中小企業(yè)專用的渠道倒立法

1、中小企業(yè)專用的渠道倒立法經(jīng)銷商“恃強凌弱”公司的一貫做法，開拓新市場的第一步工作是先找經(jīng)銷商，有了經(jīng)銷商后再來啟動終端市場。企業(yè)對外埠市場有一套銷售政策，可與經(jīng)銷商“親密接觸”開始，公司的銷售政策卻如同一張廢紙。廠家的貨物鋪底政策是：給經(jīng)銷商的鋪底金額不超過15萬元，鋪底貨物不是一次性提供給經(jīng)銷商，而是分做三個月，每個月鋪底5萬元。經(jīng)銷商前三個月每月向廠家提貨不得小于10萬元，超過廠家鋪底的部分由經(jīng)銷商支付現(xiàn)款；而經(jīng)銷商堅決不同意，要求廠家的鋪底貨金額不得少于30萬元，前三個月每月鋪底10萬元，從第四個月開始才現(xiàn)款提貨。否則，免談。廠家的廣告促銷政策是：根據(jù)經(jīng)銷商現(xiàn)款進貨金額的15%投入廣告和

2、促銷費用，而且由廠家自己操作；而經(jīng)銷商要求廠家提供的廣告和促銷費用不得少于20%，而且不同意由廠家來操作，而是直接從貨款中扣除。否則，你去找別人吧 這哪里是廠家在制定銷售政策，這分明是經(jīng)銷商在替廠家作主。為了“拴住”這好不容易找到的經(jīng)銷商，公司也是迫不得已，只好答應了經(jīng)銷商的“不平等條約”。最后結果呢？一分錢貨款也沒有收回來，一個地級市場就白白損失了幾十萬。不僅如此，經(jīng)銷商還把廠家的產(chǎn)品低價甩賣、四處沖貨，甚至發(fā)給經(jīng)銷商的貨又倒流回廠家本地。最后，廠家是錢丟了，經(jīng)銷商丟了，市場也丟了。直插終端，“難于蜀道”市場做丟了，又交了幾十萬的學費，但市場總還得做。一個沒有知名度的企業(yè)在一個新的區(qū)域市場尋

3、找經(jīng)銷商是很被動的。要掌握主動權，就必須改變以前“我去找經(jīng)銷商”的被動方式，就不會被經(jīng)銷商所控制。但是，怎樣才能做到“讓經(jīng)銷商來找我”呢？從啟動終端市場入手，先把終端市場做起來，再來解決經(jīng)銷商的問題。要把終端市場做起來，就首先要解決產(chǎn)品進入各超市和賣場的問題。超市也不是你想進就進得了的。要進入這些超市，得先交進店費，多的一個品種幾千，少的也要幾百，就是那面積不到一百平方米的社區(qū)超市也要交進店費。算一下，如果只選擇三個品種，集中進入一些主要的超市，進店費、上柜費、店慶費等等，加起來一年沒有二十多萬是拿不下來的，而且一些大型超市每年都要交一大筆費用。不僅如此，一些大超市對進場產(chǎn)品實行“末位淘汰”，

4、淘汰試銷三個月，如果在同類產(chǎn)品的銷量排名最后就撤柜，而且所交的各種費用不退。公司同意有限量的投入。這筆錢是先用來交進場費，還是用來做些廣告宣傳和促銷？如果用這筆錢來交進場費，就沒錢來做宣傳和做促銷，而不做宣傳促銷，產(chǎn)品進了場也不一定賣得好，產(chǎn)品賣得不好，就要被賣場撤柜，那交的一大筆錢豈不又打了水漂？如果用這筆錢來做宣傳和促銷，超市連產(chǎn)品都沒得賣，做了也白做。這樣也不行，那樣出不行，那怎么辦？終端分類，“各個擊破”在這種完全被動的情況下，去一家家與超市談判，自己沒有任何談判的籌碼，肯定是自己送上門去被人“宰”。要想不被人“宰”就必須改變目前的被動局面。要采取怎樣的策略才能化被動為主動呢？怎么才能

5、規(guī)避或減少這些進店費呢？把零售超市分為三類：C類社區(qū)小型超市，這些超市也跟別人學著收進場費，但畢竟底氣不足，稍講究點策略估計就能拿下來，對于這類超市要爭取不交一分錢進場費；B類稍大些的，可以在談判上至少不被動，有可能不交或少交進場費；A類當?shù)刈畲蟮馁u場超市，是最難談判的，如果沒有一點談判的籌碼，不把你廠家“脫層皮”才怪呢。先繞開它，慢慢布局造勢，逐步積蓄力量，待時機成熟再來拿下這塊硬骨頭。從C類超市取得突破，不求一步到位，只須一步步滾雪球似的打開局面。針對C類、B類、A類這三種類型的超市制定不同的策略，分別是先打后談，以打促談和圍而不談。這里所謂的“打”意思是指通過采取一些有策略的行動，來造勢

6、布局，營銷有利于自己的態(tài)勢，從而改變自己的被動地位，在與超市的心理戰(zhàn)中取得主動地位。1 針對C類超市的策略先打后談步驟一：免費贈送為了突破C類超市零售商的心理防線，即先不談買賣、不談產(chǎn)品，對零售商無所求，只溝通感情、親切關系，當與零售商成為朋友時，產(chǎn)品進場的問題就自然解決了。 精心挑選若干社區(qū)超市，被挑選的超市一般地理位置都較好，均勻分布，基本需覆蓋整個城市。例：為各超市專門定做一批特別漂亮精致的購物袋，購物袋上面印上超市的名字和自己產(chǎn)品的廣告，既可用做購物袋，超市也可把它作為禮品送給顧客，一一免費贈送給這些超市。要零售商放心接受你的贈送，就必須找個充足的理由，如：借助食品袋上的廣告對消費者做

7、些宣傳。不與超市談賣產(chǎn)品的事，對超市零售商無所求，零售商沒有了戒備心理，只是感覺這種做法很有新意，也很特別。同時，超市也很高興，雖說是廠家自己為了做宣傳，但畢竟是專門為超市定做的，一下子就拉近了雙方之間的距離。步驟二：向您請教例：向各超市發(fā)放 “向您請教”的問卷和介紹產(chǎn)品特點的宣傳手冊，尊敬地稱這些零售商為“老師”，虛心向“老師”請教：廠家要怎么做才能讓消費者盡快接受這個產(chǎn)品，對于這種產(chǎn)品來說，采用哪些促銷手段比較有效等等。其一，讓超市感受到了從未有過的尊重；其二，通過請教，使超市主動了解產(chǎn)品，讓零售商自己覺得這產(chǎn)品很有特點，其三，可確實收到了很多有價值的建議和信息。同時，消費者看了食品袋上的

8、產(chǎn)品廣告后，零星會有顧客到店里詢問產(chǎn)品。零售商想到談產(chǎn)品的事，至于“進場費”嘛，可以商量。繼續(xù)堅持不談產(chǎn)品的事，推托。步驟三：招聘“空姐”并不是要招聘真正的“空姐”，而是要招聘有空姐般身材、容貌、素質和服務的導購促銷員，組建一支“空姐促銷隊”。怎么招呢？如：把報名點設在各超市，委托超市零售商代為招聘，在每個超市的店門口懸掛 “招聘空姐”的彩色橫幅，并豎起制作精美的大型廣告牌，說明招聘活動詳細介紹。同時，在各超市所在社區(qū)，發(fā)放招聘“空姐”的彩色宣傳單，張貼統(tǒng)一印制的海報。不過，所有對外的宣傳品上，“空姐”兩字都加上了引號。重金請一位真正的空姐，對報名者進行訓練。經(jīng)過面試、筆試選拔，然后進行嚴格的

9、形體訓練、禮儀訓練、服務訓練。最后，由超市老板組成“評委團”，從中挑選最優(yōu)秀。通過這一系列的活動，零售商們高興自己的超市一下子成了社區(qū)的“明星店”，從未引起過如此多的人注意，更著急廠家的貨怎么還沒有到？！ “打”得差不多了，到了該“談”的時侯了。結果不用說，什么“進店費”、“貨架費”一分錢不用花。而且趁勢以點帶面，輕而易舉地攻克其他C類超市，產(chǎn)品迅速鋪貨到位。2 針對B類超市的策略以打促談有了C類超市制造的影響做基礎，迅速找B類超市談判，少部分B類超市已看好產(chǎn)品，可以很優(yōu)惠的條件就進入。而大部分B類超市仍持觀望態(tài)度，不愿作出讓步，雙方仍然談不攏。針對談不攏的B類超市，策略是：不斷地談，同時邊打

10、邊談，以打促談。現(xiàn)在，手中掌握的武器是什么呢？就是已開發(fā)的C類零售網(wǎng)點和部分B類網(wǎng)點，以這些網(wǎng)點為依托，開展氣氛熱烈的現(xiàn)場宣傳和促銷活動，在這些已進入的超市要使產(chǎn)品熱銷起來，制造足夠的局部影響，以此為“打”，來促成與B類超市的“談”?！按颉钡迷胶荩汀罢劇钡迷綌n。平時把“空姐”派到各主要超市導購。每到周末，把“空姐促銷隊”分為幾個組，身著漂亮、精神的“空姐裝”分別派到事先精心挑選的超市，進行大型宣傳和促銷活動，各超市巡回進行。B類零售超市的防線被突破后，全力支持B類終端的宣傳和促銷活動。如此，雪球越滾越大。3 針對A類超市的策略圍而不談現(xiàn)在剩下的就是A類超市了。因為與其談也是白談，反而造成自己

11、被動，還不如繞開它，不去碰它。所以對A類終端的策略是不談、不接觸，只包圍。但怎么個包圍法呢？一是不斷地變著花樣在其周圍超市搞活動、搞促銷。二是徹底啟動終端市場：B類終端鋪貨到位后，公司廣告也跟上來，空中廣告和地面促銷活動相配合。三是有針對性地采用一些小戰(zhàn)術。在派送給消費者的產(chǎn)品宣傳手冊上，印有A類超市和其老總的宣傳介紹，消費者肯定就認為這個賣場當然有此產(chǎn)品賣，造成一些消費者不斷到賣場詢問。但這些措施力度還不夠、還不夠直接，要直接對A類超市施加影響，最好的辦法就是用其場地，借其人流，直接在A類超市的場外來對消費者開展宣傳和促銷活動。但因產(chǎn)品沒有進場，賣場沒有廠家的產(chǎn)品賣，A類超市對產(chǎn)品沒有進場的

12、廠家，是不允許在其場地稿宣傳促銷的，就是出錢也不行。如果產(chǎn)品不進場，就不能用其場地搞宣傳促銷，而不借其場地搞宣傳促銷來造聲勢，就無法對A類超市施加直接影響，產(chǎn)品就不能順利進場。怎么辦？觀察A類超市的場外宣傳促銷活動。如：某些產(chǎn)品每到周末就打特價，以此來與競爭對手奪顧客，而且每次降價幅度很大。找這家產(chǎn)品企業(yè)的銷售主管，與他商量，你這樣長期大幅度打特價會影響你的產(chǎn)品形象，而且價格降下來后就很難再漲上去。能不能這樣，你把你打特價損失的錢給我，我提供我的產(chǎn)品給你做贈品，咱們捆綁銷售，消費者買一瓶你的產(chǎn)品就贈送一瓶我的產(chǎn)品，買一送一。而且，你也不用每周請促銷小姐做促銷了，我的“空姐促銷隊”每周末來免費為

13、你做宣傳、做促銷，你看行不行？這樣的好事，誰還會說不行呢？更何況是頗有名氣的“空中促銷隊”來做宣傳促銷。 盡管是為別人的產(chǎn)品做宣傳促銷，當然少不了對自己產(chǎn)品的宣傳，并且消費者一看到“空姐”，就會以為是其產(chǎn)品在做宣傳促銷。這樣，產(chǎn)品雖然還沒進場，卻直接在A類超市的門口搞起了宣傳促銷活動。于是，就會不斷有消費者到賣場內找產(chǎn)品，令消費者奇怪的是，怎么這個產(chǎn)品只有送沒得買？A類超市終于主動打電話找你了，時機終于到了，你只付出別人一半的代價進入A類賣場，因為前期已經(jīng)做了這么多宣傳，產(chǎn)品一進入賣場也不用擔心因賣得不好被賣場撤柜了。經(jīng)銷商，“賽馬奪標”終端市場啟動后，會有經(jīng)銷商要求做產(chǎn)品的一級經(jīng)銷，而且每個

14、經(jīng)銷商都說自己實力如何如何大。難以做出判斷，只有真正運作起來，才能看出經(jīng)銷商的商譽和實力。那么如何才能通過真正的市場運作來判斷一個經(jīng)銷商的商譽和實力呢？要做產(chǎn)品的一級經(jīng)銷商，沒問題，但必須先從二級經(jīng)銷商做起。如果做得好，再從中挑選一位“升級”為一級經(jīng)銷商。這是一塊“試金石”，借此先淘汰一些“店大欺客”的經(jīng)銷商。對于一個中小廠家來說，這些經(jīng)銷商是很難管理的，只會給市場的健康秩序造成隱患。淘汰了這些所謂的大經(jīng)銷商后，挑選幾個不大不小的經(jīng)銷商做二級經(jīng)銷商，制定好銷售政策并劃分好各自的經(jīng)銷區(qū)域。大家試運作一段時間，平等競爭，“賽馬”而不“相馬”。一段時間后，誰的銷量大，誰最遵守公司的銷售政策，誰對零售

15、終端的服務好，經(jīng)綜合考核后，從中挑選一個最好的經(jīng)銷商進行“升級”，“升級”為一級經(jīng)銷商。同時，預留屬于一級經(jīng)銷商的差價利潤，誰最后“升級”為一級經(jīng)銷商，預留的利潤就一分不少地返還給誰。被選擇做二級經(jīng)銷商的也愿意，如果有機會“升級”為一級，那么只需從廠家手中接管現(xiàn)成的網(wǎng)絡和市場，這是一個已做好的“蛋糕”擺在那里。如果不能升級為一級，還有自己的經(jīng)銷區(qū)域可以做。大家都平等競爭，誰也沒話講。這套模式叫“BOT模式”，意思是，由廠家從啟動終端入手，把終端網(wǎng)絡建設好，再運行一段時間，然后再移交給經(jīng)銷商。BOT模式的思考1 營銷模式?jīng)Q定市場的主動權中小企業(yè)做市場有兩種不同的營銷模式先找經(jīng)銷商，然后再啟動終端

16、市場； 先啟動終端市場，然后再來挑經(jīng)銷商。兩者看起來好像沒有什么差別，但變換一下順序，結果卻截然不同。如果先找經(jīng)銷商，中小企業(yè)就會處于劣勢和被動狀態(tài)，你就只能答應經(jīng)銷商提出和種種苛刻條件，最后體現(xiàn)在銷售政策上，就是被經(jīng)銷商榨干了。但如果先啟動終端市場，倒過來做渠道，就能牢牢掌握市場的主動權。所以，從某種意義上來說，能否掌握市場的主動權是由企業(yè)自身的營銷模式所決定的。2 啟動終端的投入必不可少在競爭激烈的新營銷階段，無論是先找經(jīng)銷商再來啟動終端市場，還是先啟動終端市場再來挑經(jīng)銷商，啟動終端市場的工作總是少不了的。過去那種只是“以經(jīng)銷商為中心”而不是“以終端建設為中心”的企業(yè)，在新營銷階段最終都是

17、失敗的。那么，中小企業(yè)為會什么不可以嘗試一種新的模式呢？中小企業(yè)總是習慣于“先找經(jīng)銷商”，然后再來啟動終端市場，但如果先啟動終端市場，如此并沒有額外增加很多投入，只是變換了一下投入的順序而已，而這種投入順序的變換贏得的卻是市場的主動權。掌握了市場主動權，從而也就掌握了制定銷售政策的主動權。 3 政策的制定要討價還價能力表現(xiàn)看來，銷售政策是由廠家制定的，而實質上在銷售政策的背后，真正起決定性作用的是雙方市場力量的對比。廠家和經(jīng)銷商或零售商雙方的市場力量對比，決定了制定銷售政策的主動權掌握在誰手里。銷售政策的實質就是合作雙方的游戲規(guī)則，誰掌握主動權，就是誰來制定游戲規(guī)則。對于中小企業(yè)來說，不掌握市場主動