企業(yè)文化誤區(qū)

1、企業(yè)文化誤區(qū) 企業(yè)文化誤區(qū) 誤區(qū)一：建立之時盲目移植 企業(yè)文化是一種客觀存在，任何企業(yè)都有。但是這種文化是否有利于競爭，卻要打個問號。當(dāng)自身文化對公司發(fā)展沒有幫助時，復(fù)制優(yōu)秀公司的文化成為一種流行的做法。畢竟世界上有很多以企業(yè)文化著名的公司，如IBM、惠普。這的確是一種最簡單的做法，但也是一種最沒有成效的做法。在國內(nèi)，海爾的企業(yè)文化很有名，但是雖然天天有人到海爾來參觀，卻沒有一個人做成第二個海爾。張瑞敏的這句話也說明，企業(yè)文化是不能簡單復(fù)制的。因?yàn)槲幕怯袀€性的，它與企業(yè)本身的狀況，企業(yè)所處的環(huán)境息息相關(guān)。一種文化在一家公司有推動力，在另一家公司卻未必有，移植過來可能沒有效果，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用

2、。比如冒險創(chuàng)新對高科技行業(yè)來說是一種有利的企業(yè)文化，對銀行業(yè)就不適合。又比如目前很流行的授權(quán)，它對于ERP業(yè)很有必要，對于大制造的工廠卻不必要。因?yàn)榍罢咝枰獙蛻舻囊笱杆僮龀龇磻?yīng)，而后者所要追求的更多的是質(zhì)量上的精益求精，并沒有必要讓流水線上的工人擁有自由的權(quán)限。哪怕是同種行業(yè)的企業(yè)，因?yàn)閷I(yè)化分工或者發(fā)展階段的不同，也會產(chǎn)生不同的文化。同為醫(yī)藥公司，羅氏追求的是把化學(xué)合成藥做到最尖端，所以它在文化中就重視對專業(yè)性的要求，而輝瑞公司則熱衷于創(chuàng)造發(fā)明最奇特的藥物， 那它的文化則有助于發(fā)揮員工創(chuàng)造性思維。同為地產(chǎn)公司，20歲的萬科追求的是持續(xù)的增長與領(lǐng)跑，相比速度而言，它更看重穩(wěn)步前進(jìn)；而對于1

3、0歲的順馳來說，位于核心價值觀之首的則是使命般的激情，以此來支撐公司迅速的擴(kuò)張與發(fā)展。阿倫肯尼迪和特倫斯迪爾合著的企業(yè)文化一書，是企業(yè)文化方面最具有代表性的著作之一，他們提出：每家公司由于其產(chǎn)品、顧客、競爭者、技術(shù)、政府關(guān)系和其他條件不同，而在市場上所面臨的狀況也不相同。公司環(huán)境是塑造公司文化最重要的一個因素，不同的公司環(huán)境會產(chǎn)生不同的公司文化。所以說，只是看到某種文化在某個公司很有效果，就想全盤照搬，而不考慮自身的情況，是無法對公司的發(fā)展產(chǎn)生積極推動作用的。管理者必須綜合考慮現(xiàn)有狀況，自身的目標(biāo)和宗旨，市場競爭狀況等方面，來營造適合自己的企業(yè)文化。學(xué)習(xí)優(yōu)秀公司的文化并沒有錯，學(xué)習(xí)之后還要思考

4、和判斷，它是否能引起員工的認(rèn)同和共鳴，是否有利于企業(yè)的競爭，能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，是否有相應(yīng)的配套管理措施等等。對于優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以借鑒，但不可全搬。 誤區(qū)二：建立過程言行不一 言行不一致是國內(nèi)企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化的過程中最容易踏入的誤區(qū)。它有兩種典型的表現(xiàn)形式，一種是光說不做。公司熱衷于口號、儀式、會議、企業(yè)標(biāo)識等表面形式，而沒有重視對管理層和員工行為和思維習(xí)慣的改變。更嚴(yán)重的一種是言行矛盾，公司倡導(dǎo)的是一種文化，實(shí)際行為卻是完全與之相反。前一種形式非常普遍，很多公司把合作、奮進(jìn)、創(chuàng)新等貼在了墻上，卻沒有把它們貼到員工心里，這些字眼實(shí)際上沒有任何引導(dǎo)、激勵或者約束效果。如果沒有體現(xiàn)到行動中，貼

5、在墻上的那些就不能叫文化，只是口號而已。按照約翰科特和詹姆斯赫斯克特在企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績一書中的觀點(diǎn)，企業(yè)文化由共通的價值觀念和部門行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。換句話說，即使沒有任何華麗的口號，一家公司只要有共通的價值觀，并且它具備良好的市場推動力，它的企業(yè)文化也是合適的。如果只說不做對于塑造企業(yè)文化來說是白日夢，那么說的和做的產(chǎn)生沖突，簡直就是噩夢。言行矛盾，一個典型的例子就是去年?duì)幾h比較多的聯(lián)想。聯(lián)想曾經(jīng)倡導(dǎo)親情文化，以提高員工滿意度和合作精神。柳傳志也提到要給聯(lián)想增加濕潤的空氣。但是聯(lián)想去年的裁員行為卻徹底破壞了員工對親情文化的理解。這種舉動不僅導(dǎo)致目前文化體系的崩潰，而且使得將來再建立新的文化變得非常困難。因?yàn)檫@種行為已經(jīng)破壞了員工與領(lǐng)導(dǎo)層之間的信任關(guān)系。改變言行不一的狀況，要從管理者行為和制度規(guī)范上兩個方面入手。第一，管理者要用行為去證實(shí)文化的存在和