麥包包財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)重整方法

1、麥包包財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)重整方法麥包包財務(wù)總監(jiān)的財務(wù)重整方法從流程開始邱玉棟對內(nèi)經(jīng)常說的一句話是一一“再快也要把鞋上的泥弄干 凈?！睆囊唤M令人瞠目的數(shù)據(jù)可以領(lǐng)略到麥包包作為一個“淘品牌” 的發(fā)展速度：2008年銷售額為380萬元，2009年增長到2000萬元, 2010年截止到目前的銷售收入己經(jīng)過億，連續(xù)三年以10倍的速度 增長。麥包包成立于2007年9月，由意大利近百年歷史的箱包家族集 團VISCONTIDIFFUS10XESNC提供天使基金設(shè)立而成，并于2009年到 2010年分別引入DCM、聯(lián)想投資和摯信資木的融資。麥包包的發(fā)展 在資木的支持下進一步如虎添翼，而葉海峰對于風(fēng)險的擔(dān)心也在進 一

2、步加劇。邱玉棟對此非常了解，“一年的時間，公司員工從200 多人增加到700多人，難免會存在一定的風(fēng)險，要提早預(yù)防，等到 成為大象就很難再跳舞?！鼻裼駰潧Q定先從流程管理下手。剛剛加入麥包包，邱玉棟就感覺這里的流程管理比較粗放，內(nèi)部 管理水平和公司戰(zhàn)略己經(jīng)明顯不能同步。于是邱玉棟把第一個工作 重心放在流程梳理上，意在建立符合規(guī)范化管理的組織管理體系， 具體到每個職位的明確分工，同時動員全體職員參與制定自己的工 作流程。目前麥包包共有700多名員工，總計梳理出3000多個流程節(jié)點。 邱玉棟表示，隨著流程不斷優(yōu)化，節(jié)點也會逐漸優(yōu)化。為做好流程 管理，邱玉棟專門招募了一位在上市公司中有10年S0P經(jīng)驗

3、的內(nèi)控 人員加入。針對流程管理，內(nèi)控部組織各部門每周一次小會和每月 一次大會，在完善優(yōu)化現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程體系的同時加強各部門之間的 有效溝通。與此同時，邱玉棟開始著手制定流程手冊，建立制度管 理體系，形成長效規(guī)范和制約。邱玉棟很清楚流程再造要經(jīng)歷的過程，“一開始時大家可能會感 覺工作效率較低、不方便，但這是一個必經(jīng)過程，高效的結(jié)果在不 久之后便會顯現(xiàn)出來。所以在這個過程中，首先要解決思想問題， 明確這是為大家服務(wù);其次才是工作問題，更改工作方式和流程。其 中從上而下的支持很是關(guān)鍵?！鼻裼駰澩瑫r采取了與KPI掛鉤的方 式，“互聯(lián)網(wǎng)公司鮮有流程控制特別成功者，我希望麥包包可以做 到?！背杀練⑹粥笥诘捅?/p>

4、的毛利潤，零售行業(yè)一直以成本控制和庫存管理見長， 曾在物美集團工作過九年的邱玉棟對此也頗有心得。節(jié)約倍增效 益一書中，邱玉棟提出嚴(yán)峻的形勢下利潤空間日趨狹窄，比的就 是成本，誰能低成本占領(lǐng)市場，誰就是贏家。不過對于麥包包而言，卻有兩難的問題，既像連鎖零售業(yè)那樣需 要標(biāo)準(zhǔn)化復(fù)制，但是又需要個性和時尚。目前麥包包有18個自主品 牌，根據(jù)不同群體進行風(fēng)格定位。例如，“飛揚空間”的客戶群定 位為1626歲的小女生，突出“可愛”元素：“浪美”則顯得大牌 一點，格調(diào)上會效仿一些國際名牌：“卡唐”走韓版路線，以“中 性”為主要風(fēng)格，消費者為1828歲:“阿爾法”則崇尚經(jīng)典風(fēng)格, 主打3242歲的女性。面對標(biāo)

5、準(zhǔn)化與個性化的取舍，邱玉棟給出的 答案是“標(biāo)準(zhǔn)化之上的個性化”。邱玉棟在麥包包內(nèi)部大力推行零件標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，“能標(biāo)準(zhǔn)化的就 盡量標(biāo)準(zhǔn)化，包括-拉鏈、五金、里布等在內(nèi)的零件都可以標(biāo)準(zhǔn)化?！?以吊卡為例，麥包包今年大概使用1500萬個左右，標(biāo)準(zhǔn)化之后單件 成本下降30%, “這就節(jié)省了一筆不小的費用?！睙o論怎樣，對于應(yīng)對網(wǎng)絡(luò)的時尚商品而言，個性化決定了不能大 規(guī)模的標(biāo)準(zhǔn)化，對于這一點邱玉棟表示，“成本并不是無底線的， 在時尚類的東西中，我們要最大化的保留時尚元素和個性化特點， 也盡可能的做到零部件的標(biāo)準(zhǔn)化，而這個標(biāo)準(zhǔn)化已經(jīng)使得我們相比 同行價格至少低25%. ”除了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化之外，邱玉棟還實行了工廠

6、標(biāo)準(zhǔn)化，指定少量原 材料供應(yīng)商，同時讓優(yōu)質(zhì)生產(chǎn)商從這幾家采購商中拿貨，免去工廠 采購的成木和時間?，F(xiàn)在麥包包的五金供應(yīng)商已經(jīng)由20多家縮減到 五家，占對方比重升至60%以上?！斑@在一定程度上也會形成一定 的價格優(yōu)勢?！鼻裼駰濖湴恋谋硎荆霸谇鄭u考察期間即發(fā)現(xiàn)他 們的出廠價比麥包包的零售價還高，“以前麥包包的成本控制就很 好，現(xiàn)在更好?！蔽┛觳黄葡啾任锩篮彤?dāng)當(dāng)網(wǎng)，麥包包顯然規(guī)模小了很多，從成熟的企業(yè)到 創(chuàng)業(yè)型公司、從北京到嘉興，邱玉棟的這次跳槽多少讓人“匪夷所 思”?！胞湴且粋€擁有競爭壁壘的公司，跨越零售的前后端，產(chǎn)業(yè) 鏈相對完整，競爭對手很難進入這一領(lǐng)域?！鼻裼駰澱f是這是他加 入麥包包的

7、三個重要原因之一。麥包包掌握著100多家上游原材料 廠家，同時連接著200多家生產(chǎn)商和100多家采購商?！岸医?來，中國時尚產(chǎn)業(yè)高速發(fā)展，但箱包領(lǐng)域始終缺失領(lǐng)軍品牌，而麥 包包準(zhǔn)確的進入了這一市場。”所謂“天下武功，惟快不破”。而低廉的價格、更多的選擇和更 快捷有效的配送服務(wù)是網(wǎng)絡(luò)購物追求的三大體驗，現(xiàn)在更快已經(jīng)成 為電子商務(wù)公司的決勝點之一，如何做到“再快一些”，邱玉棟下 了一番功夫。早先葉海峰就了解到速度的重要性，麥包包開始采用沃爾瑪?shù)墓?應(yīng)鏈管理模式，將銷售信息、庫存信息、生產(chǎn)信息、成本信息與合 作伙伴和供應(yīng)商交流分享，并通過EDI （電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)把 POS （銷售時點信息管理

8、）數(shù)據(jù)傳給供應(yīng)方，供應(yīng)方可以及時了解銷售 商的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和材料采購 計劃。但是作為電子商務(wù)公司，照搬沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈模式并不能完全符 合麥包包業(yè)務(wù)的要求。對此葉海峰曾經(jīng)公開表示過，“一套產(chǎn)品從 放到網(wǎng)上展示、客戶下單、采購、售出到物流，速度一定要快。當(dāng) 訂單上顯示的為差異較大的產(chǎn)品、總體下單數(shù)量巨大的時候，流程 就顯得更加緊張?！彪娮由虅?wù)這種特殊性決定了麥包包要采取的獨 特的供應(yīng)鏈管理機制。為此，麥包包開發(fā)了一套M2C供應(yīng)鏈管理模式，該模式基于網(wǎng)絡(luò) 訂單的驅(qū)動生產(chǎn)與管理，通過網(wǎng)絡(luò)訂單驅(qū)動程序，自動顯示在采購、 生產(chǎn)、倉儲、物流等各個環(huán)節(jié)負責(zé)人的手持終端上，實現(xiàn)了

9、快速反 應(yīng)。目前“快”己成為麥包包在精細化管理、物流時間和成本控制方 而的核心競爭力。邱玉棟表示，雖然麥包包還趕不上ZARA12天的產(chǎn) 銷周期，但也建立了 15天快速反應(yīng)鏈，其中從發(fā)現(xiàn)最新的流行元素, 到運用到包包的設(shè)計中，完成產(chǎn)品打版，并立刻進行小批量預(yù)售， 只要7天就能完成;從設(shè)計到正式上架銷售，也控制在15天內(nèi)，而 庫存周期從60天也己經(jīng)降到45天。另一方而，麥包包采取通過網(wǎng)上預(yù)售的按需求驅(qū)動的銷售模式， 也有效的降低了庫存，目前麥包包己經(jīng)連續(xù)超過六個月的庫存占比 不超過1%.2009年9月，在2009APEC亞太中小企業(yè)峰會、第六屆網(wǎng)商大會、 第二屆網(wǎng)貨交易會上，葉海峰被評為“全球十大

10、網(wǎng)商”。而頒獎禮 上，評審專家團給出的評語即：整合箱包服務(wù)鏈，推動市場規(guī)范化。為了加大和供應(yīng)商的'聯(lián)動關(guān)系，邱玉棟特別提岀了戰(zhàn)略供應(yīng)商 管理。2009年年底，麥包包共簽下36家戰(zhàn)略供應(yīng)商，在每一家供 應(yīng)商的占比份額均超過30%,這不僅讓麥包包有了更大的議價能力, 支付方式也由預(yù)付變?yōu)?5天賬期，從而保證了充裕的現(xiàn)金流。此外, 麥包包還與戰(zhàn)略合作商簽訂協(xié)議，如果麥包包占其比重超過一定份 額，對方將不能給競爭對手生產(chǎn)。麥包包的戰(zhàn)略供應(yīng)商分為大中小 三種類型，分布在江浙滬、廣東、福建以及山東等地區(qū)。為了更好的促進供應(yīng)鏈的發(fā)展，麥包包和戰(zhàn)略供應(yīng)商之間每周都 召開一次生意回顧討論會，研究存在或可

11、能出現(xiàn)的問題?！安贿^， 目前他們最大的要求就是不要再加量了！ ”邱玉棟笑著說道。豪華團隊葉海峰和團隊是邱玉棟加入麥包包的另外兩個重要原因?！叭~總 是一位很有魄力的領(lǐng)導(dǎo)，管理風(fēng)格很開放，而且公司團隊很年輕很 有朝氣?！睋?jù)邱玉棟介紹，麥包包的高管團隊大多來自不同的地方 和企業(yè)，包括萬網(wǎng)、方太、米奇，而嘉興本地的高管只有兩位。與 一般剛成立三年的公司相比，麥包包的財務(wù)團隊很“奢華”，分別 來自上市公司、普華永道會計師事務(wù)所、SAP及甲骨文。邱玉棟進 了麥包包之后，一面融入新團隊，一面把過去的長處和經(jīng)驗運用在 管理中。加入伊始的三件重任均己成功告一段落，這也讓邱玉棟迅速獲得 了公司上下的認同。在加入麥

12、包包僅三個月，邱玉棟就迅速被提拔 為高級副總裁?，F(xiàn)在邱玉棟的管理幅度很寬，涵蓋財務(wù)、內(nèi)控、投 資者關(guān)系、人力資源，甚至官方的網(wǎng)站維護。自2009年以來，麥包包一改之前的低調(diào)，活躍于各大網(wǎng)站及活 動，但是對邱玉棟來說，逐步上升的市場費用并不是絕對的壓力， 雖然開源節(jié)流是CF0的重任之一，但是更為重要的是如何支撐業(yè)務(wù) 的發(fā)展，尤其是在這樣一家高成長企業(yè)中，規(guī)范化和流程化并不是 限制公司發(fā)展，而是更有效的支撐公司持續(xù)快跑。邱玉棟堅持， “作為財務(wù)，必須做到三點：首先，專業(yè)能力強，不犯錯誤;其次， 配合戰(zhàn)略做細節(jié)經(jīng)營，深入到運營各個環(huán)節(jié);第三，有運營的思維?！?邱玉棟表示，財務(wù)會對所有市場行為進行效果分析、投資回報率， 用財務(wù)分析來引導(dǎo)和支撐其發(fā)展。無論是紅孩子還是京東商城，這些原本只關(guān)注于某一類產(chǎn)品的電 子商務(wù)網(wǎng)站都在橫向擴張，成為綜合類購物網(wǎng)站。對于這一點，葉 海峰和邱玉棟思考的很明口一一只關(guān)注箱包領(lǐng)域。邱玉棟承認，這 的確是公司而臨的誘惑之一，也是一個重要的風(fēng)險點。但是他認為 只要真正做好箱包，所帶來的收益就很可觀?！皣鴥?nèi)箱包行業(yè)潛力 很大，截止到2009年，國內(nèi)箱包領(lǐng)域有3000億元的市場空間，數(shù) 字足夠大?！备鶕?jù)相關(guān)媒體的數(shù)據(jù)，麥包包在2009年的銷售增長近 10倍，2010年比2009年增長會超過10倍。在