聯(lián)想的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略變革

1、聯(lián)想的戰(zhàn)略選擇與戰(zhàn)略變革 一、企業(yè)概況聯(lián)想成立于1984年，由中科院計算所投資20萬元人民幣、11名科技人員創(chuàng)辦，到現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。1989年11月聯(lián)想集團公司成立。1994年在香港上市。1996年，聯(lián)想首次超越國外品牌，市場占有率位居國內(nèi)市場第一。1999年第三季度，聯(lián)想電腦以8.5%的市場占有率，首次榮登亞太市場PC市場銷量榜首。1999全年聯(lián)想實現(xiàn)銷售總額200億元，聯(lián)想電腦完成銷量125萬臺，年增長80%。2001年4月1日，聯(lián)想集團實行資產(chǎn)重組，分拆上市，聯(lián)想自身專著于聯(lián)想品牌業(yè)務(wù)。2001聯(lián)想提出高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想、國際化聯(lián)想的戰(zhàn)略。

2、2002聯(lián)想成立手機業(yè)務(wù)合資企業(yè)，宣布進軍手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域。2003聯(lián)想宣布使用新標(biāo)識Lenovo為進軍海外市場做準(zhǔn)備。2004聯(lián)想成為第一家中國企業(yè)成為國際奧委會全球合作伙伴。2005聯(lián)想和 IBM達成協(xié)議，收購 IBM 全球個人電腦（臺式電腦和筆記本電腦）業(yè)務(wù)。新聯(lián)想將成為全球個人電腦行業(yè)的第三大供應(yīng)商。二、行業(yè)概況2000年中國計算機市場經(jīng)歷了快速增長，經(jīng)過前幾年主要行業(yè)對計算機設(shè)備的投資，中國信息產(chǎn)業(yè)取得了突飛猛進，整個信息產(chǎn)業(yè)面臨著向更高的技術(shù)層次、更高的附加值推進的機會。數(shù)據(jù)來源：CCID 2002, 02圖1 1997-2001年中國計算機市場增長情況表1 2000-2001年中國計

3、算機市場構(gòu)成及增長品類別2000年銷售額（億元）增長率（）硬件160022.6軟件23030.7信息服務(wù)32034.2總計215025.0數(shù)據(jù)來源：CCID 2002, 02圖2 2000-2001年中國計算機市場結(jié)構(gòu)變化情況2001年，主機產(chǎn)品在中國計算機硬件產(chǎn)品市場中占有42.6%的份額。主機市場實現(xiàn)銷量811萬臺，同比增長18.9%；銷售額達773億元，同比增長15.1%。其中PC類產(chǎn)品銷量達805.8萬臺，增長18.8%；銷售額670.2億元，增長15.1%。高端計算機系統(tǒng)和工作站銷量分別實現(xiàn)24.3%和23.6%的增長。在眾多PC廠商中，聯(lián)想繼續(xù)保持了中國PC市場絕對領(lǐng)先的地位和優(yōu)勢

4、；戴爾電腦公司憑借其獨特直銷管理模式成為中國臺式PC市場國外品牌排名第一和成長最快的企業(yè)；而清華同方電腦以其快速的區(qū)域擴張成為中國PC市場增長最快的國內(nèi)品牌并穩(wěn)居中國臺式PC市場銷量的前三名。面對筆記本電腦市場的激烈競爭，聯(lián)想、紫光、方正等一批國有品牌奮力反擊，不斷擴大國有品牌的市場份額。特別是紫光筆記本以較高的市場成長獲得了國產(chǎn)品牌排名第二的市場業(yè)績；在國外品牌方面，新進入中國筆記本電腦市場的日本品牌富士通表現(xiàn)出良好的市場成長性。在PC服務(wù)器產(chǎn)品方面，浪潮電子充分發(fā)揮專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，整合商用市場資源基礎(chǔ)，全面實施“專注化、一體化”的發(fā)展戰(zhàn)略，進一步擴大了國產(chǎn)服務(wù)器品牌的市場份額，其市場銷量與銷

5、售額在2001年度均名列國產(chǎn)服務(wù)器品牌第一名。三、聯(lián)想的戰(zhàn)略選擇（2001年）聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人當(dāng)時想要解決的經(jīng)營問題是：如何維持集團營業(yè)額的高速增長，以便在2003年實現(xiàn)營業(yè)額600億元人民幣的宏偉目標(biāo)（聯(lián)想2001年4月出臺的三年規(guī)劃）；如何在營業(yè)額增長的同時，逐步提升邊際利潤率與資產(chǎn)回報率，以圖在資本市場有更好的股價表現(xiàn)，給股東更多回報。這兩個問題實際上就是聯(lián)想的目標(biāo)。兩個目標(biāo)之間也有制約：不能不計血本地打價格戰(zhàn)，不能盲目擴張；也不能過于保守，喪失業(yè)務(wù)成長性。聯(lián)想集團2000至2001財年營業(yè)額為272億港元，考慮到神州數(shù)碼分拆因素，扣除神州數(shù)碼當(dāng)年的營業(yè)額大約80億港元，調(diào)整后聯(lián)想的2000至

6、2001財年營業(yè)額約為190億港元。離設(shè)定的目標(biāo)還有很大距離。資本市場重視凈利潤勝過營業(yè)收入。截止2001年12月底的2002財年第三季度，聯(lián)想期內(nèi)毛利率為13.9%，據(jù)稱DELL（戴爾）的毛利率高過聯(lián)想50%。聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)人曾明確表示要努力維持甚或提升現(xiàn)有的毛利率。從下面的數(shù)據(jù)中可以看出，在邊際利潤率與資產(chǎn)回報率方面，聯(lián)想也不如一些國際同行。表2：聯(lián)想與國際同行在邊際利潤率與資產(chǎn)回報率方面的比較2001年聯(lián)想股價最低為2.5港元，最高價為6.95港元，但是2002年第一季度聯(lián)想的股價約為3.33.5港元，并非很令人滿意。主要原因是IT產(chǎn)業(yè)整體不景氣，聯(lián)想營業(yè)額增長放緩，毛利率也不高。 圖3：聯(lián)想

7、股價走勢圖（2001年10月至2002年3月）聯(lián)想最主要產(chǎn)品是自有品牌的PC，而PC產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境不佳，2001年國內(nèi)外PC銷售出現(xiàn)了下滑或者增長放緩的趨勢。根據(jù)Dataquest的報告，2001年全球PC發(fā)貨量比上年度下降4.6%，美國情況更糟，下降了11.1%。如果IDC的預(yù)測被證實的話，2001年全球PC出貨量將下滑1.6，這將是15年來的首次全球性下滑；其中全球最大的PC市場美國，其下降幅度可能會高達13。據(jù)賽迪資訊統(tǒng)計，2001年中國PC市場表現(xiàn)也不佳，PC類產(chǎn)品銷量805.8萬臺，只增長18.8。2001財年聯(lián)想PC銷售量增幅估計約為19%。相比之下，2000年中國大陸PC銷售量增長

8、超過45%，聯(lián)想PC銷售量則有大約90%的增長。在這種情況下，聯(lián)想很難取得超越整體市場的營業(yè)增長。 表3：PC產(chǎn)業(yè)增長放緩影響聯(lián)想的成長性（單位：） 當(dāng)時聯(lián)想PC產(chǎn)品絕大多數(shù)在國內(nèi)銷售。國際PC市場的銷售增長率遠(yuǎn)不如中國，競爭卻同樣激烈；聯(lián)想與國際同行相比，在品牌知名度、銷售渠道建設(shè)等方面處于劣勢，在制造成本方面又沒什么優(yōu)勢。況且，進入國際市場的前期投入比較大，短期會影響利潤率。 聯(lián)想集團毛利率低的原因也與PC有關(guān)。2002財年第二季度，聯(lián)想家用電腦毛利率 9.03，商用電腦毛利率 13.22。其他財季的毛利率情況略好，但也在1214%左右。由于PC市場競爭激烈，軟硬配置更新快，PC機毛利率通

9、常不高，降價頻繁。從1997年到2000年，中國大陸PC價格每年下降7%。表4：聯(lián)想季度報表毛利率與歷史數(shù)據(jù)的比較 全球PC廠商的毛利率通常都較低，而DELL公司是個例外。DELL公司全面采取定單驅(qū)動的生產(chǎn)系統(tǒng)，并放棄多層次的渠道代理分銷，推行直銷模式，所以擁有很低的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)（6天），避免了向代理商讓利，還可直接面向市場，隨時做出靈活反應(yīng)。聯(lián)想部分采取按定單生產(chǎn)的方式，庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)30天，實行多層次的渠道代理分銷。這種模式在一定程度上影響了聯(lián)想提高毛利率的能力，制約了聯(lián)想在大規(guī)模降價促銷、市場推廣、媒體廣告、技術(shù)研發(fā)等方面的投入。 在這種情況下，為了實現(xiàn)高增長目標(biāo)，聯(lián)想選擇了多元化道路，從

10、2001年開始確立了互聯(lián)網(wǎng)、手機、IT三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，希望這三大領(lǐng)域能支撐起聯(lián)想的高增長宏圖。一年后（2002），聯(lián)想的業(yè)務(wù)分布狀況如下表所示。消費IT業(yè)務(wù)主要指家用電腦，企業(yè)IT業(yè)務(wù)主要指商用電腦。這兩項業(yè)務(wù)加起來約占聯(lián)想總營業(yè)額的90%，而打印機、QDI主板、PDA、互聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)與PC業(yè)務(wù)相比均規(guī)模很小。 表5：聯(lián)想業(yè)務(wù)分布狀況四、聯(lián)系的戰(zhàn)略反思2004年2月18日，在位于北京的聯(lián)想大廈會議室里，聯(lián)想集團業(yè)績發(fā)布會上，柳傳志代表聯(lián)想董事會承認(rèn)，由于對實現(xiàn)長期業(yè)務(wù)目標(biāo)的強烈追求，更由于經(jīng)驗方面的原因，上一個三年計劃目標(biāo)定得過高了。 “我們?nèi)匀徊恢缆?lián)想到底要做什么？直到今天，它仍然沒有清晰的市

11、場定位?！弊?003年始，投資者對于聯(lián)想的質(zhì)疑之聲沸沸揚揚。與之相應(yīng)的是聯(lián)想集團從2002年至今所進入的空前的膠著狀態(tài)，在這兩年中，“聯(lián)想的狀況其實很像1993年時的IBM，1999年時的惠普：傳統(tǒng)業(yè)務(wù)停滯不前，新的業(yè)務(wù)拓展不開，競爭對手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)需要一場真正的變革。”。2001年4月，楊元慶執(zhí)掌聯(lián)想時許諾在幾年內(nèi)將聯(lián)想做到600億人民幣。3年過去，聯(lián)想的營業(yè)收入仍徘徊于200多億人民幣。有美資分析師甚至對聯(lián)想集團本就微薄的利潤表示質(zhì)疑：聯(lián)想集團截至去年12月底的純利輕微上升，完全是出售中國電信（0728HK）投資所得。聯(lián)想除電腦以外的業(yè)務(wù)全面出現(xiàn)虧損，僅手機業(yè)務(wù)前三季虧損就達6200

12、萬港元。在2月18日晚上，聯(lián)想對自己作了較全面的反思。首要的問題歸結(jié)為對于形勢的過分樂觀，“當(dāng)年很多目標(biāo)與策略都是以2000年以前互聯(lián)網(wǎng)高速膨脹所帶來這個產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，同時也未能準(zhǔn)確地預(yù)知之后泡沫破滅，增速的放緩和調(diào)整?！睏钤獞c說。眾所周知，隨著2000年互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅，全球IT產(chǎn)業(yè)進入嚴(yán)冬。但是，“這似乎并不足以成為失敗的理由，同樣面對行業(yè)頹勢，同為國內(nèi)企業(yè)的TCL和華為就從容不迫逆勢而漲?！庇趽P說。在對行業(yè)整體形勢作出錯誤判斷之后，聯(lián)想還忽略了一個重要的競爭對手戴爾，戴爾剛剛進入中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯(lián)想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食了國內(nèi)市

13、場，動搖了聯(lián)想的根基。“對加入WTO以后中國市場競爭局面可能發(fā)生的變化估計不足?！睏钤獞c說。與兩大錯誤判斷同時，聯(lián)想還在這個階段迷失在跑馬圈地的路上，“我們對多元化業(yè)務(wù)的拓展和管理能力還顯得相當(dāng)?shù)闹赡?，由于對多元化發(fā)展的這個復(fù)雜性估計不足，我們的業(yè)務(wù)面幾乎在同一時間開始啟動，使得領(lǐng)導(dǎo)人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務(wù)拓展上所需要的資源保障，而且也從一定程度上影響到核心業(yè)務(wù)開展所需要的競爭力提升?！睏钤獞c說。五、聯(lián)想的戰(zhàn)略變革過去的挫折，可以看作是交學(xué)費。聯(lián)想集團的精神領(lǐng)袖柳傳志寬容地這樣認(rèn)為?！奥?lián)想作為資產(chǎn)達30億美元左右的中國企業(yè)，屬于國際上的中型企業(yè)，必須堅定地向100億美元的指標(biāo)推進，成為

14、一個國際的大型企業(yè)，而越過這道門檻是有相當(dāng)?shù)睦щy的?！绷鴤髦菊f。聯(lián)想集團制定新的三年規(guī)劃的總體思路是專注當(dāng)前主營業(yè)務(wù)?！皩Ｗⅰ背蔀槁?lián)想未來三年背水一戰(zhàn)的關(guān)鍵。重大調(diào)整之一：專注“第一類業(yè)務(wù)”聯(lián)想重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)PC（個人電腦）以及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等這些業(yè)務(wù)。同時，以手機為代表的移動通訊設(shè)備則為二類業(yè)務(wù)。“首先我們將更關(guān)注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點能夠相匹配。”楊元慶說。而前兩年所提出的包括“IT服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品”之類的新戰(zhàn)略已經(jīng)暫時性的退卻到了“第三類業(yè)務(wù)”中。重大調(diào)整之二：引入直銷，抗衡戴爾聯(lián)想決定不再固守分銷

15、模式，引入直銷與戴爾抗衡。聯(lián)想集團新的營銷模式被業(yè)界指為“直銷分銷”的復(fù)合營銷模式：對大客戶拓展實行電話營銷和客戶營銷（直銷）模式，對于零售客戶和中小企業(yè)客戶，則加強渠道營銷模式（分銷）。對于多年合作的分銷商們，楊一再強調(diào)，“未來我們的渠道分銷模式依然將是我們IT產(chǎn)品銷售的主力軍，甚至可以說是80%以上的銷售都依然會依賴于我們的渠道分銷模式?！背饲婪矫娴恼{(diào)整和創(chuàng)新，聯(lián)想此次調(diào)整還將使公司組織管理架構(gòu)向市場與銷售傾斜，使銷售戰(zhàn)線向縱深拓展。畢竟PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想的根基和到目前為止現(xiàn)金流的主要提供者，隨著行業(yè)進入門檻的不斷降低，在PC市場內(nèi)有方正、TCL緊隨其后，外有Dell、IBM虎視眈眈的情況

16、下，聯(lián)想也認(rèn)識到在這一主業(yè)上從組織架構(gòu)到營銷模式都不能再以不變應(yīng)萬變了。重大調(diào)整之三：借國際化擺脫微利困境楊元慶把海外業(yè)務(wù)的拓展提上相當(dāng)重要的位置，將加大海外業(yè)務(wù)以及一些新業(yè)務(wù)的開拓和整合。2004年7月聯(lián)想宣布將IT服務(wù)賣給電信軟件服務(wù)商亞信科技。本次以股權(quán)置換為形式的交易，使聯(lián)想拿到亞信控股有限公司15的股權(quán)（總值3億元的股票）。完成交易后，聯(lián)想成為亞信公司最大股東，而亞信公司也將更名為亞信聯(lián)想控股有限公司。據(jù)悉，新成立的亞信聯(lián)想控股有限公司的主要業(yè)務(wù)包括兩個部分，一是原亞信科技主營業(yè)務(wù)，即以通信軟件與專業(yè)服務(wù)為主體的亞信科技中國有限公司，另外一部分則是新成立的聯(lián)想亞信科技有限公司，該公司

17、以原聯(lián)想IT服務(wù)為主，加上原亞信科技中國有限公司的企業(yè)信息方案事業(yè)部(EIS)的非電信IT服務(wù)業(yè)務(wù)。 2004年5月份，聯(lián)想集團間接全資附屬的聯(lián)想先鋒以現(xiàn)金價1755萬元人民幣出售聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)25%股權(quán)給PeakChampion，同時擬向獨立第三方出售聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)10%股權(quán)。之前，聯(lián)想先鋒控股比例達到80%。 從聯(lián)想2003年的財務(wù)報表顯示，IT服務(wù)雖然增長達到200%，但是其基數(shù)很小，只貢獻了1.1%。手機、主板等虧損超過2億港元，拖累了整個集團的業(yè)績。 案例分析題：1 請對聯(lián)想2001年時采取的多樣化戰(zhàn)略進行分析和評價。2 請用SWOT分析法對聯(lián)想2004年的戰(zhàn)略變革進行分析和評價。案例分析題一：

18、題目：請對聯(lián)想2001年時采取的多樣化戰(zhàn)略進行分析和評價。多樣化是指企業(yè)從現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上分離出新的、與原有業(yè)務(wù)特性存在根本差別的業(yè)務(wù)活動種類。一般來講，多樣化戰(zhàn)略是通過兼并另外一個有可能協(xié)作的企業(yè)，或從企業(yè)內(nèi)部新生出一個新的、但與企業(yè)原有業(yè)務(wù)具有內(nèi)在聯(lián)系的新業(yè)務(wù)部分，從而能更好地發(fā)揮新老業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。 多樣化戰(zhàn)略有兩種形式：中心多樣化和混合多元化哈。中心多樣化又稱相關(guān)多樣化，是指雖然企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)具有其新的特征，但它與企業(yè)原有的業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們在技術(shù)、工藝、銷售渠道、市場、管理技巧、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點?；旌隙鄻踊址Q不相關(guān)多樣化，即企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間沒有

19、任何戰(zhàn)略上的適應(yīng)性。總體而言，多樣化戰(zhàn)略最明顯的優(yōu)點是企業(yè)的有些重要資源能實現(xiàn)共享，如銷售網(wǎng)絡(luò)，科研開發(fā)能力等。其次多樣化戰(zhàn)略能在一定程度上分散風(fēng)險，防止把雞蛋都放在一個籃子里。市場的復(fù)雜性決定了企業(yè)的投資不可能完全正確，多樣化經(jīng)營為分散風(fēng)險創(chuàng)造了條件。但是多樣化戰(zhàn)略也有不可忽視的風(fēng)險，這包括：1、多樣化使企業(yè)進入了或遠(yuǎn)或近的新行業(yè)，在這些新行業(yè)中，企業(yè)不一定具有相應(yīng)的管理經(jīng)驗和應(yīng)付困難局面的技能。2、如果各項業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略上的一致性和協(xié)調(diào)性，企業(yè)總體經(jīng)營效果可能會受到很大影響。3、通過多樣化平衡業(yè)務(wù)周期的目的很難實現(xiàn)，由此引起的管理困難和風(fēng)險不一定就比投資單一業(yè)務(wù)的風(fēng)險小。實行多樣化經(jīng)營，

20、可以“東方不亮西方亮”，達到規(guī)避風(fēng)險的目的。但是，有時這一理想是無法實現(xiàn)的。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)各項業(yè)務(wù)可能都面臨市場風(fēng)險，并導(dǎo)致企業(yè)的整體風(fēng)險加大。4、資金分散的風(fēng)險。企業(yè)資源總是有限的，多樣化經(jīng)營往往意味著要把有限的資金分配到多個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很可能使各個業(yè)務(wù)均得不到足夠的資金支持。而且，管理層的注意力也容易分散。結(jié)果導(dǎo)致各業(yè)務(wù)均達不到它們應(yīng)有的發(fā)展水平。 5、行業(yè)進入和退出風(fēng)險。行業(yè)進入不是一個簡單的并購或新建過程。企業(yè)在進入新領(lǐng)域之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，持續(xù)學(xué)習(xí)，培養(yǎng)員工隊伍，塑造產(chǎn)品品牌。此外，由于退出壁壘的存在，如果在新行業(yè)中經(jīng)營不善，要退出，企業(yè)通常會遭受巨大損失。 6、

21、內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險。新投資的產(chǎn)業(yè)會通過財務(wù)流、物流、決策流、人事流給企業(yè)以及企業(yè)的既有產(chǎn)業(yè)經(jīng)營帶來全面的影響。不同的行業(yè)有不同的業(yè)務(wù)流程和不同的市場模式，因而對企業(yè)的管理機制有不同的要求。 雖然我們看到的許多世界500強或其他大型跨國公司都在或多或少的走多樣化道路，但是大部分企業(yè)都深刻地認(rèn)識到多樣化戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險。例如，美國通用電氣公司（GE）就根據(jù)自己的經(jīng)驗提出了多樣化的三條準(zhǔn)則：第一，多樣化應(yīng)建立在專業(yè)化的基礎(chǔ)之上，能利用專業(yè)化形成的核心專長和核心競爭力；第二，對多樣化業(yè)務(wù)制定必須實現(xiàn)的投資回報率指標(biāo)，根據(jù)該指標(biāo)對多樣化投資項目進行分析。只有能達到這一指標(biāo)的多樣化投資才能夠被接受。公司為多樣

22、化投資確定的投資回報率是12；第三，多樣化業(yè)務(wù)的市場占有率應(yīng)能名列前茅。2001年時的聯(lián)想面臨著重要的戰(zhàn)略選擇。一方面集團訂立了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，要在幾年內(nèi)實現(xiàn)年營業(yè)收入600萬人民幣的目標(biāo)。另一方面，又面臨著主營業(yè)務(wù)市場因網(wǎng)絡(luò)泡沫和信息產(chǎn)業(yè)的整體疲軟而缺乏發(fā)展后勁，業(yè)務(wù)增長不容樂觀的嚴(yán)峻形勢。在這種情況下，聯(lián)想選擇了多樣化發(fā)展戰(zhàn)略，在原有的PC之外，新增了手機制造、企業(yè)IT服務(wù)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品及服務(wù)三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域。我們對聯(lián)想的這一戰(zhàn)略選擇評價如下：1、混合多樣化傾向帶來的管理困難。雖然從大的行業(yè)分類來看，這些新增業(yè)務(wù)和聯(lián)想原有的PC同屬于信息產(chǎn)業(yè)，但事實上業(yè)務(wù)間的差別依然很大。手機具有時尚性，更新?lián)Q

23、代的速度非?？欤覍V告宣傳和各種促銷策略的要求很高；IT服務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)與聯(lián)想熟悉的PC制造相距甚遠(yuǎn)，具有不同的客戶對象、服務(wù)模式和盈利模式。因此，在這幾個新增領(lǐng)域開展經(jīng)營將對聯(lián)想的管理能力提出重大挑戰(zhàn)。2、新的業(yè)務(wù)增長點和系統(tǒng)風(fēng)險。聯(lián)想的多樣化戰(zhàn)略是在內(nèi)外夾擊的狀況下做出的。一方面原有業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，另一方面又面臨實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長目標(biāo)的壓力。在這種情況下選擇多樣化應(yīng)當(dāng)說是合理之舉。但問題在于，新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇問題。PC市場疲軟的主要原因是整個信息產(chǎn)業(yè)的大勢不理想，在這種情況下選擇同受這一大勢影響的互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)等，只能加大風(fēng)險，無法形成周期互補，更難以在短期內(nèi)培養(yǎng)新的業(yè)務(wù)增長點。3、業(yè)務(wù)組合和資

24、源統(tǒng)籌中存在的問題。原有主營業(yè)務(wù)PC發(fā)展緩慢，說明聯(lián)想能從中獲取的資金有限，另外在三大新領(lǐng)域中開展工作又要求有大量的資源投入。這便很容易使聯(lián)想陷入困境。楊元慶也自己承認(rèn)：“我們的業(yè)務(wù)面幾乎在同一時間開始啟動，使得領(lǐng)導(dǎo)人的精力分散，這不僅影響到新業(yè)務(wù)拓展上所需要的資源保障”。4、對競爭的認(rèn)識問題。聯(lián)想選擇多樣化戰(zhàn)略的時候，也正是中國PC市場競爭日漸激烈的時候，尤其是DELL等國際品牌的大規(guī)模侵入和蠶食。在這種情況下分散資源以開辟新業(yè)務(wù)，似乎有失謹(jǐn)慎。而且新業(yè)務(wù)之一的手機制造也逐步進入白熱化競爭狀態(tài)，而聯(lián)想又不太熟悉通訊產(chǎn)品的銷售，沒有自己的通訊產(chǎn)品分銷渠道，當(dāng)時也未掌握相關(guān)的知識產(chǎn)權(quán)，沒有核心技

25、術(shù)。這均可能使聯(lián)想在激烈競爭中腹背受敵。5、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定和投資回報問題。很多中國企業(yè)在發(fā)展?fàn)顟B(tài)良好的時候都傾向于按當(dāng)時的樂觀情況訂立宏偉的發(fā)展目標(biāo)，聯(lián)想也不例外。而且這些目標(biāo)往往是有關(guān)營業(yè)收入而非利潤的。市場的起落會使企業(yè)原先的宏大目標(biāo)失去其現(xiàn)實性，而盯住營業(yè)收入的目標(biāo)導(dǎo)向又容易使企業(yè)為盲目追求規(guī)模而放棄了對利潤的要求，而后者才是企業(yè)長期健康成長的根本。因此，戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)慎重。對新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的投資決策，應(yīng)借鑒GE的經(jīng)驗，在投資回報率上提出較高要求。6、企業(yè)的核心專長問題。聯(lián)想所遇到的問題不僅包括市場大勢不好、投資領(lǐng)域分散等，還有一個非常重要的問題是核心專長問題。除了在銷售網(wǎng)絡(luò)上具有比較優(yōu)勢

26、外，聯(lián)想在其介入的各個領(lǐng)域中似乎都缺乏技術(shù)優(yōu)勢，管理優(yōu)勢也不突出。而銷售網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢又受到DELL直銷模式的嚴(yán)重挑戰(zhàn)。這使聯(lián)想在發(fā)展和競爭中很容易遭遇瓶頸。案例分析題二：題目：請用SWOT分析法對聯(lián)想2004年的戰(zhàn)略變革進行分析和評價。SWOT分析模型的基本目的是根據(jù)企業(yè)各項業(yè)務(wù)經(jīng)營面臨的強勢、弱勢、機會和威脅這四個要素來選擇業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。其理論基礎(chǔ)是有效的戰(zhàn)略能夠最大程度地利用業(yè)務(wù)優(yōu)勢和環(huán)境機會，同時使業(yè)務(wù)弱勢和環(huán)境威脅的作用降至最低。SWOT分析法將企業(yè)面臨的外部機會和威脅，與企業(yè)內(nèi)部具有的強勢和劣勢進行對比，得出四種組合方式，如下圖所示。降低弱勢型戰(zhàn)略 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略 加強管理（1）積極發(fā)展型戰(zhàn)

27、略 集中戰(zhàn)略（2）（3）回避威脅型戰(zhàn)略 開發(fā)新細(xì)分市場 進入新地區(qū)克服威脅型戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略（4）防衛(wèi)型戰(zhàn)略 改變產(chǎn)品或市場 收縮 榨取 撤退關(guān)鍵劣勢關(guān)鍵優(yōu)勢大量機會大量威脅聯(lián)想2004年在新三年規(guī)劃中做出的戰(zhàn)略變革主要是設(shè)法強化自身優(yōu)勢，同時克服環(huán)境中的威脅。其具體戰(zhàn)略措施主要集中在SWOT分析模型的第三和第四個象限。1、在主營業(yè)務(wù)上采取一體化戰(zhàn)略（第三象限）。雖然PC市場的需求前景很難用高增長來形容，而且競爭激烈，利潤率并不樂觀。但是聯(lián)想在這一領(lǐng)域有其不可多得的比較優(yōu)勢，例如在國內(nèi)的高市場占有率，高品牌知名度，龐大的分銷系統(tǒng)，良好的客戶關(guān)系，管理經(jīng)驗等等。而且畢竟PC業(yè)務(wù)是聯(lián)想的根基和到目前為止現(xiàn)金流的主要提供者。聯(lián)想重新確立了自己的“第一類業(yè)務(wù)”即核心業(yè)務(wù)PC（個人電腦）以及相關(guān)產(chǎn)品，其中包括筆記本電腦、服務(wù)器、外部設(shè)備等等這些業(yè)務(wù)。楊元慶也指出“首先我們將更關(guān)注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點能夠相匹配。”而且最重要的一項舉措是，通過橫向一體化戰(zhàn)略兼并了IBM的PC部門。這一行動至少有三方面的好處：第一，能獲取IBM在PC上的許多技術(shù)優(yōu)勢，彌補聯(lián)想自身在技術(shù)上的重要不足；第二，能為聯(lián)想消滅一個強大的競爭對手；第三；能夠借助IBM的渠道較快地拓展國際市場。2、通過調(diào)整銷售模式開拓新細(xì)分市場（第三象限）。戴爾剛剛進入中國市場時，PC直