績(jī)效考核中常見(jiàn)的九大困惑及其分析

1、 績(jī)效考核中常見(jiàn)的九大困惑及其分析績(jī)效考核之所以難，首先表現(xiàn)為在績(jī)效工作過(guò)程中，經(jīng)常有許多疑難雜癥使人們困惑不解。我們可以預(yù)料，在我們的客戶的績(jī)效考核中，可能也會(huì)出現(xiàn)一些困惑與困難。如果我們能預(yù)先了解這些困惑與困難及產(chǎn)生的根源、估計(jì)可能產(chǎn)生的問(wèn)題、吸取他人的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)、提前做好準(zhǔn)備、拿出相應(yīng)的對(duì)策、策劃設(shè)計(jì)更加完備的措施與實(shí)施方案；將可以減少績(jī)效考核副作用，少走彎路，最終戰(zhàn)勝困難，真正使我們的績(jī)效考核能達(dá)到，改進(jìn)工作與業(yè)績(jī)，全面提升員工的任職能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)。下面，我們對(duì)績(jī)效考核中常見(jiàn)的困惑之處作一些介紹與原因分析，有針對(duì)性地進(jìn)行簡(jiǎn)單地答疑。困惑之一 為什么許多企業(yè)的績(jī)效考核已經(jīng)做了大量

2、工作，但結(jié)果依然不如人意，達(dá)不到預(yù)期的目的？我們的研究與實(shí)踐顯示，困惑之一可能與下面的因素有很大關(guān)系：一、可能目的定位錯(cuò)了即績(jī)效考核的理念出了問(wèn)題。例如，我們了解到一些企業(yè)主要是為了發(fā)獎(jiǎng)金而考核。甚至一些企業(yè)是為了扣罰而考核，在這類企業(yè)，考核往往成了罰款的代名詞。這樣的考核，十有八九要失敗，因?yàn)檫@種理念是錯(cuò)誤的，它使考核成為企業(yè)懲罰員工的工具，使員工對(duì)考核產(chǎn)生抵制與厭惡的情緒，將考核工作導(dǎo)入了死胡同?？?jī)效考核目的不明確或者錯(cuò)位，必然導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效考核工作全盤皆錯(cuò)，最終事與愿違。二、方法不對(duì)。之所以方法錯(cuò)了，大多數(shù)原因是企業(yè)人力資源管理的能力不足。其中，集中反映了人力資源部門人員的能力不足。如：一

3、個(gè)企業(yè)自己摸索做KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）體系，組織一個(gè)團(tuán)隊(duì)，按照某些書(shū)中的方法花費(fèi)一二年時(shí)，做了一大本績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，但結(jié)果無(wú)法推廣。究其原因是這些人第一次做，摸著石頭過(guò)河，明顯經(jīng)驗(yàn)不足。方法不對(duì)，即使愿望再好，也達(dá)不到目的。三、可能做錯(cuò)了或做變了。之所以如此，要么是態(tài)度問(wèn)題，不認(rèn)真，不負(fù)責(zé)所致；要么是想走捷徑，不肯下功夫所致；要么是理解問(wèn)題，即理解發(fā)生了偏差所致。如現(xiàn)在很多企業(yè)都在用的平衡記分卡，但50%的企業(yè)都用錯(cuò)了，究其原因是很多人把平衡記分卡不是作為一種方法，而是機(jī)械地將其作為一種工具。結(jié)果，近50%的企業(yè)采用平衡記分卡做出來(lái)的績(jī)效指標(biāo)都是千篇一律，無(wú)法有針對(duì)性地評(píng)價(jià)不同部門、不同職位的業(yè)

4、績(jī)。四、HR部門可能想做好的，也有能力，但得不到領(lǐng)導(dǎo)的支持。有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)一心撲在業(yè)務(wù)上，把人力資源管理工作僅作為“錦上添花”的工作，可有可無(wú)。這樣，一但人力資源管理遇到困難，由于得不到高層支持，馬上便會(huì)潰不成軍，敗下陣來(lái)。五、碰到困難退縮屈服。績(jī)效考核是一項(xiàng)難度很大的工作，難免會(huì)碰到一些困難和挫折。如果一遇到困難就退讓，就放棄原則，就降低要求，其結(jié)果必然大打折扣。即使向象IBM、華為這樣的國(guó)內(nèi)外一流管理水平的企業(yè)，在績(jī)效考核中也遇到大量困難。如IBM公司提出的績(jī)效結(jié)果“正態(tài)分布”的方法，就是想解決有些部門領(lǐng)導(dǎo)不按規(guī)定評(píng)價(jià)員工、員工業(yè)績(jī)都是“高分”級(jí)的問(wèn)題。他們?cè)诶щy面前不是退縮而是不斷改進(jìn)方

5、法，使其績(jī)效考核成為世界標(biāo)桿。六、未能持續(xù)改進(jìn)。有不少人以為績(jī)效考核工作可一勞永逸，不思改進(jìn)。結(jié)果許多問(wèn)題積壓下來(lái)，阻礙了績(jī)效考核的順利進(jìn)行。例如：一個(gè)KPI使用一段時(shí)間后，但由于認(rèn)識(shí)的原因，或者是企業(yè)組織的變化，或是企業(yè)目標(biāo)與需求發(fā)生變化，都可能要求修改KPI.如果不改進(jìn)，績(jī)效考核的有效性將受到影響。以上幾個(gè)方面，是困惑一產(chǎn)生的主要原因，要解決這些困惑，必須解決這些問(wèn)題。困惑之二 為什么績(jī)效考核常常是“走形式”？實(shí)事求是而論，沒(méi)有哪家企業(yè)希望績(jī)效考核是走形式。一般都是“迫不得已”，或“做法不當(dāng)”而造成的。一種原因是：方法不當(dāng)，無(wú)法堅(jiān)持既定的原則、程序與要求。例如：某企業(yè)將末尾淘汰制與績(jī)效考核

6、相結(jié)合；規(guī)定：連續(xù)三次考核業(yè)績(jī)?cè)诓块T排位末尾的員工，將被淘汰。因?yàn)榭己四┪蔡蕴旧砭陀胁缓侠淼牡胤?。在?shí)操中很難執(zhí)行，很難堅(jiān)持。在績(jī)效考核中，有些部門的領(lǐng)導(dǎo)或不想得罪人，或變相抵制末尾淘汰制，便在部門搞“輪流坐莊”。導(dǎo)致考核完全“形同虛設(shè)”。另一種常見(jiàn)的原因是考核結(jié)果沒(méi)有得到有效運(yùn)用而造成的。有些企業(yè)考核是一套，各種激勵(lì)又是另一套。如考核結(jié)果與薪酬、福利都不掛鉤，久而久之，許多人感到績(jī)效考核沒(méi)有什么價(jià)值與作用，也就不再認(rèn)真去做，最后便是大家都“走形式”，做給上級(jí)看。還有一種原因是要求不嚴(yán)造成的。有些企業(yè)開(kāi)始做績(jī)效考核時(shí)，個(gè)個(gè)緊張，人人關(guān)注，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)，做好做壞，做與不做沒(méi)有區(qū)別，便逐漸放松，把

7、考核工作當(dāng)作應(yīng)付“差事”。要求不嚴(yán)表現(xiàn)在三個(gè)層面：首先是企業(yè)的高層管理者對(duì)績(jī)效考核要求不嚴(yán)，對(duì)于各部門的績(jī)效考核結(jié)果不聞不問(wèn)。上行下放從面導(dǎo)致所有部門都不重視；第二個(gè)層面可能是人力資源部門只布置考核，卻不檢查、不指導(dǎo)、不控制，從而導(dǎo)致無(wú)人管局面；第三個(gè)層面是各門執(zhí)行力差，違背公司的原則與要求，隨意考評(píng)，應(yīng)付上級(jí)。最令人注意的是一種十分普遍的原因：有些企業(yè)管理者根本沒(méi)有把績(jī)效管理當(dāng)作一種有效的工具與手段，而是當(dāng)作一項(xiàng)多余的工作或者份外的工作。只要有這種想法，必然會(huì) “走形式”。“走形式”是績(jī)效考核的大敵，長(zhǎng)期以往，績(jī)效考核失去意義，分配不公的現(xiàn)象更加突出，員工失去信心，工作無(wú)法改進(jìn)，并且還會(huì)使企

8、業(yè)養(yǎng)成一種不負(fù)責(zé)任、相互應(yīng)付、上下應(yīng)付的不良風(fēng)氣。因此，績(jī)效考核要么不做，要做必須認(rèn)真。否則做了比不做的危害更大。困惑之三 為什么越考核麻煩越多？好多人都覺(jué)得迷惑不解：不是說(shuō)績(jī)效考核很重要嗎？不是說(shuō)績(jī)效考核是一種有效的考核工具與手段嗎？但是，為什么在一些企業(yè)的績(jī)效考核實(shí)踐中，給人感覺(jué)是越考核，麻煩越多？造成這種感覺(jué)和印象大概與以下幾方面有關(guān)：首先是一些企業(yè)績(jī)效考核沒(méi)有做好，或沒(méi)有做對(duì)。例如：有些企業(yè)沒(méi)有搞計(jì)劃管理，也沒(méi)有搞目標(biāo)管理，就開(kāi)始搞績(jī)效考核，使績(jī)效考核失去了基礎(chǔ)與技撐。沒(méi)有做好或沒(méi)有做對(duì)，都必然導(dǎo)致考核結(jié)果可能不公平，不合理；考核結(jié)果不公平與不合理又會(huì)帶來(lái)分配的不合理；分配不合理，就會(huì)

9、造成更多的內(nèi)部矛盾與沖突，影響員工的情緒；最終，必然會(huì)造成越考核，麻煩越多的結(jié)果。第二、過(guò)去沒(méi)有做好績(jī)效考核。有些企業(yè)，過(guò)去不搞績(jī)效考核，分配不與業(yè)績(jī)掛鉤，大家習(xí)慣于平均主義大鍋飯；做好做壞、做與不做一個(gè)樣或區(qū)別不大。在這種情況下，大家“相安無(wú)事”。如果企業(yè)開(kāi)始搞績(jī)效考核，打破了平均主義的鐵飯碗：有的人無(wú)法混日子了，收入與業(yè)績(jī)掛鉤了。當(dāng)然，可能就會(huì)出現(xiàn)一些過(guò)去沒(méi)有的“麻煩事”。第三、過(guò)去是把麻煩上交了。如果一個(gè)企業(yè)不能把目標(biāo)層層分解，便不可能將企業(yè)的壓力層層分解到每個(gè)部門，直至每個(gè)職位。這樣，重壓常常集中在高層，而中基層常常是責(zé)任不清，權(quán)限不明，沒(méi)太大的業(yè)績(jī)壓力。要做考核，必然有一定的矛盾與沖

10、突。績(jī)效考核，一方面要看到優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面，也要發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出不足，還要糾正錯(cuò)誤，以利于改進(jìn)業(yè)績(jī)與個(gè)人的行為。既然要找問(wèn)題，就必然有批評(píng)，就必然與分配掛鉤。而人的天性是樂(lè)于受獎(jiǎng)勵(lì)，愛(ài)聽(tīng)好話，不喜歡聽(tīng)批評(píng)的話，抵制負(fù)向激勵(lì)；再加上對(duì)人的評(píng)價(jià)本身就是一項(xiàng)極其復(fù)雜而困難的工作，也難以避免失誤。因此，在績(jī)效考核過(guò)程中，常常會(huì)產(chǎn)生一些矛盾。我們認(rèn)為，沖突與矛盾并不可怕，甚至說(shuō)這是自然的。沒(méi)有那個(gè)企業(yè)能避免和回避矛盾與沖突。事實(shí)上，管理和被管理永遠(yuǎn)就是一對(duì)矛盾體。而企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展，以及管理不斷完善，便是體現(xiàn)在不斷化解矛盾與沖突的過(guò)程之中。困惑之四 為什么一些員工不喜歡績(jī)效考核？我們不得不承認(rèn)這樣

11、一個(gè)事實(shí)，有一些員工對(duì)績(jī)效考核不太喜歡。在此，我們首先要分析這些員工為什么產(chǎn)生“不喜歡”的心態(tài)與情緒呢？其次，再分析一下是不是由于有些員工一時(shí)不理解，我們就該放棄呢？一些員工之所以會(huì)對(duì)績(jī)效考核不喜歡，可能原因有多鐘，以下分析最常見(jiàn)的原因：一、績(jī)效考核做得不好、不公平、不合理。例如，有些企業(yè)把什么都納入績(jī)效考核，把計(jì)劃、考勤、態(tài)度、道德、能力、作風(fēng)等等都納入考核范圍。結(jié)果是什么都想考，什么都考不好。很多東西是拍腦筋拍出來(lái)，很多地方不近情理，員工當(dāng)然不喜歡。二、出發(fā)點(diǎn)錯(cuò)了。就如前面所談，你把考核當(dāng)作懲罰的工具，誰(shuí)會(huì)喜歡，誰(shuí)會(huì)舉手贊同呢？三、可能是方式、工具不好。有的考核方式太復(fù)雜、太繁瑣，操作起來(lái)

12、費(fèi)時(shí)、費(fèi)神又費(fèi)力。有的考核方式不合理。例如，有些企業(yè)所有部門、所有人一種考核方式，結(jié)果使許多考核工作不近情理，受到質(zhì)疑乃至反對(duì)。殊不知，對(duì)于不同部門、不同職位類別，可以采用不同的考核方式。如中高層管理人員可用“述職”法；對(duì)于服務(wù)類職位可用“周邊”法；對(duì)于以天為工作周期的職位，可用“日清月核”法。四、可能溝通不良導(dǎo)致員工反感。即使你前期工作做得如何好，方法工具也合理，但如果不能把結(jié)果與員工進(jìn)行良好的溝通，不能讓員工充分理解，也會(huì)使人產(chǎn)生不良感覺(jué)。這就是許多企業(yè)提出來(lái)“績(jī)效溝通是績(jī)效考核的生命”、“績(jī)效考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)”的重要原因。當(dāng)然，任何一項(xiàng)管理工作，期望其一開(kāi)始就人人敬仰、個(gè)個(gè)叫好是很好難的，

13、甚至是不可能的。 道理很簡(jiǎn)單，有時(shí)我們不可能讓所有人都理解了、等贊同了才去做；或者說(shuō)，任何工作都有一個(gè)從不成熟到成熟。不完善到完善的過(guò)程；等一個(gè)事物徹底成熟與完善了才開(kāi)始，在理論上可行，事實(shí)上是行不通的。原因也很簡(jiǎn)單，好多的工作是在運(yùn)行中、實(shí)踐中才能不斷改進(jìn)完善的。從這種意義上說(shuō)，我們?cè)诳?jī)效考核中，要正確地理解與處理員工的某些情緒。困惑之五 能不能使績(jī)效考核更加簡(jiǎn)單呢？對(duì)于這樣的困惑，首先要弄清楚，這里提到的“簡(jiǎn)單”是什么含義。如果像一些人提出的：不增加時(shí)間、不增加收入、不動(dòng)太多腦筋，舉手便可搞定。這樣“簡(jiǎn)單”想法，就如要求“天上掉餡餅”一樣，是不可能的。如果說(shuō)將考核流程設(shè)計(jì)得更好，選擇快捷的

14、工具，設(shè)計(jì)簡(jiǎn)易而有效的方式等，從而使我們的考核更加“簡(jiǎn)易”，這樣完全可以，也是可能的，也是我們所倡導(dǎo)所追求的；為此，我們提出以下的看法：一、之所以有人希望不花力氣就可以做好績(jī)效考核，深層次原因大多是： 績(jī)效考核是上級(jí)要求的，而不是自己希望去做的； 績(jī)效考核是多余的工作； 績(jī)效考核是人力資源部的工作，是在幫人力資源部做事； 沒(méi)有認(rèn)識(shí)倒績(jī)效考核是一項(xiàng)行之有效的管理工具，是一個(gè)牽引員工做好工作的有力手段。從這些出發(fā)點(diǎn)要求的人，大多是希望將績(jī)效考核簡(jiǎn)單化，盡量不投入精力與時(shí)間。二、我們同意將績(jī)效考核簡(jiǎn)易，而不是簡(jiǎn)單，因?yàn)楹?jiǎn)易不等于簡(jiǎn)單。簡(jiǎn)易：是在科學(xué)方法的指導(dǎo)下把復(fù)雜的問(wèn)題簡(jiǎn)化，把繁雜的工作程序優(yōu)化；

15、而簡(jiǎn)單則是按一般的經(jīng)驗(yàn)和粗放的方法去處理問(wèn)題與對(duì)待工作。前者追求的高效而精煉；后者則希望少投入或不投入而有回報(bào)。三、如果說(shuō)方法、工具得當(dāng)，培訓(xùn)到位，績(jī)效考核工作可以更加簡(jiǎn)易，可在一定程度上減少管理人員的工作量；無(wú)論怎么簡(jiǎn)易，都必須給予充分的關(guān)注、重視和一定的投入才能做好。因?yàn)?，只要是管理工作，只要你想把工作做好，都需要投入時(shí)間與精力。 困惑之六 績(jī)效考核的功能與目的到底是什么？對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，人們的認(rèn)識(shí)與理解差距較大，從目前的社會(huì)實(shí)踐來(lái)看，大概有以下九種主要的理解與看法：理解一：主要是用于測(cè)評(píng)組織及組織成員工作業(yè)績(jī)。這種認(rèn)識(shí)的人還比較多，是一種淺層次的理解，只看到了績(jī)效考核的某個(gè)環(huán)節(jié)和

16、表象。理解二：把績(jī)效考核用來(lái)分辨組織成員的行為是否符合組織的要求。理解二除了與理解一有相似的之處外，另外就是把業(yè)績(jī)考核擴(kuò)大化，希望用績(jī)效考核來(lái)進(jìn)行員工的行為考查與判斷。如，對(duì)組織的忠誠(chéng)度、遲到早退與曠工均納入考核范圍。這是現(xiàn)代績(jī)效考核所反對(duì)的。理解三：用來(lái)識(shí)別員工的能力與優(yōu)劣狀況。雖然說(shuō)績(jī)效考核在一定程度上反映員工的能力，但不能完全反映，更不能代替。因此，用績(jī)效考核的方式與指標(biāo)來(lái)考查與判斷一個(gè)人的能力是不合適的；而且，把績(jī)效與能力放在一起也不合適。理解四：通過(guò)績(jī)效考核，提升公司，部門與員工的能力。這是正確的理解，應(yīng)該提倡和堅(jiān)持這個(gè)方向。這樣的績(jī)效考核工作才有價(jià)值與意義。理解五：將績(jī)效考核作為績(jī)

17、效提升的有效手段。與理解四一樣，是十分正確的理念。但實(shí)際被許多公司忽視。理解六：用于不斷改進(jìn)工作。這是正確的，因?yàn)橹挥胁粩喔倪M(jìn)工作，才能達(dá)到提升能力與業(yè)績(jī)的目標(biāo)。理解七：達(dá)到目標(biāo)管理、計(jì)劃管理和預(yù)算管理的目標(biāo)?；蛘哒f(shuō)通過(guò)績(jī)效管理，強(qiáng)化與牽引企業(yè)的目標(biāo)、計(jì)劃與預(yù)算管理的目的。目前，這是一種先進(jìn)的理念，正被企業(yè)所認(rèn)識(shí)和運(yùn)用。理解八：為分配提供依據(jù)?？?jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用于激勵(lì)、薪酬分配，它也可以使分配更加公平合理。但績(jī)效考核決不是為了分配。這是許多企業(yè)必須改變的一個(gè)觀念。還有其他的一些理解，如：用于指導(dǎo)培訓(xùn)工作、人才的培養(yǎng)和對(duì)人的使用等等。最合理的理解應(yīng)該是：績(jī)效考核的目的與功能是綜合性的，但在不同時(shí)

18、期、不同單位所追求的目的可以有所偏重。困惑之七 績(jī)效考核做到什么程度才叫有效？這是很多人提出的疑問(wèn)。因?yàn)?，他們做了許多工作，但卻不知道有沒(méi)有作用；不知道從哪些方面判斷績(jī)效考核的有效性和價(jià)值。在此，建議從以下幾個(gè)方面作判斷，如果出現(xiàn)以下現(xiàn)象，基本可以判斷績(jī)效考核工作開(kāi)始產(chǎn)生效用。一、員工明確了自己的工作任務(wù)，工作目標(biāo)，工作重點(diǎn)和工作標(biāo)準(zhǔn)；    二、企業(yè)的壓力傳達(dá)到了職位；    三、員工感覺(jué)到不改進(jìn)工作是得不到企業(yè)或上級(jí)認(rèn)可的；    四、員工與主管開(kāi)始討論績(jī)效考核的問(wèn)題，并認(rèn)為某些方面不合理，提出修改意見(jiàn)；    五、員工開(kāi)始知道哪些方面需要改進(jìn)；    六、員工明白僅僅個(gè)人業(yè)績(jī)突出是不夠的；    七、員工與部門的業(yè)績(jī)與能力有上升的趨勢(shì)，哪怕是微不足道的。八、員工與部門的工作有了計(jì)劃了；如果，部門或個(gè)人通過(guò)績(jī)效考核開(kāi)始出現(xiàn)上述現(xiàn)象，說(shuō)明其作用開(kāi)始發(fā)揮出來(lái)，應(yīng)該給予充分地肯定和鼓勵(lì)。困惑之八 不搞