超市店長kpi績效考核

1、店長績效考核的10個KPI     本章中的案例，是一家家居展銷中心，屬于典型的招商式商場。簡言之，公司自身并不經營家具，而是建設好商場之后，吸引品牌家具廠商來商場內租賃鋪位，并收取租金。同時，而對于該家具中心來說，已經實現(xiàn)了商場運營的標準化，在招商、商管、物業(yè)、客戶服務、人力資源、財務、行政等領域，建立了一整套的商場運營標準。值得一提的是，雖然眾多的商家已經和這家連鎖商場建立了長期合作伙伴關系，只要開設一家新的門店，商家都會跟著去租鋪位，但是，具體招商的責任，還是落在了每一個門店的店長身上。當然，對于總部來說，有一個“計劃引進的品牌清單”，作

2、為各家門店招商的目標指南，對于不在清單之上的品牌，絕不允許招商入店。 作為門店，是一個具有完整的經營管理職能的單位，雖然其部分權力受上級機構的管控，但仍然需要創(chuàng)造財務效益、贏得客戶的認同、提升運行的質量、并不斷創(chuàng)新改進?；谶@樣一個定位，公司對門店的績效衡量，采用了平衡計分卡這一戰(zhàn)略性的績效管理工具，從財務績效、客戶價值、內部流程、學習創(chuàng)新四個維度，建立了績效衡量指標體系。應用這一指標體系，幫助上級機構客觀而全面地衡量門店的經營質量，從以此衡量店長的業(yè)績。    事實上，平衡計分卡并不是神秘不可琢磨的工具，其本質在于“平衡”的道理。一般情況下，其包含四個主要的維度

3、：財務績效、客戶價值、內部流程、學習創(chuàng)新。對于這四個維度，事實上存在著一定的邏輯關系，主要體現(xiàn)在兩個方面： 首先，企業(yè)作為盈利機構，追求財務績效的目標是永恒的，在企業(yè)的使命指導下，這是企業(yè)經營管理的目標所在，關注點往往是企業(yè)的收入、利潤、現(xiàn)金流、資產回報率等一系列指標。而企業(yè)創(chuàng)收的關鍵在于，一定要有客戶愿意購買本企業(yè)的產品或服務，只有這樣企業(yè)才會有收入，這主要通過企業(yè)的市場占有率、客戶滿意度、客戶忠誠度等一系列指標來衡量。而客戶之所以購買本公司產品或服務，原因在于企業(yè)的產品質量、成本、交貨速度、以及運作效率，也就是企業(yè)經營管理的內在功力，在平衡記分卡工具中，一般稱之為內部流程。流程績效的提升，

4、在于企業(yè)管理和員工能力的創(chuàng)新改善，在于企業(yè)對于知識學習、積累和創(chuàng)造的能力。因此，學習創(chuàng)新促進了內部流程的改善，內部流程的改善贏得了更多的客戶，而客戶的增加進而提升了企業(yè)的財務績效。 其次，平衡記分卡的內涵在于“平衡”二字，提倡企業(yè)經營管理的健康全面，避免畸形發(fā)展、避免為了短期盈利而犧牲長期利益。財務績效反映了企業(yè)以往的經營結果，而學習創(chuàng)新則意味著企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?；客戶價值衡量了企業(yè)在外部市場上的表現(xiàn)，而內部流程則衡量著企業(yè)內在的功底。因此，從過去和未來、外部和內部，綜合衡量了企業(yè)的經營管理成效，避免“只注重一個方面的提升，而忽略了另一個方面的發(fā)展”。 在上述平衡記分卡工具的指導下，設計了店長

5、的績效衡量指標體系，如下：  在財務績效方面，著重考核利潤和收入這兩項指標，同時，對于收入和成本的計算口徑作了針對性的設計?！爸鳡I業(yè)務收入”主要包括租金收入，而對于其他的非主營收入，如廣告費、促銷活動費、進場費等等，不作為“收入”的考核口徑?！盃I業(yè)成本”也主要指商場能夠自行決策的支出項目、以及統(tǒng)一的計劃性支出。這兩個方面的口徑規(guī)定，主要是衡量門店能夠自行掌控的經營業(yè)績，實現(xiàn)績效指標與責任模式的匹配一致，從而引導門店在業(yè)務運營中抓住主要矛盾開源節(jié)流，而不是通過非主要矛盾領域的創(chuàng)收和縮減開支，來增加盈利。這種指標的設計，通過財務績效的衡量，有利于引導門店關注主營業(yè)務的改善，這才是考核的根

6、本目標。 值得說明的是，作為招商式的商場，其現(xiàn)金流并不是難以控制的問題，收入來源于租金的收繳，而收繳租金取決于商戶入場的日期；入場滿一年續(xù)租，則繳納下一年的租金。當然，眾多的商場，正如這家商場，采取月租金的方式。除此之外，商場日常的開支能夠較準確地預計，大宗開支往往具有高度的計劃性。所以，現(xiàn)金流并不是關注的重點。同時，對于資產的回報，往往是上級機構在投資建店的時候都已經深思熟慮了，而這往往取決于上級投資發(fā)展部門的眼光，門店對此沒有太大的影響力，因此，也不作為考核的關鍵指標。 作為招商式商場，其市場定位非常關鍵。以家居展銷業(yè)來說，家具品牌非常多，各種檔次、各種定位的產品一應俱全，作為一家家居展銷

7、商場，其定位要鮮明，不同的消費者對家具的選擇有非常顯著的差異。作為本案例中的這家商場，定位高端家具展銷，因此，一線品牌的入住直接影響著商場在消費者心目中的定位，也是商場招商工作的核心目標。在家具展銷行業(yè)，家具展銷的種類可以一應俱全，床、柜、簾、燈、燈等一應俱全，滿足客戶一站式的購物需求，但是不同層次的消費者，他們購物的選擇是客觀不同的，高檔消費者一定去高檔家具展銷店，低價消費者可能會逛逛高檔家具商場，但是一定不會購買。如果商場定位不清，只會造成高檔消費者這一最有價值的消費群體的流失。 一線品牌之所以入駐商場，因為其銷量能夠得到提升，能夠實現(xiàn)商戶的銷售目標，否則，無論多么豪華的商場，一線品牌也不

8、會樂于入駐。因此，雖然商場自身并不銷售家具，但是商場整體的經營管理，卻直接影響著消費者來此購物。而且，作為整體購物環(huán)境的管理者，商場也有責任幫助商戶提高銷量，例如，開展統(tǒng)一的商場廣告宣傳、開展統(tǒng)一的促銷活動、提升售后統(tǒng)一客服的質量、等等。只有幫助商戶提高了銷量，一線品牌才愿意入駐。因此，本商場內所有商戶的銷售總額，應當在本地的家具消費市場中占據(jù)合理的份額，并且逐年提升，這才是吸引和保留商戶的真正原因。 一線品牌入駐率、商品銷售市場份額，最終取決于客戶的滿意度，即包括商戶的滿意度、也包括消費者的滿意度。對于招商式商場來說，商戶和消費者都是直接的客戶，如果商戶對商場的經營管理不滿意，他們就可能不愿

9、意入駐或者續(xù)約，或者直接影響他們的銷售熱情。如果消費者對于商場的購物環(huán)境和服務不滿意，就不情愿在此購物，從而影響商戶的銷售業(yè)績，導致商戶的流失，從而導致租金收入的下降。從本質上來說，消費者滿意才是商場經營的根本目標、是可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。如果消費者不滿意，銷量下降，商戶將義無反顧地離開商場，任何優(yōu)質的服務都將是空談，因為商戶首先所需要的是“消費者來此購物”。   作為商場來說，其日常運營的績效好壞，一方面體現(xiàn)在客戶價值和財務績效上，另一方面體現(xiàn)在其規(guī)范性和正常性方面。尤其對于連鎖商場而言，一般都具有一套完整的商場運營管理標準化體系，而且這一體系是經過多年的經驗積累和分析提煉而

10、得來的，經過每年的優(yōu)化升級，一般來說其本身的合理性和高效性能夠得到保障。需要商場做到的，就是按照標準執(zhí)行。只有這樣，才能維護統(tǒng)一的品牌形象、才能實現(xiàn)連鎖化發(fā)展、才能使各個門店嚴格受控。 在經營管理標準化方面，主要體現(xiàn)兩點：日常工作的規(guī)范性、意外的預防和應對，只要商場運營規(guī)范，公司的先進經驗和方法就能夠得到落實，其成效就能夠在預期之內實現(xiàn)，就能避免各自為政的局面發(fā)生，這正是連鎖的本質所在，也是連鎖管控的難點所在。超越了地理區(qū)域的現(xiàn)場管控范圍，連鎖店往往有自我主導的沖動，基于“我更了解當?shù)厥袌觥钡牟缓侠砑僭O，實施自以為是的經營手段，也許會促進短期的銷售業(yè)績，但是破壞了統(tǒng)一的品牌定位，甚至破壞了企業(yè)

11、長遠的潛在利益。 門店作為服務消費者的公共場所，一般來說是人流比較密集的場所，同時也是物業(yè)管理比較復雜的場所，這往往會導致一些意想不到的事情發(fā)生。對于這種意外的事件，身處一線的商場管理者，應當具有預防和處理突發(fā)事件的能力。首先，商場應當積極預防可能發(fā)生的意外事件，盡量把發(fā)生意外的誘發(fā)因素解決在萌芽狀態(tài)。其次，一旦發(fā)生危機事件，應當及時采取正確的流程和方法來處理，避免事態(tài)的進一步惡化。這一點，對于門店管理者的經驗要求非常高。當然，門店管理者不能只依靠“通過實踐來提高”，不能通過“經歷危機事件”來提高“危機處理能力”，而是應當通過案例學習、實地分析，制定針對性的應急預案，提高危機預防和應對的能力。

12、 學習創(chuàng)新是一個系統(tǒng)化工程，它反映在企業(yè)的管理政策改進、信息系統(tǒng)提升、知識提煉與分享、創(chuàng)新文化與機制、等等。但是關鍵的創(chuàng)新還是來自于人員，對于人員的培養(yǎng)、激勵、留用與發(fā)展，則是學習創(chuàng)新的根本所在。 零售業(yè)是一個勞動力密集型的行業(yè)，商場的服務人員就是一線的員工，為了提高服務的品質和一致性，培訓就顯得格外重要。事實上，連鎖企業(yè)管控的一項非常重要的工作，就是開展統(tǒng)一的培訓和輔導，不但是基本業(yè)務技能的培訓，還包括管理提升階梯式的系列培訓。培訓對于被培訓者是提高的機會，對于培訓者也是自我提高的最佳時機。因此，商場對于員工的培訓力度，是保障高效標準化運營的基礎。對于招商式商場來說，雖然導購員由商家聘用，但

13、是其導購行為規(guī)范也要符合商場的統(tǒng)一規(guī)定，需要接受商場的一致訓練。而且，作為提供經營場所的商場，也理應向商戶提供基本的導購員培訓，以提高他們的銷售技能。 商場的日常管理主要有現(xiàn)場、物業(yè)、招商、客服等人員組成，作為店長，其對下屬員工的管理和激勵效果，直接影響著他們在一線的工作表現(xiàn)。管理者不但要發(fā)展業(yè)務，更要發(fā)展人員，通過服務于員工，讓員工有能力、有意愿創(chuàng)造更多的價值。作為衡量店長人員發(fā)展和業(yè)務發(fā)展能力的綜合性指標，員工滿意度不失為一個較為客觀而全面的衡量指標。通過從多個方面了解員工的滿意度，不但可以衡量管理者的成效，而且有助于發(fā)現(xiàn)不足、及時改進。 招商式商場進入連鎖階段之后，人才爭奪戰(zhàn)趨于白熱化，尤其是最近幾年，連鎖業(yè)蓬勃發(fā)展，而相關的管理人才卻捉襟見肘。因此，保留關鍵人才不外流，成為了連鎖企業(yè)首要考慮的問題。對于門店來說，每個部門的經理都是能夠獨當一面的骨干人才，例如，招商經理、商場管理。對于商場日常運營來說，每一個樓面的督導員也是未來具有培養(yǎng)潛力的人員，因為他們每日在和商戶、導購員、消費者打交道，處理各種各樣的突發(fā)事件