創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新模式：誰是技術(shù)的創(chuàng)新者(一)

1、創(chuàng)新的源泉與創(chuàng)新模式：誰是技術(shù)的創(chuàng)新者(一)    摘要：通過企業(yè)不同創(chuàng)新源泉和創(chuàng)新模式的比較，可以看出根據(jù)客戶需求更有效率地整合資源，能消除封閉式創(chuàng)新的弊??；在技術(shù)變革加速的時代，客戶和供應(yīng)商才是企業(yè)創(chuàng)新的源泉；只有通過開放式的創(chuàng)新模式，才能更好地將研發(fā)成果推向市場獲得研發(fā)投資的高回報。 關(guān)鍵詞：創(chuàng)新源泉；創(chuàng)新模式；需求 本文首先比較兩種創(chuàng)新源泉及其職能差異，其次關(guān)注兩種創(chuàng)新模式及其績效比較，然后利用日本企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和管理模式的成功經(jīng)驗來說明誰才是技術(shù)的創(chuàng)新者，最后是本文的結(jié)論。 一、 兩種創(chuàng)新的源泉及其職能差異 創(chuàng)新的源泉主要有兩種：一種是制造商；

2、一種是客戶和供應(yīng)商。它在不同類別的創(chuàng)新中的作用是不同的。如在科學儀器領(lǐng)域，重大的產(chǎn)品創(chuàng)新幾乎全是由產(chǎn)品用戶開發(fā)的。而在塑料添加劑領(lǐng)域卻是以制造商為主，在線路的終端設(shè)備上又是以供應(yīng)商的開發(fā)創(chuàng)新為主（von Hippel，1994）。可以看出，制造商為主的創(chuàng)新源大多存在于技術(shù)革新速度不快，而且一些技術(shù)訣竅害怕被模仿的領(lǐng)域，而以客戶和供應(yīng)商為主的創(chuàng)新，大多是數(shù)碼產(chǎn)品、新材料等技術(shù)變革劇烈的領(lǐng)域。作為不同的創(chuàng)新主導(dǎo)者在具體創(chuàng)新的作用是不同的。 1 制造商作為創(chuàng)新源泉所遇到的困難。企業(yè)之所以要進行不斷的創(chuàng)新，是因為成功的創(chuàng)新者可以從他們對自己創(chuàng)造出的創(chuàng)新成果中獲得壟斷利潤。而且由于技術(shù)在某些時候會表現(xiàn)出

3、非排他性，因此制造商往往不愿意拱手讓出技術(shù)專利，而是進行內(nèi)部研發(fā)，以免泄漏技術(shù)秘密。無疑制造商自身作為創(chuàng)新的源泉在一個穩(wěn)定的環(huán)境中肯定是比較有效的。一方面可以節(jié)約交易成本，一方面通過壟斷利潤激勵企業(yè)自主創(chuàng)新。但是在技術(shù)變革劇烈的時候，這種創(chuàng)新源遇到了極大的挑戰(zhàn)。一方面，制造商在多變的環(huán)境下轉(zhuǎn)換業(yè)務(wù)變得非常困難。因為專業(yè)化生產(chǎn)的緣故，制造商會專注于一個狹窄領(lǐng)域的技術(shù)開發(fā)，資源投入也已經(jīng)固定在這個領(lǐng)域。專業(yè)化有其生產(chǎn)效率優(yōu)勢，但由于“沉淀成本”的作用無法面對多變的環(huán)境。當前的電腦制造商，沒有一家企業(yè)把所有的資源投入到一種型號電腦產(chǎn)品的開發(fā)中，而是通過外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式關(guān)注客戶需求，關(guān)注技術(shù)的變化

4、，從而提高了自身的適應(yīng)性。另一方面，制造商通過轉(zhuǎn)讓或利用技術(shù)知識獲取利潤變得越來越困難。以轉(zhuǎn)讓技術(shù)為例，轉(zhuǎn)讓技術(shù)首先必須要申報知識產(chǎn)權(quán)保護，而是要防止轉(zhuǎn)讓過程中的風險，即可能出現(xiàn)被用戶“搭便車”或“敲竹杠”的風險。而在當前技術(shù)擴散越來越迅速，一項技術(shù)到達競爭對手的手里已經(jīng)由過去的30多年提高到現(xiàn)在的1年，甚至更短。從技術(shù)轉(zhuǎn)讓中獲取利潤也是逐年遞減的，這是因為技術(shù)交易中的交易成本高昂。而自己進行產(chǎn)品開發(fā)，除了存在上述的轉(zhuǎn)換困難，還存在無法及時升級換代的問題。以制造商為主的創(chuàng)新可能使得組織變得臃腫僵化，無法適應(yīng)環(huán)境的劇烈變化。 2 客戶和供應(yīng)商作為創(chuàng)新源泉的優(yōu)勢。關(guān)注客戶和供應(yīng)商的創(chuàng)新能夠降低創(chuàng)新

5、過程中的風險，獲取更多的利潤。一項成功的技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品的開發(fā)幾乎是由面向市場的企業(yè)來完成的。即使是最大和技術(shù)最強的公司也會發(fā)現(xiàn)自己并不能在一些重要的技術(shù)市場領(lǐng)域中把握自己的技術(shù)命運，因此這些公司就會采取更多外部化戰(zhàn)略，通過滿足需求來創(chuàng)造創(chuàng)新優(yōu)勢。一項技術(shù)的領(lǐng)先并不一定能帶來豐厚的利潤，追求技術(shù)成功的公司會更加關(guān)注以制造商為主的創(chuàng)新，更加關(guān)注內(nèi)部的活動，這就降低了對技術(shù)更新和市場因素的敏感和反應(yīng)。此外，僵化的體制也阻礙了跨部門的合作和技術(shù)的融合，而這些對重大創(chuàng)新來說是必不可少的（Harryson，1998）。而通過把客戶和供應(yīng)商作為創(chuàng)新的主要源泉可以保持與市場需求的聯(lián)動，而且可以把需求轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)過

6、程和供應(yīng)鏈管理過程，而且更為重要的是可以與企業(yè)外部資源建立聯(lián)動關(guān)系，保持企業(yè)的適應(yīng)性。 二、 從封閉式創(chuàng)新到開放式創(chuàng)新 關(guān)注不同的創(chuàng)新源泉所采取的創(chuàng)新模式也是完全不同的。一方面在穩(wěn)定的技術(shù)革新環(huán)境下，企業(yè)更多地關(guān)注制造商為主體的創(chuàng)新行為，大多采取封閉式的創(chuàng)新模式。而在變革劇烈的環(huán)境下，企業(yè)更多地需要應(yīng)對客戶需求，協(xié)調(diào)供應(yīng)商的關(guān)系，從而更多地采取開放式的創(chuàng)新模式。從封閉式創(chuàng)新到開放式創(chuàng)新模式的轉(zhuǎn)變更多地是應(yīng)對技術(shù)的“毀滅性”特征。這種破壞性創(chuàng)新使得預(yù)測技術(shù)開發(fā)對社會實踐的影響幾乎不可能。技術(shù)創(chuàng)新變得不可預(yù)測，尤其是預(yù)測技術(shù)的商業(yè)成功概率更是不可能。一項技術(shù)開發(fā)的市場化往往需要一個合適的商業(yè)模式，

7、而往往商業(yè)模式的改變要遠遠落后于技術(shù)開發(fā)模式。而這兩種技術(shù)創(chuàng)新的商業(yè)模式是關(guān)注不同創(chuàng)新源泉的技術(shù)商業(yè)化的體現(xiàn)。 不久之前，內(nèi)部研究的封閉式創(chuàng)新模式還被認為是企業(yè)的一項戰(zhàn)略資產(chǎn)，甚至是許多行業(yè)禁止對手進入的重要門檻。許多以科研為基礎(chǔ)的大公司，比如美國杜邦公司、莫克公司、IBM、通用電氣公司等，在它們各自的行業(yè)領(lǐng)域里所做的研究工作都是最多的。但是現(xiàn)在，原來的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)越來越明顯地感覺到這些新建企業(yè)給它們帶來的強大壓力和競爭力（Chesbrough，2003）。那些取得豐碩成果的研發(fā)公司發(fā)現(xiàn)，一大串的創(chuàng)新成果卻不能像以前那樣給公司帶來豐碩的回報。因此更多的企業(yè)開始走向開放式的創(chuàng)新模式，尤其是高科技

8、產(chǎn)業(yè)更是如此。這種模式更加關(guān)注外部資源，關(guān)注客戶和供應(yīng)商的需求，整合可以利用的一切資源，而不管這種資源是在企業(yè)內(nèi)部還是在外部；過去企業(yè)關(guān)注技術(shù)訣竅（Knowhow），現(xiàn)在的高科技企業(yè)開始關(guān)注合作者（Knowwho）（Harryson，1998）；企業(yè)并不是一定需要自己進行研究才能獲得利潤，而是可以通過內(nèi)外部的協(xié)作來完成，而且建立一個更好的商業(yè)模式比技術(shù)開發(fā)本身更加重要。 這兩種創(chuàng)新模式的成功與失敗也被歷史所證明。比如IBM公司在相當長的時間里，都一直使用封閉式的創(chuàng)新模式。在1964年開發(fā)系統(tǒng)360計算機的時候，采取的一種縱向集成化的方式。從研發(fā)、生產(chǎn)、到最后推向市場，IBM公司全部動用的是內(nèi)部

9、資源，通過內(nèi)部創(chuàng)新、對技術(shù)架構(gòu)和所有關(guān)鍵性的要素施以專利權(quán)控制，以及向消費者傳遞產(chǎn)品的高額成本。但在20世紀80年代開始，這種以制造商為主的封閉式的創(chuàng)新模式受到了極大的沖擊。計算技術(shù)越來越普及，技術(shù)領(lǐng)域的壟斷性逐漸被打破；而且封閉式創(chuàng)新所需要的巨額資本優(yōu)勢也被風險投資的出現(xiàn)而大大降低了門檻；再加上IBM公司培養(yǎng)的工程師和經(jīng)理人員的大量流動促使了IBM公司開始尋求外部聯(lián)系，而且希望更快地將研究成果開發(fā)成產(chǎn)品推向市場。首先，IBM考慮將公司拆分成規(guī)模更小、更有針對性的公司；其次，改變原來“事必躬親”的生產(chǎn)模式，開始變成“顧客需要什么，我們就生產(chǎn)什么，并充分考慮到顧客現(xiàn)有的設(shè)備”。通過與客戶的互動強

10、化了以客戶為主的創(chuàng)新邏輯。到現(xiàn)在為止IBM已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型，開始為客戶進行商業(yè)方案的解決。最后，IBM通過不斷向客戶學習，共同合作來解決問題，關(guān)注客戶的價值鏈，而不是像以前那樣抱著傳統(tǒng)的科研模式不放（Chesbrough，2003）。三、 日本企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與管理模式的成功經(jīng)驗 日本在二戰(zhàn)后通過對新設(shè)備、新技術(shù)的投資，以及對生產(chǎn)和經(jīng)營的重組來提高生產(chǎn)率。尤其在西方社會占統(tǒng)治地位的技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域取得了巨大的成功。無論是在企業(yè)業(yè)績還是產(chǎn)品質(zhì)量上都領(lǐng)先于西方的大企業(yè)。綜觀日本企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新與管理模式的成功經(jīng)驗，可以總結(jié)為以下兩點： 1 重視客戶需求。這種原則無論是在時間上還是使用的廣度上，日本企業(yè)都是領(lǐng)先

11、于世界的。在20世紀70年代80年代的日本企業(yè)已經(jīng)開始關(guān)注客戶需求，而且切實進行市場調(diào)研，并將這種客戶需求反映在產(chǎn)品的技術(shù)生產(chǎn)上，從而使得產(chǎn)品出廠之后既能在質(zhì)量上符合技術(shù)標準，又能滿足客戶需求。因此，日本產(chǎn)品在世界是以“價廉物美”的高質(zhì)量而聞名于世的。相比當時的美國企業(yè)的產(chǎn)品，日本產(chǎn)品更少的維修、更少的抱怨、更高的性能。從日本汽車占領(lǐng)美國市場的大半個江山可以清晰地看出這種原則的體現(xiàn)。比如，豐田公司開發(fā)凌志（Lexus）汽車的時候，項目經(jīng)理Jinbo就要求在籌劃和開發(fā)階段的早期就投入較多的經(jīng)費，要求在初期就盡可能多解決問題。1985年5月他帶領(lǐng)一支調(diào)研隊伍去美國做最初的市場調(diào)研。并且通過研討會的

12、形式預(yù)先消除潛在用戶的不滿。通過調(diào)研之后，下一步的工作就是將這些客戶需求轉(zhuǎn)變成技術(shù)標準，并且深入供應(yīng)商系統(tǒng)從根本上解決可能會遇到的問題。結(jié)果是，總開發(fā)成本為11億美元（是普通項目的4倍）的凌志車到1993年底為公司提供了三分之一的利潤來源。 2 加強企業(yè)內(nèi)外部的知識共享和協(xié)作。這包括內(nèi)部的人員的流動、輪崗，加強研發(fā)部門和生產(chǎn)、銷售部門的互動；而且通過一些正式的或者非正式的手段，獲得外部知識的支持，這部門知識或者來自于其客戶，或者來自于供應(yīng)商。通過這兩種方法來整合資源，從而彌補了在技術(shù)研發(fā)中可能會遇到的資金投入、技術(shù)成功概率低、以及市場化難于實現(xiàn)等風險。佳能、索尼和豐田等日本大公司在縮短研制周期

13、、小型化及滿足客戶需求方面保持引人矚目的技藝的同時，開始將競爭的重點從內(nèi)部專業(yè)化轉(zhuǎn)向通過關(guān)系進行學習來獲得知識。日本企業(yè)的這種長期關(guān)系也一直以來被認為是優(yōu)于縱向一體化以及市場化更有效率的中間組織形式。這種組織形式對市場變化、技術(shù)革新的反應(yīng)更加的快速（Harryson，1998）。 四、 結(jié)論 通過不同創(chuàng)新源泉以及創(chuàng)新模式的比較，可以看出快速的響應(yīng)市場變化已經(jīng)成為企業(yè)當前取得競爭優(yōu)勢最應(yīng)該關(guān)注的地方。因此，關(guān)注客戶需求的開放式創(chuàng)新模式的績效表現(xiàn)也是優(yōu)異的，因為它能根據(jù)客戶需求更有效率地整合資源，而避免了內(nèi)部封閉式創(chuàng)新的弊病。在技術(shù)創(chuàng)新上面是應(yīng)該重視需求還是應(yīng)該重視技術(shù)，通過IBM的案例以及日本的技術(shù)創(chuàng)新和管理模式已經(jīng)有了明確的答案，那就是應(yīng)該重視需求，通過需求來推動技術(shù)改進。在技術(shù)變革加速的時代，客戶和供應(yīng)商才是企業(yè)的創(chuàng)新源泉；只有通過開放式的創(chuàng)新模式，才能更好地將研發(fā)成果推向市場，滿足客戶需求，獲得研發(fā)大量投資的高的回報。 參考文獻： 1Chesbrough，HenryOpen Innovation：The New Imperative for Creating and Profi