《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種定位》

1、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種定位                作者： 吳 威 中國(guó)企業(yè)家雜志     邁克·波特的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)理論在國(guó)內(nèi)學(xué)界和企業(yè)界影響深遠(yuǎn)。波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是產(chǎn)業(yè)分析，他認(rèn)為行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況由五種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量決定：進(jìn)入威脅、替代威脅、買(mǎi)方的議價(jià)能力、供應(yīng)方的議價(jià)能力和產(chǎn)業(yè)內(nèi)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。要對(duì)抗這些競(jìng)爭(zhēng)力量，企業(yè)就要建立自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須實(shí)行低成本或者產(chǎn)品差異化的策略，二者必居其

2、一。這套理論的邏輯性比較強(qiáng)，在實(shí)踐中也被證明是有效的，尤其是運(yùn)用在比較傳統(tǒng)的行業(yè)時(shí)。比如，鼎盛時(shí)期的長(zhǎng)虹的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就是建立在低成本的基礎(chǔ)上。        波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的不適應(yīng)性    但是，隨著技術(shù)的變革和各行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情況的變化，主要是企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的不確定性的增加，波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略表現(xiàn)出一定的不足。在邏輯上，當(dāng)我們?cè)谝粋€(gè)更加寬闊的視野內(nèi)考察時(shí)，可以發(fā)現(xiàn)，波特理論的中心是“產(chǎn)品”顧客是因?yàn)榈蛢r(jià)格，或是某種獨(dú)特之處，才選擇這種產(chǎn)品的。在實(shí)踐上，如果你仔細(xì)觀察當(dāng)今成功企業(yè)的戰(zhàn)略，就能夠

3、發(fā)現(xiàn)有些是波特理論所不能解釋的。    最典型的例子就是微軟公司。微軟可以說(shuō)是當(dāng)今最偉大的公司之一。但是，你可以說(shuō)它的成功是源于“最佳產(chǎn)品”嗎？微軟的產(chǎn)品占據(jù)了個(gè)人電腦操作系統(tǒng)90%以上的市場(chǎng)份額。是因?yàn)樗阋藛?？顯然不是，一個(gè)windows98的拷貝就賣(mài)好幾千塊。是因?yàn)樗?dú)具特色嗎？也不是。實(shí)際上，從ms-dos到windows，微軟的大多數(shù)產(chǎn)品都不是最好的；至今還有不少人宣稱(chēng)，蘋(píng)果（apple）公司的產(chǎn)品是最有個(gè)性的。盡管如此，微軟還是牢牢的占據(jù)了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位。它的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)既不是因?yàn)榈统杀荆膊皇钱a(chǎn)品差異化，而是源于整個(gè)系統(tǒng)的支持，我們可以稱(chēng)之為

4、“系統(tǒng)鎖定”。    另外還有一類(lèi)公司，它們?cè)诿總€(gè)具體產(chǎn)品的市場(chǎng)份額都不是最大的，成本不是最低的，產(chǎn)品也不是最有特色的。但是，這些產(chǎn)品可以很好的集成在一起，給目標(biāo)顧客提供最完備的解決方案。結(jié)果這些企業(yè)同樣取得了成功。這種戰(zhàn)略選擇的重點(diǎn)在于顧客，可以叫做“顧客解決方案”戰(zhàn)略。    因?yàn)椴ㄌ氐睦碚摲治鍪腔谝呀?jīng)比較成熟的行業(yè)進(jìn)行的。所以，在技術(shù)、產(chǎn)品，客戶(hù)、企業(yè)競(jìng)合關(guān)系變化越來(lái)越快的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，像上面所說(shuō)的例子會(huì)越來(lái)越多。    因此，好多人對(duì)波特的理論進(jìn)行了補(bǔ)充，其中麻省理工

5、學(xué)院的阿諾德·哈克斯的思想尤其對(duì)我們有啟發(fā)作用。        競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的三種定位    阿諾德·哈克斯和他的團(tuán)隊(duì)調(diào)查了上百家的公司，提出了戰(zhàn)略選擇的三角模型（見(jiàn)下圖），代表企業(yè)戰(zhàn)略選擇的三個(gè)方向：最佳產(chǎn)品、客戶(hù)解決方案和系統(tǒng)鎖定。                   

6、             最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的思路還是基于傳統(tǒng)的低成本和產(chǎn)品差異化的策略。企業(yè)通過(guò)簡(jiǎn)化生產(chǎn)過(guò)程、擴(kuò)大銷(xiāo)售量來(lái)獲得成本領(lǐng)先地位?；蛘呤峭ㄟ^(guò)技術(shù)創(chuàng)新、品牌或特殊服務(wù)來(lái)強(qiáng)化產(chǎn)品的某一方面的特性，以此來(lái)增加客戶(hù)價(jià)值。    客戶(hù)解決方案戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)是，通過(guò)一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，最大程度地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。這種戰(zhàn)略的重點(diǎn)是鎖定目標(biāo)顧客，提供最完善的服務(wù)；實(shí)施手段是學(xué)習(xí)和定制化。學(xué)習(xí)具有雙重效應(yīng)：企業(yè)通過(guò)學(xué)習(xí)可以更好地增強(qiáng)顧客的

7、滿(mǎn)意度；客戶(hù)不斷的學(xué)習(xí)增加了轉(zhuǎn)換成本，提高了忠誠(chéng)度。實(shí)施這種戰(zhàn)略往往意味著和供應(yīng)商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和客戶(hù)的合作和聯(lián)盟，大家一起來(lái)為客戶(hù)提供最好的方案。    系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的視角突破了產(chǎn)品和客戶(hù)的范圍，考慮了整個(gè)系統(tǒng)創(chuàng)造價(jià)值的所有要素。尤其要強(qiáng)調(diào)的是，這些要素中除了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商、客戶(hù)、替代品之外，還要包括生產(chǎn)補(bǔ)充品的企業(yè)。典型的例子有：手機(jī)廠家和電信運(yùn)營(yíng)商，計(jì)算機(jī)硬件和軟件，hi-fi音響設(shè)備和cd唱片等等。實(shí)施系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的要義在于，如何聯(lián)合補(bǔ)充品廠商一道鎖定客戶(hù)，并把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擋在門(mén)外，最終達(dá)到控制行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的最高境界。   &

8、#160;    新競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的應(yīng)用    研究幾個(gè)現(xiàn)實(shí)例子，看我們能夠得到什么啟發(fā)。    最佳產(chǎn)品定位：    采取最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略的成功企業(yè)有努克公司(nucor corporation)和西南航空公司。    努克公司是美國(guó)第四大的鋼鐵企業(yè)。它的目標(biāo)是作全美鋼鐵業(yè)成本最低的廠商。它每噸鋼材的成本比平均水平低40美元到50美元。它的這一成就來(lái)自于它對(duì)低成本產(chǎn)品戰(zhàn)略的執(zhí)著，正如ceo約翰·

9、克倫蒂所說(shuō)，它們?cè)诮档统杀痉矫娴某删陀?0%是源于追求低成本的企業(yè)文化，只有20%是因?yàn)榧夹g(shù)的革新。在低成本戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，努克公司對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人制訂了一系列相應(yīng)的測(cè)評(píng)和激勵(lì)措施，在行業(yè)不景氣的情況下取得了驕人的業(yè)績(jī)。努克公司的市值在32年里的平均增長(zhǎng)率達(dá)到35%，成為美國(guó)鋼鐵行業(yè)一顆耀眼的明星。    西南航空公司是另外一個(gè)依靠最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略取得巨大成功的企業(yè)。它不斷地降低成本，有時(shí)甚至是取消一些服務(wù)項(xiàng)目，通過(guò)一系列刪繁就簡(jiǎn)的措施，達(dá)到了低成本的戰(zhàn)略目標(biāo)。比如，它的航班不提供飲料、食品、顧客訂票和留座等服務(wù)；班機(jī)全部采用波音737，而不是各種各樣的客機(jī)，這就

10、大大降低了維護(hù)和培訓(xùn)的費(fèi)用。西南航空公司也采取了差異化的戰(zhàn)略，如強(qiáng)調(diào)城市之間的往返航班，而不是一般航空公司采用復(fù)雜的調(diào)度和轉(zhuǎn)機(jī)系統(tǒng)；     在追求最佳產(chǎn)品戰(zhàn)略定位的過(guò)程之中，新進(jìn)入的企業(yè)往往具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)樗鼈兛梢詫?duì)行業(yè)的模式重新定義，而老企業(yè)現(xiàn)有的運(yùn)作系統(tǒng)、流程往往增加了革新的成本。許多后起的企業(yè)，像努克、西南航空、戴爾等，往往可以更清晰地定義細(xì)分市場(chǎng)。它們不但滲透進(jìn)入一個(gè)成熟的行業(yè)，還取得了成本上的領(lǐng)導(dǎo)地位。所有這些企業(yè)都有一個(gè)模式：相對(duì)于現(xiàn)有企業(yè)，它們提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍更狹窄，它們?nèi)サ舢a(chǎn)品的部分特點(diǎn)，在價(jià)值鏈上，去掉一些環(huán)節(jié)，外包一些環(huán)節(jié)，

11、在余下的環(huán)節(jié)實(shí)施低成本或產(chǎn)品差異的策略。                                        客戶(hù)解決方案定位    客戶(hù)解決方案定位

12、反映了戰(zhàn)略定位的重心從產(chǎn)品向客戶(hù)轉(zhuǎn)移，它強(qiáng)調(diào)給客戶(hù)帶來(lái)的價(jià)值，以及客戶(hù)的學(xué)習(xí)效應(yīng)。    全球500強(qiáng)企業(yè)之一的電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司（electronic data systems, eds）是實(shí)行客戶(hù)解決方案戰(zhàn)略的很好的例子。它的定位就是，為客戶(hù)提供最好的服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)所有的信息管理方面的需求，它們?yōu)槊恳晃活櫩吞峁﹥r(jià)位合理的量身定做的解決方案。作為客戶(hù)解決方案的供應(yīng)商，eds的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是：多大程度上提升了客戶(hù)的能力，幫助客戶(hù)節(jié)省了多少經(jīng)費(fèi)？為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，eds把它的服務(wù)擴(kuò)展到那些原來(lái)是由客戶(hù)自己來(lái)完成的活動(dòng)，通過(guò)對(duì)it技術(shù)的專(zhuān)注和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)的積累，它

13、們能不斷地降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量。    在金融服務(wù)市場(chǎng)，美林銀行首先引入了客戶(hù)管理賬戶(hù)，這個(gè)賬戶(hù)是根據(jù)用戶(hù)的情況定制的，客戶(hù)可以選擇不同的賬單支付方式，不同的經(jīng)紀(jì)人、共同基金、ira賬戶(hù)、信用卡和查詢(xún)賬戶(hù)等等。這項(xiàng)業(yè)務(wù)的推出使得美林銀行迅速的走向成功。    系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略定位    處于系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略定位的公司建立了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，它們是生產(chǎn)廠商大規(guī)模投資的受益者。微軟和英特爾是最典型的例子。80%到90%的pc軟件商都是基于微軟的操作系統(tǒng)（比如windows98）和英特爾的芯

14、片（比如奔騰），它們之間的聯(lián)盟被稱(chēng)為win-tel。作為一個(gè)客戶(hù)，如果你想使用大部分的應(yīng)用軟件，你就得購(gòu)買(mǎi)微軟的產(chǎn)品。作為一家應(yīng)用軟件廠商，如果你想讓90%的顧客能夠使用你的軟件，你就得把你的軟件設(shè)計(jì)的和微軟的操作系統(tǒng)匹配。    微軟和英特爾的成功不是因?yàn)樽詈玫漠a(chǎn)品質(zhì)量和產(chǎn)品的差異化，也不是因?yàn)樘峁┛蛻?hù)解決方案，而是因?yàn)樗鼈兊南到y(tǒng)鎖定的地位。很早以前，蘋(píng)果電腦就以良好的操作系統(tǒng)而著稱(chēng)，摩托羅拉生產(chǎn)的芯片速度也相當(dāng)快。然而，微軟和英特爾還是牢牢地控制了整個(gè)行業(yè)。    在非高科技行業(yè)，黃頁(yè)（the yellow p

15、ages）是最常用的地址名錄，它也在美國(guó)建立起了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。這項(xiàng)業(yè)務(wù)的模式很簡(jiǎn)單，但卻有50%的毛利潤(rùn)。1984年，黃頁(yè)市場(chǎng)開(kāi)始向眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手開(kāi)放，當(dāng)時(shí)有專(zhuān)家預(yù)測(cè)，行業(yè)內(nèi)企業(yè)的利潤(rùn)率要降低，大黃頁(yè)的市場(chǎng)份額會(huì)急劇下降。然而，一段時(shí)間之后，大黃頁(yè)依舊占據(jù)了這個(gè)市場(chǎng)的85%的市場(chǎng)份額，利潤(rùn)率也沒(méi)有下降。這是怎么回事呢？原因就是黃頁(yè)處在了系統(tǒng)鎖定的戰(zhàn)略位置最好的企業(yè)都在大黃頁(yè)上作廣告，顧客也只買(mǎi)廣告有價(jià)值的地址名錄，當(dāng)新的公司進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)時(shí)，它們難以吸引大客戶(hù)的廣告，因?yàn)檫@些客戶(hù)撤掉在大黃頁(yè)上的廣告的代價(jià)實(shí)在太大了，所以消費(fèi)者并沒(méi)有去購(gòu)買(mǎi)新的地址名錄。大黃頁(yè)的盈利循環(huán)沒(méi)有中斷，它們的產(chǎn)品依舊處于領(lǐng)導(dǎo)

16、地位。    另外一個(gè)正在形成標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)是金融服務(wù)業(yè)。美國(guó)運(yùn)通（american express）是早期的簽帳卡（charge card）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。它的戰(zhàn)略就是服務(wù)高端客戶(hù)，尤其是那些經(jīng)常出國(guó)的人。它們有句非常著名的口號(hào)，“沒(méi)有運(yùn)通卡不要出門(mén)”（don''t leave home without it!）。它們?cè)谌蚋鞯囟加修k公室，這使得運(yùn)通公司處于客戶(hù)解決方案的戰(zhàn)略位置。    相反，visa和萬(wàn)事達(dá)的作法卻不一樣。它們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)開(kāi)放的平臺(tái)，整個(gè)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)的所有要素銀行、商家和客戶(hù)都參與到這個(gè)平臺(tái)。它們創(chuàng)造了一個(gè)完善的營(yíng)運(yùn)循環(huán)消費(fèi)者喜歡被大多數(shù)商家接受的信用卡，商家喜歡大多數(shù)消費(fèi)者使用的信用卡。這個(gè)策略產(chǎn)生了很強(qiáng)的系統(tǒng)鎖定的效應(yīng)，visa和萬(wàn)事達(dá)創(chuàng)造并擁有了行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在，visa和萬(wàn)事達(dá)占據(jù)了流通卡的80%的市場(chǎng)。有意思的是，微軟、英特爾、visa和萬(wàn)事達(dá)都遭到了起訴的威脅?？磥?lái)，過(guò)度的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)容易引來(lái)管制部門(mén)的注意。 &#