí)別需要重點(diǎn)提升的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)對(duì)標(biāo)，確定績(jī)效改進(jìn)目標(biāo)識(shí)別影響目標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵流程確定變革范圍，策劃變革項(xiàng)目關(guān)注流程現(xiàn)狀建模與度量流程差距分析與診斷，識(shí)別流程優(yōu)化機(jī)會(huì)點(diǎn)流程重設(shè)計(jì)和組織適配實(shí)施新流程項(xiàng)目成果評(píng)估與驗(yàn)收三、構(gòu)建流程變革長(zhǎng)效機(jī)制將流程變革活動(dòng)常態(tài)化1、什么是流程生命周期管理2、流程管理的治理結(jié)構(gòu)和運(yùn)作模式3、流程建設(shè)的考核與激勵(lì)4、流程審計(jì)運(yùn)作機(jī)制確保流程的有效執(zhí)行5、流程優(yōu)化運(yùn)作機(jī)制確保流程的持續(xù)優(yōu)化6、流程管理IT平臺(tái)應(yīng)用6月22日周四 從魏武卒到鐵三角無敵的銷售鐵軍我們后方配備的先進(jìn)設(shè)備、優(yōu)質(zhì)資源，應(yīng)該在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)就能及時(shí)發(fā)揮作用，提供有效的支

4、持，而不是擁有資源的人來指揮戰(zhàn)爭(zhēng)、擁兵自重。誰來呼喚炮火，應(yīng)該讓聽得見炮聲的人來決策。 努力做厚客戶界面，以客戶經(jīng)理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”作戰(zhàn)單元。 華為公司任正非總裁銷售是一個(gè)企業(yè)存在的基礎(chǔ)，沒有訂單的企業(yè)，無論有多么高尚的情懷，多么宏大的愿景，都無法長(zhǎng)久的生存。擁有一支能征慣戰(zhàn)的銷售強(qiáng)軍是很多老板心中的夢(mèng)想。一個(gè)無敵的銷售鐵軍應(yīng)該是什么樣子的？如何提升我們的指揮藝術(shù)，即使弱勢(shì)中也能奪取項(xiàng)目的成功？鐵三角是一種面向客戶的以項(xiàng)目為核心的作戰(zhàn)單元，其目的是：發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，咬住機(jī)會(huì)，將作戰(zhàn)規(guī)劃前移，呼喚與組織力量，從而完成組織的目標(biāo)。鐵三角關(guān)系，并不是一個(gè)三權(quán)

5、分立的制約體系，而是目標(biāo)導(dǎo)向、生死與共、聚焦客戶需求的作戰(zhàn)單元。他們的使命是：滿足客戶需求，成就客戶的理想，完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。鐵三角是企業(yè)中真正直接面對(duì)客戶的組織，企業(yè)的價(jià)值傳遞需要由他們來完成。時(shí)代在進(jìn)步，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)殘酷，最終能存活下來的一定是深刻理解客戶需求、持續(xù)為客戶創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)又善于運(yùn)用資源的企業(yè)。鐵三角的精髓是為了目標(biāo)而打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。熟練運(yùn)用鐵三角兵法，在前線一發(fā)現(xiàn)目標(biāo)和機(jī)會(huì)時(shí)，企業(yè)的整體資源才能高效協(xié)同。 企業(yè)面臨的銷售困局：1. 項(xiàng)目成敗依賴個(gè)人式的英雄，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)協(xié)同能力弱。2. 效仿業(yè)界標(biāo)桿的鐵三角運(yùn)作有形而無實(shí)，推諉扯皮，鐵三角變成了三角

6、鐵。3. 部門各自為政，相互間溝通不暢，信息不共享，各部門對(duì)客戶的承諾不一致。4. 客戶接口涉及多個(gè)部門人員，關(guān)系復(fù)雜。在與客戶接觸時(shí)，每個(gè)人只關(guān)心自己負(fù)責(zé)領(lǐng)域的一畝三分田，導(dǎo)致客戶需求遺漏，解決方法不能滿足客戶需求，交付問題也層出不窮。5. 對(duì)客戶的需求更多的是被動(dòng)響應(yīng)，難以主動(dòng)把握客戶深層次需求。6. 基層組織作戰(zhàn)方式與作戰(zhàn)能力陳舊，無法適應(yīng)新業(yè)務(wù)新市場(chǎng)對(duì)市場(chǎng)體系的要求。前華為流程質(zhì)量部部長(zhǎng)、海外銷售管理專家以華為15年的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，與大家研討學(xué)習(xí)業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)鐵三角組織發(fā)展歷程以及為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值，打造市場(chǎng)體系能打硬仗的基層作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)，通過對(duì)市場(chǎng)體系業(yè)務(wù)流程的梳理，了解在商業(yè)機(jī)會(huì)的不同階段，鐵

7、三角如何發(fā)揮獨(dú)特價(jià)值，以及團(tuán)隊(duì)管理的方法、工具、日常運(yùn)作，包含常用的工具如權(quán)力地圖，痛苦鏈等在項(xiàng)目中的應(yīng)用。課程大綱：一、 鐵三角是什么1. 什么是鐵三角？2. 鐵三角的能力階段3. 企業(yè)一線作戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)中常見問題與困惑二、 鐵三角組織的獨(dú)特價(jià)值1. 營(yíng)銷業(yè)務(wù)體系框架以及鐵三角價(jià)值呈現(xiàn)2. 提升能力捕捉市場(chǎng)商機(jī)3. 團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式確保項(xiàng)目成功4. 鐵三角對(duì)營(yíng)銷體系流程化建設(shè)的價(jià)值三、 鐵三角在商機(jī)管理中的價(jià)值呈現(xiàn)1. 什么是商機(jī)管理2. 如何運(yùn)用鐵三角進(jìn)行商機(jī)捕獲（學(xué)習(xí)美軍特種作戰(zhàn)）3. 在商機(jī)培育中呈現(xiàn)鐵三角價(jià)值4. 商機(jī)轉(zhuǎn)化過程中鐵三角責(zé)任的變遷四、 鐵三角在銷售項(xiàng)目中的價(jià)值呈現(xiàn)1. 銷售項(xiàng)目管

8、理中的業(yè)務(wù)分層理念（項(xiàng)目制鐵三角與系統(tǒng)部鐵三角）2. 項(xiàng)目啟動(dòng)階段3. 項(xiàng)目計(jì)劃階段4. 項(xiàng)目實(shí)施與監(jiān)控階段5. 項(xiàng)目收尾階段五、 鐵三角的組織支撐1. 鐵三角模式的構(gòu)成體系2. 鐵三角組織涉及的角色與職責(zé)主講嘉賓： 華為公司質(zhì)量部總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、流程優(yōu)化管理部總監(jiān)陳老師管理工程學(xué)博士，流程管理及組織變革頂尖實(shí)務(wù)專家，擁有18年的流程管理和變革管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。曾擔(dān)任華為公司質(zhì)量部總監(jiān)、審計(jì)部總監(jiān)、流程優(yōu)化管理部總監(jiān)等職位，并兼任華為ISO管理者代表、高級(jí)行政干部培訓(xùn)中心高級(jí)講師。參與了多個(gè)公司級(jí)流程變革項(xiàng)目的策劃與實(shí)施，也領(lǐng)導(dǎo)過幾十個(gè)跨部門流程改進(jìn)項(xiàng)目。作為流程管理部第一任總監(jiān)，建立了華為流

9、程管理機(jī)制，將公司流程優(yōu)化管理工作例行化。 為阿里巴巴、騰訊、網(wǎng)易、中糧、美的、海信、?？低暋⒚膳＜瘓F(tuán)、中石油、中石化等眾多知名企業(yè)提供專業(yè)的流程優(yōu)化培訓(xùn)和咨詢服務(wù)。 華為流程質(zhì)量部部長(zhǎng)、海外銷售管理專家王老師14年華為工作經(jīng)驗(yàn)，歷任某地區(qū)代表處總經(jīng)辦主任、地區(qū)部流程質(zhì)量部部長(zhǎng)、海外銷售管理專家等職務(wù)。 在承擔(dān)地區(qū)部、代表處銷售管理期間，負(fù)責(zé)LTC、MCR、ITR等集團(tuán)級(jí)重大變革項(xiàng)目在一線的試點(diǎn)落地，對(duì)于機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨，客戶關(guān)系管理等業(yè)務(wù)有著深厚理論基礎(chǔ)和豐富實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。在承擔(dān)地區(qū)部流程質(zhì)量部部長(zhǎng)期間，主導(dǎo)地區(qū)部及國(guó)家層面管理架構(gòu)、流程設(shè)計(jì)和綜合變革。組織參與并完成華為L(zhǎng)TC流程兩大全球樣板點(diǎn)之

10、一 土耳其樣板點(diǎn)建設(shè)。 學(xué)員對(duì)象：為領(lǐng)先型和快速增長(zhǎng)企業(yè)的高層管理者量身設(shè)計(jì)。他們均在組織內(nèi)擔(dān)負(fù)戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略執(zhí)行的重要責(zé)任。學(xué)員通常包括：公司CEO/總裁、高級(jí)副總裁及副總裁 流程經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)、大區(qū)經(jīng)理、分公司總經(jīng)理、銷售團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人、資深銷售骨干、營(yíng)銷骨干、客戶經(jīng)理、交付經(jīng)理、項(xiàng)目總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、采購(gòu)經(jīng)理主要業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人 職能部門負(fù)責(zé)人報(bào)名請(qǐng)咨詢： , 0755-，課程報(bào)名須在開課前一周完成（以課程費(fèi)到賬為準(zhǔn)），所有報(bào)名根據(jù)先后順序進(jìn)行審核，席位以我公司最終確認(rèn)為準(zhǔn)。開課前一周內(nèi)收到的報(bào)名視具體情況而定。學(xué)費(fèi)： 6999元/人，特惠價(jià)（限前19名）：同一企業(yè)3人以上2999元/人（包括嘉賓授課、交流分享、會(huì)議場(chǎng)地、專業(yè)服務(wù)、培訓(xùn)教材、茶歇等費(fèi)用），限招39人！先報(bào)先得！關(guān)于“華為管理真經(jīng)”私享會(huì)27年來，華為經(jīng)歷了多個(gè)階段，面臨了不同的挑戰(zhàn)，在逐步從小到大、從本土到國(guó)際化，從不規(guī)范到規(guī)范、從規(guī)范到科學(xué)的過程，靠的是不斷夯實(shí)的管理體系建立起來的后發(fā)優(yōu)勢(shì)，成為中國(guó)最出色的高科技公司，全球通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，收入5200多億人民幣的巨無霸。華為建立的“以客戶為中心，以生存為底線”的管理體系，就是要從自由王國(guó)走到必然王國(guó) 。在中國(guó)社會(huì)變革和企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中 ，只有將標(biāo)桿企業(yè)管理變革的前沿理論與實(shí)踐，轉(zhuǎn)化為符合現(xiàn)實(shí)環(huán)境的