企業(yè)研發(fā)人員的激勵機制

1、國有企業(yè)研發(fā)人員的激勵機制針對國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員的管理與激勵，經(jīng)過一段時間的現(xiàn)場訪談、網(wǎng)絡(luò)搜集、個人思考及工作經(jīng)歷沉淀，初步有了一些想法，現(xiàn)整理出來進行探討，為制定和調(diào)整技術(shù)人員的激勵機制提供一些依據(jù)。技術(shù)創(chuàng)新對推動國有企業(yè)及產(chǎn)業(yè)發(fā)展起著十分重要的作用。就我國國有企業(yè)目前的狀況看，技術(shù)創(chuàng)新水平并不高，大多數(shù)國有企業(yè)的產(chǎn)品并沒有國際競爭力。造成這種狀況的一個重要原因就是缺乏有效的技術(shù)研發(fā)人員隊伍和技術(shù)創(chuàng)新激勵機制。如何制建立一支穩(wěn)定的研發(fā)隊伍和適應(yīng)市場經(jīng)濟體制的國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵機來提升國有企業(yè)競爭力就顯得十分重要。技術(shù)創(chuàng)新首先是知識創(chuàng)新，而知識創(chuàng)新就必須依賴知識載體的知識型職工即通常所說的

2、國有企業(yè)技術(shù)研發(fā)人員。要合理有效的使用和激勵知識型職工，就必須先了解和把握知識型職工的特點，才能建立行之有效的激勵機制。一透視知識型職工1.知識型職工的創(chuàng)造性 工作具有創(chuàng)造性。知識型職工從事的創(chuàng)造性的工作，而是依靠自己的知識稟賦和靈感，應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況，推動技術(shù)的進步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。 工作過程個性化。知識型職工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強，外人無法窺視和控制。 工作成果難以測量。知識型職工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測量，而且對于一些科技含量高的產(chǎn)品生產(chǎn)，往往是多個知識型職工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分

3、割，這給衡量個人績效帶來了困難。 2.知識型職工的個性特征 真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個性而難于駕馭的，概括來說，知識型職工具有以下幾個方面的性格特點： 較強的自主意識。一般人都有獨立自主的要求，能力越強，獨立自主從事某項活動的意識越強。由于知識型職工擁有國有企業(yè)生產(chǎn)手段意義上的知識，具有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個自主的工作環(huán)境，不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受上司的遙控指揮，而更強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)，對各種可能性做著最大的嘗試，不愿俯首聽命，任人駕馭。 獨立的價值觀。與一般職工相比，知識型職工更有一種表現(xiàn)自己的強烈欲望。知識型職工心目中有非常明確的奮斗目標，到

4、國有企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長、成就事業(yè)的追求，更在意自身價值的實現(xiàn)，并期望得到社會的認可。因此，知識型職工熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種表達自我價值的方式。 流動意愿強。在高科技國有企業(yè)中，國有企業(yè)最有價值的資產(chǎn)是人們的知識、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識型職工的頭腦之中，是國有企業(yè)無法擁有和控制的。出于對自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強烈追求，人才流動成為這一行業(yè)的普遍現(xiàn)象。3.管理與激勵知識型職工的策略 要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為國有企業(yè)服務(wù)，國有企業(yè)內(nèi)部順暢的管理模式和先進的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識型職工的工作特點和

5、個性特征決定了我們不能運用傳統(tǒng)的管理方式來對待他們，而應(yīng)從以下幾個方面著手： 營造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實行彈性工作制。工作場所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識型職工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對他們沒有多大的意義，知識型職工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計應(yīng)注意考慮表達職工的個人意愿及價值，盡可能為職工創(chuàng)造一個既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時，逐步實行彈性工作制，加大工作時間的可伸縮性和工作地點的靈活多變，并建立以團隊友誼為重的國有企業(yè)風(fēng)格和國有企業(yè)文化，使職工覺得工作本身就是一種

6、享受。能在工作中大顯身手，充分實現(xiàn)自我價值，才能最大限度地發(fā)揮職工工作的積極性和創(chuàng)造性。 當(dāng)然，也應(yīng)防止過分強調(diào)自主帶來的負面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對知識工作的速度和質(zhì)量進行控制。 改革管理制度，建立新型的國有企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對職工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長期以來，國有企業(yè)對人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對于知識型職工，單純依靠嚴格的管理達不到預(yù)期效果，因為即使你采用強制手段，限制了人的流動，但你無法控制其工作程度和工作行為，其產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量必然受到影響。因此，應(yīng)拋棄傳統(tǒng)刻板的管理方式，突破原有的

7、思維模式和動作方式，使管理方式更為多元化、人性化、柔性化，以激勵其主動獻身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機制，讓所有職工在既定的、大家認同的規(guī)則面前，公平、公開地競爭，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與職工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動的心靈建立管理者和職工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認可的方式，使知識型職工在自覺自愿的情況下主動發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性，愿意為之獻身-“士為知己者死”。 形成完善的激勵機制，激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)造性在新經(jīng)濟時代，人才的競爭日趨激烈，知識型職工管理的一項重要

8、任務(wù)就是要豐富現(xiàn)有的激勵手段，實現(xiàn)激勵體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識型職工的工作熱情和創(chuàng)造力。首先，要提高知識型職工的工資、福利待遇。對高科技國有企業(yè)知識型職工來說，薪金是衡量自我價值的尺度，高出市場平均價的薪金，哪怕只有一點點，亦會讓職工感到國有企業(yè)對他們的器重。另外，也要提供一份與工作成績和生產(chǎn)率掛鉤的報償，把職工的奉獻收益與國有企業(yè)的發(fā)展前景緊緊捆綁在一起，一種可行的方式是風(fēng)險同擔(dān)，利益共享，目前已出現(xiàn)的購股權(quán)、知識參與分配，就是頗具典型的嘗試。 知識產(chǎn)權(quán)保護也是與人才激勵機制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識產(chǎn)權(quán)保護機制，保護

9、知識產(chǎn)權(quán)的載體-人對其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識資本投資的高收益，鼓勵更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識型職工對國有企業(yè)發(fā)展的巨大作用。 物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識型職工的綜合待遇時，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實現(xiàn)個人滿足等內(nèi)容；成績的認同，包括同事和上司對其工作成績的認同等非常經(jīng)濟方面的努力。 為職工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)時機，重視職工的個體成長和事業(yè)發(fā)展無庸諱言，人最關(guān)心自己的利益和價值，知識型職工的薪水和生活是有保障的，他們來到組織中的目的

10、，是在爭取勞動報酬的同時，尋求一種自我價值的實現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，國有企業(yè)除為職工提供一份與奉獻相稱的報酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機制，為知識型職工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)時機，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時，要充分了解職工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展時機，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機制兩個方面，即讓職工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識型職工能夠隨國有企業(yè)的成長及奉獻，獲得公平的職位升遷，或是創(chuàng)造新事業(yè)的時機，讓職工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長期合作、榮辱與共的伙

11、伴關(guān)系，為國有企業(yè)盡心盡力地奉獻自己的力量。 二.國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的內(nèi)在激勵模式國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的主體是管理者和研發(fā)人員?，F(xiàn)有的激勵機制強調(diào)的是管理者單方面施加于研發(fā)人員的激勵，依賴的是相互獨立的激勵措施，是一種“指導(dǎo)式”的策略性激勵。它是管理者為自身目標的實現(xiàn)而賦予研發(fā)人員以激勵的單向運行過程。這種激勵機制難以根本調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性。國有企業(yè)管理者和研發(fā)人員就利益隸屬主體看是相互獨立的，因此激勵也要本著實現(xiàn)雙方利益目標這一原則而進行。國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵是管理者與研發(fā)人員(激勵主客體)之間的雙向信息交流，雙方目標相結(jié)合，雙方行為互動的過程。這種激勵運作模式如圖1。 圖1 技術(shù)創(chuàng)新的雙向

12、互動激勵 技術(shù)創(chuàng)新的這種管理者和研發(fā)人員間的雙相互動激勵模式，其激勵程序基本包括如下依次進行的四方面內(nèi)容的工作過程：雙向信息交流；雙方各自工作行為和方式的選擇；工作評價與激勵，其中的階段考核信息反饋于雙方，以隨時修正各自的工作選擇；總結(jié)：比較及雙向交流與反饋。這一激勵模式是以承認研發(fā)人員個人目標為前提，以管理者和研發(fā)人員雙方利益實現(xiàn)為基礎(chǔ)的。假設(shè)離開研發(fā)人員個人目標，激勵動力會喪失，就難以調(diào)動和發(fā)揮研發(fā)人員的主動性和創(chuàng)造性，國有企業(yè)便會失去生存發(fā)展的動力與活力。因此，主客體利益的協(xié)調(diào)和目標的統(tǒng)一，成為國有企業(yè)激勵技術(shù)創(chuàng)新的目的和出發(fā)點。此外，該創(chuàng)新激勵模式承認、重視和激發(fā)研發(fā)人員的自我激勵，使

13、研發(fā)人員由被動受命變?yōu)橹鲃舆M取。它強調(diào)的是激勵和開發(fā)工作環(huán)境中的人的內(nèi)在需求、愿望等心理動機，進而引導(dǎo)、控制、約束和歸化人的行為趨向，充分啟發(fā)、調(diào)動人的積極性、創(chuàng)造性和勞動潛能使之奔向組織目標，以有效地實現(xiàn)國有企業(yè)及其成員的雙方目標。二.基于研發(fā)人員技術(shù)創(chuàng)新評價的激勵模式對國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新進行激勵，重點要做好對研發(fā)人員的激勵，使之產(chǎn)生實現(xiàn)國有企業(yè)目標的特定行為。國有企業(yè)研發(fā)人員在目標定位、價值系統(tǒng)、需求結(jié)構(gòu)和行為模式方面與國有企業(yè)其他職工有很大不同，因此對研發(fā)人員的激勵要有的放矢。國有企業(yè)管理者運用某種激勵模式進行管理時，如不符合研發(fā)人員的自身需求，就無法取得預(yù)期的激勵效果。1研發(fā)人員的績效評

14、價 國有企業(yè)管理者對研發(fā)人員進行激勵，主要根據(jù)是研發(fā)人員的工作考評。評價內(nèi)容主要是技術(shù)創(chuàng)新項目計劃完成進度、項目完成質(zhì)量、效益成本和團隊協(xié)作精神等幾個方面，表1為對研發(fā)人員的績效考評體系。 表1研發(fā)人員的績效評價體系 國有企業(yè)可根據(jù)自身實際狀況決定好、中、差分值，調(diào)整評價指標，確定各指標的權(quán)重，計算總績效，再根據(jù)總績效對研發(fā)人員進行獎勵。2研發(fā)人員的激勵措施選擇 (1)物質(zhì)激勵：在物質(zhì)激勵過程中，應(yīng)把思維創(chuàng)新并有實效的行為作為重要獎勵因素，以調(diào)動研發(fā)人員的創(chuàng)新意識，鼓勵研發(fā)人員的創(chuàng)新行為。研發(fā)人員的工作相關(guān)性較大，技術(shù)創(chuàng)新過程又不便于監(jiān)督，為防止技術(shù)創(chuàng)新中的欺詐行為，國有企業(yè)管理則要打破預(yù)算平

15、衡以激勵研發(fā)人員。國有企業(yè)通過物質(zhì)獎勵調(diào)動研發(fā)人職工作積極性時，就不能把獎金與工薪放在一起。工薪由國有企業(yè)統(tǒng)一發(fā)給以維持生計：獎金由管理者對研發(fā)人員進行績效評價后，以技術(shù)創(chuàng)新進展情況和個人的奉獻率分配。依此加強物質(zhì)激勵的公平性。 國外有人對影響研發(fā)人員的工作效率的八十項激勵方式作了研究，得出以金錢作為激勵手段使工作效率提高程度最大，到達30，其他激勵方式僅能提高816。在我國目前，利用物質(zhì)激勵研發(fā)人員，其效果會更顯著。但在實施物質(zhì)激勵時，應(yīng)注意以下幾方面： 物質(zhì)激勵應(yīng)與相應(yīng)的制度結(jié)合起來。國有企業(yè)應(yīng)通過建立一套制度，創(chuàng)造一種氛圍，以減少不必要的內(nèi)耗，使研發(fā)人員能以最正確的效率為實現(xiàn)國有企業(yè)目標

16、多作奉獻。 物質(zhì)激勵必須公平，但不搞“平均主義”。研發(fā)人員對他們所得報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會縱向或橫向比較，判斷自己是否得到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態(tài)度。據(jù)調(diào)查，實行平均獎勵，獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性只有20，而進行差異獎勵，則獎金與工作態(tài)度的相關(guān)性能夠到達80。(2)精神獎勵：物質(zhì)激勵自身也存在一些缺陷。美國管理學(xué)家皮特曾指出重賞會帶來副作用，它會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展。而精神激勵時在較高層次上調(diào)動研發(fā)人員的工作積極性，其激勵深度大，維持時間也較長。精神激勵的方法有許多，這里論述以下四種： 目標激勵。國有企業(yè)目標是國有企業(yè)凝集力的核心，它能夠在理

17、性和信念的層次上激勵研發(fā)人員。 工作激勵。研發(fā)人員進行技術(shù)創(chuàng)新的動機之一就是力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來，到達最大的自我實現(xiàn)感。 參與激勵。現(xiàn)代人力資源管理的實踐經(jīng)驗和研究說明，研發(fā)人員大都有參與管理的要求和愿望，創(chuàng)造和提供一切時機讓研發(fā)人員參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。 榮譽激勵：榮譽激勵成本低，但效果很好。美國IBM公司有一個“百分之百俱樂部”，當(dāng)公司職工完成他的年度任務(wù)，他就被批準為“百分之百俱樂部”會員，他和他的家人被邀請參加隆重的集會。結(jié)果，公司的雇員都將獲得“百分之百俱樂部”會員資格作為第一目標，以獲取那份榮耀。(3)情感激勵：情感激勵就是加強國有企業(yè)管理者與研發(fā)人員的

18、感情溝通，尊重研發(fā)人員，使之始終保持良好的情緒和高昂工作熱情。情緒具有一種動機激發(fā)功能，因為在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速。因此，加強國有企業(yè)管理者和研發(fā)人員之間的溝通與協(xié)調(diào)，是情感激勵的有效方式。 除了直接的激勵因素外，影響激勵效果的還有許多間接因素：如激勵的及時性、公平性、持續(xù)性；國有企業(yè)戰(zhàn)略目標、技術(shù)戰(zhàn)略目標與技術(shù)人員個體目標的一致性，技術(shù)人員對國有企業(yè)目標的認同；技術(shù)人員的個體特征：激勵強度；違反標準行為的事前預(yù)防和事后處理等。3研發(fā)人員的激勵體系對研發(fā)人員進行激勵要求公平性和程序的透明性，是指國有企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新激勵作為國有企業(yè)的一種有形或無形的制度，在同一技術(shù)創(chuàng)新項目中，對每個研發(fā)人員應(yīng)一視同仁提供平等的時機。對管理者而言，其決策權(quán)、控制權(quán)的權(quán)限范圍、績效考核標準、獎懲標準應(yīng)遵循合理、公正原則。公平不等于平均，按勞分配和按奉獻分配才是真正的公平。管理者在考慮激勵公平的同時，也要根據(jù)研發(fā)人員個人需求不同，采取多樣化的激勵措施，更好地滿足研發(fā)人員的個人發(fā)展取向。鼓勵研發(fā)人員為國有企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新目標努力工作，多做奉獻。多樣化激勵措施可通過圖2根據(jù)具體情況來選擇。 圖2 研發(fā)人員的激勵體系 4對研發(fā)人員激勵應(yīng)注意的問題(1)物質(zhì)激勵是最重要的激勵手段，國有企業(yè)要在分配上向研發(fā)人員傾斜。國有國有企業(yè)技術(shù)人才大量流失的一個重要