工商管理畢業(yè)論文-目標管理與績效考核體系

1、工商管理畢業(yè)論文-目標管理與績效考核體系    摘要：房地產(chǎn)集團對下屬子公司的管理應(yīng)該以目標管理為核心。建立統(tǒng)一的適用于各房地產(chǎn)子公司和項目的績效考核體系是至關(guān)重要的，畢業(yè)論文范文這套考核體系包括項目考核與年度考核兩部分，以項目考核為主體，以年度考核對項目考核的總體目標進行分解、細化和調(diào)整，從而形成一套完整、高效的目標管理模式。 關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)子公司目標管理績效考核初探 房地產(chǎn)業(yè)是一種地域性和階段性很強的產(chǎn)業(yè)。隨著開發(fā)地域的拓展，項目公司越來越多，勢必加大集團公司的管理半徑，增加管理的難度，這就有可能造成邊際投資效益的下降。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司的

2、管理，正日益成為擺在大型集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。 一般來說，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務(wù)部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組，對下屬全資和絕對控股的子公司進行經(jīng)營目標設(shè)置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類子公司統(tǒng)一管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務(wù)中心和利潤中心。為了貫徹集團總體戰(zhàn)略，

3、充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標為中心的責任考核體系。 考核體系主要由項目考核和年度考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。年度考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其年度目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主要手段。 一、項目經(jīng)營目標責任考核 在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎(chǔ)，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標進行統(tǒng)一設(shè)定。目標主要包括

4、利潤目標和開發(fā)進度兩部分。 1、與利潤目標相關(guān)的指標包括： 規(guī)劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等； 成本費用：根據(jù)科目設(shè)置，含土地成本、前期費用、基礎(chǔ)設(shè)施費、配套設(shè)施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預(yù)見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標考核中不宜作為單獨的成本科目； 利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。 2、與開發(fā)進度相關(guān)的指標包括： 土地權(quán)證辦理； 拆遷安置； 方案設(shè)計； 報批報建； 營銷策劃； 工程建設(shè)； 物業(yè)管理。 3、項目的考核在決算后進行，是： 以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目

5、開發(fā)往往是跨年度的，期間可能發(fā)生項目經(jīng)營目標完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團可根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標做出調(diào)整，最終的考核指標即以項目每年的年度經(jīng)營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司一定比例作為獎金。 為防止出現(xiàn)利潤與成本不同步增長的情況，項目的“凈利潤”指標必須以項目考核書確定的“成本利潤率”為參照，成本利潤率每下降1%，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。 對項目的開發(fā)進度以辦理完畢98%以上業(yè)主的入住手續(xù)為準，每遲延10天，超出凈利潤部分的獎勵比例下調(diào)1%。    在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司通過努力積極爭取當

6、地的優(yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關(guān)等費用應(yīng)計入成本費用總額，列入當年的年度考核）。二、年度經(jīng)營目標責任考核 以的每一個年度為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司進行年度考核。為建立的獎懲機制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本年度工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占3040%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。 年度經(jīng)營目標由指標和綜合管

7、理指標兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。年度經(jīng)營目標責任考核分兩期進行：中期預(yù)核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；年度考核：次年1月對指標完成情況進行年度審核。獎懲以年度考核為準。年度考核完成后，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領(lǐng)導(dǎo)小組根據(jù)財務(wù)內(nèi)審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。 1、經(jīng)濟目標及考核 年度經(jīng)濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列

8、入綜合管理目標作專項考核?？己朔种档氖牵?成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%當年的成本費用率3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。 經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設(shè)定：Ai為實際收入；Bi為經(jīng)營指標數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：Ai/Bi×i&#

9、215;100%。 計算出經(jīng)營收入的考核分后，以實際完成的經(jīng)營收入（Ai）為基數(shù)乘以核定的費用率，得出實際完成收入應(yīng)該控制的費用（用表示），再將實際發(fā)生的費用（用表示）除以實際完成收入應(yīng)該控制的費用（），以100減去，即為成本費用指標考核得分。設(shè)定：為實際發(fā)生的費用，為實際完成收入應(yīng)該控制的費用，則成本費用指標考核得值為：100-/×100。 經(jīng)濟指標的總分值為：Ai/Bi×i×100%（100-/×100）×70% 2、綜合管理目標及考核 綜合管理目標考核為：根據(jù)子公司與經(jīng)營情況，按滿分100分設(shè)定各項管理工作的、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關(guān)職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有： 項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。 財務(wù)管理：包括自主融資額不得低于多少、財務(wù)紀律、預(yù)算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。 綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓(xùn)、信息溝通、規(guī)劃設(shè)計和營