企業(yè)精益生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)體系(doc 55頁(yè))

1、精益生產(chǎn)及其產(chǎn)生精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱(chēng)精良生產(chǎn)，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產(chǎn)就是及時(shí)制造，消滅故障，消除一切浪費(fèi)，向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱(chēng)之為精益生產(chǎn)，以針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)干臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。一、精益生產(chǎn)的產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國(guó)福特汽車(chē)公司創(chuàng)立第一條汽車(chē)生

2、產(chǎn)流水線(xiàn)以來(lái)，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線(xiàn)一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來(lái)降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國(guó)當(dāng)時(shí)的國(guó)情，汽車(chē)生產(chǎn)流水線(xiàn)的產(chǎn)生，一舉把汽車(chē)從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)也由此迅速成長(zhǎng)為美國(guó)的一大支往產(chǎn)業(yè)，并帶動(dòng)和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大依以后，社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時(shí)

3、代要求，由日本豐田汽車(chē)公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來(lái)了。1950年，日本的豐田英二考察了美國(guó)底持律的福特公司的轎車(chē)廠(chǎng)。當(dāng)時(shí)這個(gè)廠(chǎng)每天能生產(chǎn)7000輛轎車(chē)，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報(bào)告中卻寫(xiě)道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車(chē)工業(yè)？照搬美國(guó)的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國(guó)情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會(huì)文化背景與美國(guó)是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國(guó)人所沒(méi)有的，日本沒(méi)有美國(guó)那么多的外籍工人，也沒(méi)有美國(guó)的生活方式所形成

4、的自由散漫和個(gè)人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國(guó)相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時(shí)沒(méi)有可能全面引進(jìn)美國(guó)成套設(shè)備來(lái)生產(chǎn)汽車(chē)，而且日本當(dāng)時(shí)所期望的生產(chǎn)量?jī)H為美國(guó)的幾十分之一?！耙?guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國(guó)情，提出了解決問(wèn)題的方法。經(jīng)過(guò)30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車(chē)工業(yè)超過(guò)了美國(guó)，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬(wàn)輛，占世界汽車(chē)總量的30以上。制造、電子、計(jì)算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過(guò)程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過(guò)生產(chǎn)過(guò)程蹩體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理

5、順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無(wú)效勞動(dòng)與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。80年代以來(lái)，西方一些國(guó)家很重視對(duì)豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。二、精益生產(chǎn)的特點(diǎn)（1）拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)以最終用戶(hù)的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)。強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫(kù)存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。組織生產(chǎn)線(xiàn)依靠一種稱(chēng)為看板（Kanban）的形式。即由看板傳遞下道向上退需求的信息（看板的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工于

6、預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對(duì)于每一道工序來(lái)說(shuō)，即為保證對(duì)后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時(shí)化）。由于采用拉動(dòng)式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計(jì)劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個(gè)生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計(jì)劃，但操作過(guò)程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。（2）全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來(lái)保證最終質(zhì)量。生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí)，在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制，保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問(wèn)題，從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。對(duì)于出現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)

7、與生產(chǎn)人員作為一個(gè)小組，一起協(xié)作，盡快解決。（3）團(tuán)隊(duì)工作法（Team work）每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級(jí)的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用。組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來(lái)劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來(lái)劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專(zhuān)多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績(jī)的評(píng)定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評(píng)價(jià)的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長(zhǎng)期的監(jiān)督控制為主，而避免對(duì)每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動(dòng)的，針對(duì)不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)。人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。（4）并行工程（Con

8、current Engineering）在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)期間，將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái)，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時(shí)反饋信息并對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開(kāi)發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。三、精益生產(chǎn)的體系結(jié)構(gòu)精益生產(chǎn)依據(jù)較為獨(dú)特的生產(chǎn)組織方式，并取得了良好的效果。這不僅是因?yàn)樗哪稠?xiàng)管理手段比大批量生產(chǎn)方式或其他生產(chǎn)方式優(yōu)越，而且在于它依托所處的經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和人文環(huán)境，來(lái)用了適應(yīng)環(huán)境的管理體系，從而體現(xiàn)了

9、巨大的優(yōu)越性。精益生產(chǎn)體系結(jié)構(gòu)圈這樣的一個(gè)系統(tǒng)既存在管理方式與環(huán)境之間相互需求、相互適應(yīng)的關(guān)系，也存在各個(gè)具體手段之間相互支持、相互依賴(lài)的關(guān)系，如附圖所示。精益生產(chǎn)管理思想核心的分析精益生產(chǎn)管理思想最終目標(biāo)必然是企業(yè)利潤(rùn)的最大化。但管理中的具體目標(biāo)，則是通過(guò)消滅生產(chǎn)中的一切浪費(fèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)成本的最低化。并行工程與全面質(zhì)量管理的目標(biāo)更偏重于對(duì)銷(xiāo)售的促進(jìn)。同時(shí)。全面質(zhì)量管理也是為了消滅生產(chǎn)中的浪費(fèi)。對(duì)于不良品的加工只能是浪費(fèi)，且掩蓋了生產(chǎn)中隱藏的問(wèn)題，造成進(jìn)一步的浪費(fèi)。相對(duì)于傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式，全面質(zhì)量管理與并行工程并非精益生產(chǎn)所獨(dú)創(chuàng)，但在精益生產(chǎn)體系中，它們體現(xiàn)了更好的效益。拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則是精益

10、生產(chǎn)在計(jì)劃系統(tǒng)方面的獨(dú)創(chuàng)，并具有良好的效果。其根本在于，既向生產(chǎn)線(xiàn)提供良好的柔性，符合現(xiàn)代生產(chǎn)中多品種、小批量的要求，又能充分挖掘生產(chǎn)中降低成本的潛力。附圖清楚地表明，精益生產(chǎn)正是通過(guò)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)、少人化、全面質(zhì)量管理、并行工程等一系列方法來(lái)消除一切浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。但剔除大批量生產(chǎn)中間樣采用的計(jì)算機(jī)信息反饋技術(shù)、成組技術(shù)等，我們可以發(fā)現(xiàn)，精益生產(chǎn)中最具有特色的方法是，它在組織生產(chǎn)中對(duì)消滅物流浪費(fèi)的無(wú)限追求，即對(duì)物流環(huán)境的需求和內(nèi)部的分權(quán)決策。進(jìn)一步分析精益生產(chǎn)可以發(fā)現(xiàn)，拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)及少人化之所以能夠?qū)崿F(xiàn)，全面質(zhì)量管理與并行工程之所以能夠發(fā)揮比大批量生產(chǎn)更大的作用，核心在于充分協(xié)作的團(tuán)隊(duì)

11、式工作方式。此外，企業(yè)外部的密切合作環(huán)境也是精益生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的必要且獨(dú)特的條件。綜上所述，基于內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)式工作方式，在外部企業(yè)密切合作的環(huán)境下，無(wú)限追求物流的平衡是精益生產(chǎn)的真正核心所在。四、傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路消滅浪費(fèi)是精益企業(yè)始終不渝的追求。浪費(fèi)在傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)無(wú)處不在：生產(chǎn)過(guò)剩、零件不必要的移動(dòng)、操作工多余的動(dòng)作、待工、質(zhì)量不合格返工、庫(kù)存、其他各種不能增加價(jià)值的活動(dòng)等等。向精益化轉(zhuǎn)變，基本思想是通過(guò)持續(xù)改進(jìn)生產(chǎn)流程，消滅一切浪費(fèi)現(xiàn)象，其重點(diǎn)是消除生產(chǎn)流程中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，傳統(tǒng)企業(yè)的精益之路可以形象地表示為圖1。1改進(jìn)生產(chǎn)流程精益生產(chǎn)利用傳統(tǒng)的工業(yè)工程技術(shù)來(lái)消除浪費(fèi)，著眼于整個(gè)生產(chǎn)流程，而

12、不只是個(gè)別或幾個(gè)工序。（1）消除質(zhì)量檢測(cè)環(huán)節(jié)和返工現(xiàn)象。如果產(chǎn)品質(zhì)量從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案開(kāi)始，一直到整個(gè)產(chǎn)品從流水線(xiàn)上制造出來(lái)，其中每一個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量都能做到百分百的保證，那么質(zhì)量檢測(cè)和返工的現(xiàn)象自然而然就成了多余之舉。因此，必須把“出錯(cuò)保護(hù)”（PokaYoke）的思想貫穿到整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程，也就是說(shuō)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開(kāi)始，質(zhì)量問(wèn)題就已經(jīng)考慮進(jìn)去，保證每一種產(chǎn)品只能?chē)?yán)格地按照正確的方式加工和安裝，從而避免生產(chǎn)流程中可能發(fā)生的錯(cuò)誤。（2）消除零件不必要的移動(dòng)。生產(chǎn)布局不合理是造成零件往返搬動(dòng)的根源。在按工藝專(zhuān)業(yè)化形式組織的車(chē)間里，零件往往需要在幾個(gè)車(chē)間中搬來(lái)搬去，使得生產(chǎn)線(xiàn)路長(zhǎng)，生產(chǎn)周期長(zhǎng)，并且占用很多在制品

13、庫(kù)存，導(dǎo)致生產(chǎn)成本很高。通過(guò)改變這種不合理的布局，把生產(chǎn)產(chǎn)品所要求的設(shè)備按照加工順序安排，并且做到盡可能的緊湊，這樣有利于縮短運(yùn)輸路線(xiàn)，消除零件不必要的搬動(dòng)，節(jié)約生產(chǎn)時(shí)間。（3）消滅庫(kù)存。把庫(kù)存當(dāng)作解生產(chǎn)和銷(xiāo)售之急的做法猶如飲鴆止渴。因?yàn)閹?kù)存會(huì)掩蓋許多生產(chǎn)中的問(wèn)題，還會(huì)滋長(zhǎng)工人的惰性，更糟糕的是要占用大量的資金。在精益企業(yè)里，庫(kù)存被認(rèn)為是最大的浪費(fèi)，必須消滅。減少庫(kù)存的有力措施是變“批量生產(chǎn)、排隊(duì)供應(yīng)”為單件生產(chǎn)流程（lpieceflow）。在單件生產(chǎn)流程中，基本上只有一個(gè)生產(chǎn)件在各道工序之間流動(dòng)，整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程隨單件生產(chǎn)流程的進(jìn)行而永遠(yuǎn)保持流動(dòng)。理想的情況是，在相鄰工序之間沒(méi)有在制品庫(kù)存。實(shí)現(xiàn)

14、單件生產(chǎn)流程和保持生產(chǎn)過(guò)程的流動(dòng)性還必須做到以下兩點(diǎn)：同步一在不間斷的連續(xù)生產(chǎn)流程里，必須平衡生產(chǎn)單元內(nèi)每一道工序，要求完成每一項(xiàng)操作花費(fèi)大致相同的時(shí)間。平衡一合理安排工作計(jì)劃和工作人員，避免一道工序的工作荷載一會(huì)兒過(guò)高，一會(huì)兒又過(guò)低。但是，在某些情況下，還必須保留一定數(shù)量的在制品庫(kù)存，而這個(gè)數(shù)量就取決于相鄰兩道工序的交接時(shí)間。實(shí)施單件生產(chǎn)流程、同步和平衡這些措施，其目標(biāo)是要使每項(xiàng)操作或一組操作與生產(chǎn)線(xiàn)的單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）相匹配。單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間是滿(mǎn)足用戶(hù)需求所需的生產(chǎn)時(shí)間，也可以認(rèn)為市場(chǎng)的節(jié)拍或韻律。在嚴(yán)格的按照Tacttime組織生產(chǎn)的情況下，產(chǎn)成品的庫(kù)存會(huì)降低到最低限度

15、（在下面的。個(gè)例子中，將會(huì)深入研究Tacttime）。2改進(jìn)生產(chǎn)活動(dòng)僅僅對(duì)生產(chǎn)流程予以持續(xù)的改善，還不足以實(shí)現(xiàn)精益化生產(chǎn)，還要進(jìn)一步改善生產(chǎn)流程中的個(gè)別活動(dòng)，以更好的配合改進(jìn)過(guò)的生產(chǎn)流程。在沒(méi)有或很少庫(kù)存的情況下，生產(chǎn)過(guò)程的可靠性至關(guān)重要。要保證生產(chǎn)的連續(xù)性，必須通過(guò)減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，機(jī)器檢修、待料的停工時(shí)間和減少?gòu)U品的產(chǎn)生。（l）減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間。減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間一般的做法是，認(rèn)真細(xì)致地做好開(kāi)機(jī)前的一切準(zhǔn)備活動(dòng)，消除生產(chǎn)過(guò)程可能發(fā)生的各種隱患。列舉生產(chǎn)準(zhǔn)備程序的每一項(xiàng)要素或步驟；辨別哪些因素是內(nèi)在的（需要停機(jī)才能處理）；哪些是創(chuàng)、在的因素（在生產(chǎn)過(guò)程中就能處理）盡可能變內(nèi)在因素為外在因素；利

16、用工業(yè)工程方法來(lái)改進(jìn)技術(shù)，精簡(jiǎn)所有影響生產(chǎn)準(zhǔn)備的內(nèi)在的、外在的因素，使效率提高。（2）消除停機(jī)時(shí)間。全面生產(chǎn)維修（TotalProductiveMaintenance，TPM）是消除停機(jī)時(shí)間最有力的措施，包括例行維修、預(yù)觀個(gè)性維修、預(yù)防性維修和立即維修四種基本維修方式。例行維修一操作工和維修工每天所作的維修活動(dòng)，需要定期對(duì)機(jī)器進(jìn)行保養(yǎng)。預(yù)測(cè)性維修利用測(cè)量手四分析技術(shù)預(yù)測(cè)潛在的故障，保證生產(chǎn)設(shè)備不會(huì)因機(jī)器故障而造成時(shí)間上的損失。其意義在于未雨綢繆，防患于未然。預(yù)防性維修一為每一臺(tái)機(jī)器編制檔案，記錄所有的維修計(jì)劃和維修紀(jì)錄。對(duì)機(jī)器的每一個(gè)零部件都做好徹底、嚴(yán)格的保養(yǎng)，適時(shí)更換零部件，保證機(jī)器不發(fā)生

17、意外故障。立即維修一當(dāng)有故障發(fā)生時(shí)，維修人員要召Z即來(lái)，隨叫隨到，及時(shí)處理。由于在連續(xù)生產(chǎn)流程中，兩道工序之間少有庫(kù)存，若機(jī)器一旦發(fā)生故障，整個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)就會(huì)癱瘓，因此消除停機(jī)時(shí)間對(duì)維持連續(xù)生產(chǎn)意義重大。TPM的目標(biāo)是零缺陷、無(wú)停機(jī)時(shí)間。要達(dá)到此目標(biāo)，必須致力于消除產(chǎn)生故障的根源，而不是僅僅處理好日常表現(xiàn)的癥狀。（3）減少?gòu)U品產(chǎn)生。嚴(yán)密注視產(chǎn)生廢品的各種現(xiàn)象（比如設(shè)備、工作人員、物料和操作方法等），找出根源，然后徹底解決。此外，那些消除返工的措施也同樣有利于減少?gòu)U品的產(chǎn)生。3提高勞動(dòng)利用率提高勞動(dòng)利用率，有兩個(gè)方面，一是提高直接勞動(dòng)利用率，二是提高間接勞動(dòng)利用率。提高直接勞動(dòng)利用率的關(guān)鍵在干一人負(fù)

18、責(zé)多臺(tái)機(jī)器，這就要求對(duì)操作工進(jìn)行交叉培訓(xùn)，交叉培訓(xùn)的目的是使生產(chǎn)線(xiàn)上的操作工可以適應(yīng)生產(chǎn)線(xiàn)上的任何工種。交叉培訓(xùn)賦予了工人極大的靈活性，便于協(xié)調(diào)處理生產(chǎn)過(guò)程中的異常問(wèn)題。實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的前提是建立工作標(biāo)準(zhǔn)化制度。工作標(biāo)準(zhǔn)化是通過(guò)對(duì)大量工作方法和動(dòng)作進(jìn)行研究，以決定最有效和可重復(fù)的方法。工作時(shí)員工必須嚴(yán)格的按照標(biāo)準(zhǔn)化進(jìn)行，其意義不僅在于直接勞動(dòng)的利用率的提高，而且也提高了產(chǎn)品的質(zhì)量，因?yàn)槌鲥e(cuò)保護(hù)和防止廢品產(chǎn)生等一系列技術(shù)措施的采用，確保了每一項(xiàng)操作只能按照惟一正確的方法進(jìn)行。在生產(chǎn)設(shè)備上安裝自動(dòng)檢測(cè)的裝置同樣可以提高直接勞動(dòng)利用率。生產(chǎn)過(guò)程自始至終處在自動(dòng)檢測(cè)裝置嚴(yán)密監(jiān)視下，一旦檢測(cè)到生產(chǎn)過(guò)程中有

19、任何異常情況發(fā)生，便發(fā)出警報(bào)或自動(dòng)停機(jī)。這些自動(dòng)檢測(cè)的裝置一定程度上取代了質(zhì)量檢測(cè)工人的活動(dòng)，排除了產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的原因，返工現(xiàn)象也大大減少，勞動(dòng)利用率自然提高。間接勞動(dòng)利用率隨生產(chǎn)流程的改進(jìn)和庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等現(xiàn)象的消除而提高，那些有利于提高直接勞動(dòng)利用率的措施同樣也能提高間接勞動(dòng)率。庫(kù)存、檢驗(yàn)、返工等環(huán)節(jié)所消耗的人力和物力并不能增加產(chǎn)品的價(jià)值，因而這些勞動(dòng)通常被認(rèn)為是間接勞動(dòng)，若消除了產(chǎn)品價(jià)值鏈中不能增值的間接活動(dòng)，那么由這些間接活動(dòng)引發(fā)的間接成本便會(huì)顯著降低，勞動(dòng)利用率也相應(yīng)得以提高?？偠灾?，精益生產(chǎn)是一個(gè)永無(wú)止境的精益求精的過(guò)程，它致力于改進(jìn)生產(chǎn)流程和流程中的每一道工序，盡最大可能消除

20、價(jià)值鏈中一切不能增加價(jià)值的活動(dòng)，提高勞動(dòng)利用率，消滅浪費(fèi)，按照顧客訂單生產(chǎn)的同時(shí)也最大限度的降低庫(kù)存（見(jiàn)圖2）。精益是一種全新的企業(yè)文化，而不是最新的管理時(shí)尚。由傳統(tǒng)企業(yè)向精益企業(yè)的轉(zhuǎn)變不能一蹴而就，需要付出一定的代價(jià)，并且有時(shí)候還可能出現(xiàn)意想不到的問(wèn)題，讓那些熱衷于傳統(tǒng)生產(chǎn)方式而對(duì)精益生產(chǎn)持懷疑態(tài)度的人，能舉出這樣或那樣的理由來(lái)反駁。但是，那些堅(jiān)定不移走精益之路的企業(yè)，大多數(shù)在6個(gè)月內(nèi)，有的甚至還不到3個(gè)月，就可以收回全部改造成本，并且享受精益生產(chǎn)帶來(lái)的好處。五、傳統(tǒng)生產(chǎn)向楊益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車(chē)間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過(guò)銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn)3200件

21、。所有這些產(chǎn)品的加工過(guò)程相似，需要的工人相同。該企業(yè)每周工作5天，每天工作8小時(shí)。生產(chǎn)指定產(chǎn)品每道工序的單位加工時(shí)間如表2。目前該生產(chǎn)單元按照工藝專(zhuān)業(yè)化布置。盡管這些產(chǎn)品具有一定的相似性，不需要大量的生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間，但是，因?yàn)榧庸ご涡蚝蛢?yōu)先級(jí)別不同，使生產(chǎn)很難達(dá)到應(yīng)有的熟練程度，生產(chǎn)拖拖沓沓，有時(shí)還需要推遲交貨時(shí)間，要么就經(jīng)常需要工人加班加點(diǎn)才能完成生產(chǎn)任務(wù)，使生產(chǎn)成本提高，并且顧客對(duì)推遲交貨的意見(jiàn)很大?，F(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。經(jīng)過(guò)大量的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)鐵、鉆、磨床尚有剩余生產(chǎn)能力，因此在不影響車(chē)間內(nèi)其他產(chǎn)品生產(chǎn)的條件下，可以對(duì)這些設(shè)備進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，安排

22、到一個(gè)生產(chǎn)單元內(nèi)。此外，所有的裝配線(xiàn)和包裝依靠手工完成，只需要提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。步驟1：計(jì)算單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（Tacttime）（取2個(gè)工作臺(tái)，尚有生產(chǎn)能力剩余）銑、鉆、磨：因?yàn)檫@幾道工序的加工時(shí)間有長(zhǎng)有短，為了保證按照連續(xù)流程生產(chǎn)，必須平衡各道工序的勞動(dòng)利用程度，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，因而可以在生產(chǎn)車(chē)間內(nèi)設(shè)置一個(gè)微型加工單元，把銑、鉆、磨這三道工序有機(jī)地組合起來(lái)，并且只要一個(gè)工人就可以獨(dú)立完成這三項(xiàng)操作。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為170秒。因此，每小時(shí)可以完成21.2單位的產(chǎn)品，并且只需4個(gè)工作臺(tái)。計(jì)算過(guò)單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開(kāi)始規(guī)劃

23、精益生產(chǎn)單元的布置。在實(shí)際設(shè)計(jì)生產(chǎn)精益生產(chǎn)單元時(shí)，可以考慮設(shè)置兩個(gè)銑、鉆、磨加工區(qū)，每個(gè)加工區(qū)由兩個(gè)工作臺(tái)組成，每個(gè)工作臺(tái)配備一名工人（見(jiàn)圖3）。圖3是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（45秒），或者是按照每J。時(shí)的生產(chǎn)能力（80單位）而設(shè)計(jì)的生產(chǎn)單元。由于包裝、l號(hào)裝配線(xiàn)、銑鉆磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是2號(hào)裝配線(xiàn)。如果要加大生產(chǎn)量，或季節(jié)性的需要訂單增加，那么，必須把2號(hào)裝配線(xiàn)的工作適量的分配給包裝、l號(hào)裝配線(xiàn)，或者通過(guò)尋求提高勞動(dòng)生產(chǎn)率、降低2號(hào)裝配線(xiàn)生產(chǎn)時(shí)間的手段來(lái)解決。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那么需要裁減工人來(lái)重新平衡生產(chǎn)線(xiàn)。精益生產(chǎn)  

24、0;精益生產(chǎn)（Lean Production，LP），又稱(chēng)精良生產(chǎn)。它是美國(guó)麻省理工學(xué)院在一項(xiàng)名為“國(guó)際汽車(chē)計(jì)劃”的研究項(xiàng)目中提出來(lái)的。它們?cè)谧隽舜罅康恼{(diào)查和對(duì)比后，認(rèn)為日本豐田汽車(chē)公司的生產(chǎn)方式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的一種生產(chǎn)組織管理方式，稱(chēng)之為精益生產(chǎn)，以針砭美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)于臃腫的弊病。精益生產(chǎn)綜合了大量生產(chǎn)與單件生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)，力求在大量生產(chǎn)中實(shí)現(xiàn)多品種和高質(zhì)量產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)。1、以簡(jiǎn)化為手段去除生產(chǎn)中一切不增值的工作精益生產(chǎn)方式把生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)和提前進(jìn)入庫(kù)存的過(guò)剩勞動(dòng)都視為浪費(fèi)。為杜絕這些浪費(fèi)，它要求毫不留情地撤掉不直接為產(chǎn)品增值的環(huán)節(jié)和工作崗位。在物料的生產(chǎn)和供應(yīng)中嚴(yán)格實(shí)行準(zhǔn)

25、時(shí)生產(chǎn)制，做到按需要的時(shí)間和需要的數(shù)量，向需要的部門(mén)或崗位提供所需要的物料，即不設(shè)中間庫(kù)存的，完全由需求驅(qū)動(dòng)的拉動(dòng)式生產(chǎn)方式。2、強(qiáng)調(diào)人的作用，充分發(fā)揮人的潛力精益生產(chǎn)方式把工作任務(wù)和責(zé)任最大限度地轉(zhuǎn)移到直接為產(chǎn)品增值的工人身上。而且任務(wù)分到小組，由小組內(nèi)的工人協(xié)作承擔(dān)。為此，要求工人精通多種工作，減少不直接增值的工人，并加大了工人對(duì)生產(chǎn)的自主權(quán)。當(dāng)生產(chǎn)線(xiàn)發(fā)生故障，工人有權(quán)拉閘使生產(chǎn)線(xiàn)停下來(lái)，查找原因，做出決策。小組協(xié)同工作使工人工作的范圍擴(kuò)大，激發(fā)了工人對(duì)工作的興趣和創(chuàng)新精神，更有利于精益生產(chǎn)的推行。3、采用適度自動(dòng)化，提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性精益生產(chǎn)方式并不追求制造設(shè)備的高度自動(dòng)化和現(xiàn)代化，而強(qiáng)

26、調(diào)對(duì)現(xiàn)有設(shè)備的改造和根據(jù)實(shí)際需要采用先進(jìn)技術(shù)。按此原則來(lái)提高設(shè)備的效率和柔性。例如，在采用柔性制造系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)讓它的柔性與市場(chǎng)需求所要求的柔性相一致，不求過(guò)強(qiáng)的柔性，以避免技術(shù)和資金的浪費(fèi)。4、不斷改進(jìn)，以盡善盡美為最終目標(biāo)精益生產(chǎn)把“盡善盡美”作為努力不懈追求的目標(biāo)，即持續(xù)不斷地改進(jìn)生產(chǎn)，消除廢品，降低庫(kù)存，降低成本和使產(chǎn)品品種多樣化。上述的以簡(jiǎn)化為手段、發(fā)揮人的作用等的措施，都是達(dá)到盡善盡美狀態(tài)的人員和組織管理的保證。盡善盡美是永無(wú)止境的。這就要求企業(yè)永遠(yuǎn)致力于改進(jìn)和不斷進(jìn)步。中國(guó)企業(yè)在運(yùn)用精益生產(chǎn)管理時(shí)的誤區(qū)2003-3-5 10:58:47    

27、 金剛         精益生產(chǎn)管理是在企業(yè)尤其是汽車(chē)制造業(yè)中普遍被采用的一種管理方式。    熟悉全球汽車(chē)業(yè)發(fā)展歷史的人都知道，目前，獨(dú)占全球汽車(chē)業(yè)鰲頭的通用汽車(chē)的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的。美國(guó)經(jīng)濟(jì)在20世紀(jì)70年代開(kāi)始到80年代，發(fā)展緩慢，年平均只有1%左右。尤其表現(xiàn)在制造業(yè)上。許多外國(guó)制成品，尤其是日本貨進(jìn)入并迅速占領(lǐng)了美國(guó)市場(chǎng)，使美國(guó)在19811986年間，逆差以平均34.1的速度上升。到后來(lái)，美國(guó)不得不對(duì)日本進(jìn)行了貿(mào)易遏制政策。同時(shí)，美國(guó)迅速對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，決定向日本

28、的制造業(yè)學(xué)習(xí)，首先突出表現(xiàn)在從80年代中期起由汽車(chē)業(yè)帶頭引進(jìn)日本的精益生產(chǎn)和先進(jìn)的管理方法，在近十年的時(shí)間里，使美國(guó)制造業(yè)有了飛速的發(fā)展。汽車(chē)業(yè)在采用了精益生產(chǎn)方式后，小轎車(chē)直接成本比日本都低，徹底扭轉(zhuǎn)了落后的趨勢(shì)，1994年是美國(guó)汽車(chē)業(yè)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，產(chǎn)量和收入都超過(guò)了日本。美國(guó)通用在其中就選擇了和豐田合資，成立NUMMI。在合資的過(guò)程中，派中高層管理人員去NUMMI學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的精華，并在全球的通用公司中強(qiáng)行推廣。    精益生產(chǎn)方式不僅使日本在五六十年代開(kāi)始騰飛，而且又使美國(guó)在90年代能學(xué)日本而后趕超日本。   

29、0;我自己也親身經(jīng)歷過(guò)因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式所帶來(lái)的成就。    1994年，我在NUMMI任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，曾經(jīng)用精益生產(chǎn)方式主持過(guò)四年一度的車(chē)型改革，一個(gè)改革下來(lái)，才動(dòng)用了通用過(guò)去車(chē)型改革的十幾分之一的成本。這是美國(guó)汽車(chē)工業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的大改進(jìn)，我也因此受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)很高的嘉獎(jiǎng)，也因此使我對(duì)精益生產(chǎn)方式帶有深厚的感情。    其實(shí)，中國(guó)1981年就引進(jìn)了精益生產(chǎn)模式。上海通用汽車(chē)就是精益生產(chǎn)在中國(guó)成功的為數(shù)很少的一個(gè)樣板。中國(guó)民族汽車(chē)也很早就采用了精益生產(chǎn)，但是至今明顯見(jiàn)效的很少。

30、0;   與精益生產(chǎn)在中國(guó)的命運(yùn)相反，在日本、美國(guó)，精益生產(chǎn)顯示出了其強(qiáng)大的活力。記得在精益企業(yè)（Lean Transformation）中，作者布魯斯·A·漢德生和喬·L·拉科分析道：“為什么要實(shí)現(xiàn)和達(dá)到此（精益轉(zhuǎn)化）目的會(huì)如此困難呢？”作者把它們歸結(jié)為利己主義、個(gè)人的日程安排、缺乏理解、辦事總盲目墨守于傳統(tǒng)方式和過(guò)去的做法等幾大原因。    由于在中國(guó)有8年的工作經(jīng)驗(yàn)，又曾經(jīng)和中國(guó)汽車(chē)界的幾家具有代表性的民族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接洽過(guò)數(shù)次，同時(shí)，和我在美國(guó)的通用和豐田的汽車(chē)界上級(jí)和同事保持著一

31、定的聯(lián)系，我分析精益生產(chǎn)在中國(guó)，尤其在中國(guó)民族汽車(chē)工業(yè)之所以見(jiàn)效不大的原因，認(rèn)為有兩大盲點(diǎn)和誤區(qū)，即兩大問(wèn)題：    一、 領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行力的問(wèn)題，系統(tǒng)建立前沒(méi)有溝通好，一旦系統(tǒng)建立，沒(méi)有徹底貫徹執(zhí)行，執(zhí)行后沒(méi)有跟進(jìn)、堅(jiān)持；還有領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀問(wèn)題和簡(jiǎn)化管理問(wèn)題。    二、 人的問(wèn)題，包括冗員的問(wèn)題，罰和恐嚇員工的管理手段問(wèn)題。    這兩大問(wèn)題，其實(shí)歸根結(jié)底還是人的問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)和 執(zhí)行力的問(wèn)題    在和國(guó)內(nèi)幾家民族汽車(chē)工業(yè)或其他制造業(yè)接洽的

32、過(guò)程中，我發(fā)現(xiàn)他們都運(yùn)用了精益生產(chǎn)的一些做法，比如說(shuō)：有一定的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有看板管理，有5S等等。但是，之所以見(jiàn)效甚微，我覺(jué)得主要是他們對(duì)精益生產(chǎn)方式理解不夠，很多經(jīng)理不是真正懂精益生產(chǎn)方式。標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，有些企業(yè)已經(jīng)白紙黑字，寫(xiě)進(jìn)了各種管理手冊(cè)中去，看板也做得很漂亮，但是，仔細(xì)觀察下去，是不是每一個(gè)經(jīng)理和每個(gè)崗位上的員工都知道他們應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么，應(yīng)該以什么樣的方式才能做得最好最有效呢？一旦理解了，系統(tǒng)建立了，是在完全按照精益生產(chǎn)的精神在做嗎？是在徹底貫徹執(zhí)行了嗎？執(zhí)行后，能不能堅(jiān)持下去呢？沒(méi)堅(jiān)持下去的話(huà)，人就不會(huì)持之以恒，按照系統(tǒng)重復(fù)地再做，越做越好。   

33、 其實(shí)，精益生產(chǎn)的精髓就是：永無(wú)休止地追求進(jìn)步。這要靠理解、徹底執(zhí)行和不斷堅(jiān)持跟進(jìn)。    記得當(dāng)初NUMMI剛合資的時(shí)候，從通用當(dāng)初的董事長(zhǎng)兼總裁ROGER B SMITH、GM駐NUMMI總代表JIM PETERS到中層管理人員，都堅(jiān)決執(zhí)行豐田的精益生產(chǎn)方式。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的成員來(lái)自通用原來(lái)的舊工廠(chǎng)，他們?cè)械姆绞胶退季S也給精益生產(chǎn)方式的推行造成了很大的阻力，遇到過(guò)工人和一些主管的不滿(mǎn)。例如很多美國(guó)工人還曾經(jīng)利用工會(huì)組織，對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)和5S等制度提出過(guò)抗議，認(rèn)為沒(méi)有必要，限制了人的自主性和靈活性。我們花了6個(gè)月的時(shí)間，在NUMMI建立了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。當(dāng)

34、我們開(kāi)始試生產(chǎn)的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)95%的工人都沒(méi)有完全按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)操作。尤其是美國(guó)人歷來(lái)崇尚自由，每個(gè)人都不覺(jué)得應(yīng)該按照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)工作，而全廠(chǎng)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)系統(tǒng)只是為了使老板滿(mǎn)意，使管理階層滿(mǎn)足。其實(shí)，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)是非常簡(jiǎn)單的，大概正因?yàn)楹?jiǎn)單，眾所周知，所以很少有人重視它。我們又花費(fèi)了6個(gè)月的時(shí)間讓工人們了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的重要性和它對(duì)未來(lái)的影響，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)會(huì)使NUMMI的成長(zhǎng)和業(yè)績(jī)完全超出其他通用的工廠(chǎng)。同時(shí)，我們又請(qǐng)豐田日本總部派了250人來(lái)幫助NUMMI員工執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)。 一段時(shí)間之后，NUMMI團(tuán)隊(duì)員工開(kāi)始體會(huì)到了徹底執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)后帶來(lái)的效果以及改善的好處?，F(xiàn)在，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)在NUMMI受到了最

35、大的尊重和支持。它代表了一個(gè)團(tuán)隊(duì)員工的工作基準(zhǔn)，員工也因?yàn)槟軐⒋藰?biāo)準(zhǔn)傳授給他人而非常自豪。尤其是當(dāng)他能眉飛色舞地告訴后來(lái)人，他是怎樣從一年前剛開(kāi)始做標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)每分鐘完成10件到現(xiàn)在能增加到15件的改善歷程。對(duì)他來(lái)說(shuō)，對(duì)NUMMI來(lái)說(shuō)，這都是成功。如果每個(gè)員工都能用標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)來(lái)改善，公司怎么會(huì)不成功呢？回過(guò)頭來(lái)，我們想一想，是因?yàn)槲覀冇袃?yōu)秀的團(tuán)隊(duì)成員嗎？或者是因?yàn)槲覀冇幸粋€(gè)能肩負(fù)起團(tuán)隊(duì)成功的管理人員嗎？其實(shí)，真正起作用的還是：對(duì)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的理解、尊重、徹底執(zhí)行和不斷跟進(jìn)。    這是我所親身經(jīng)歷的一個(gè)很好的例子。但如果像中國(guó)現(xiàn)在的一些企業(yè)一樣，操作了一段時(shí)間后

36、，就不能堅(jiān)持下去了，那當(dāng)初費(fèi)那么大的勁去建立這個(gè)系統(tǒng)就是浪費(fèi)。   領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀和簡(jiǎn)化管理    中國(guó)一直有句話(huà)，形容領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力觀，叫做：有權(quán)不用，過(guò)期作廢。而有些公司的領(lǐng)導(dǎo)，即使設(shè)置了標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，可還是事事親歷親為，可能是不肯放權(quán)，也可能是不放心，怕手下人做不好。    還有的領(lǐng)導(dǎo)很少到工廠(chǎng)去，每次去現(xiàn)場(chǎng)，要么是給下面主管天大的面子，要么是走馬觀花地看不出什么問(wèn)題，要么只是為下屬和工人演戲提供了一個(gè)很好的舞臺(tái)。     在NUMMI，是沒(méi)有以上這些現(xiàn)象的。

37、我分析，這也是NUMMI成功的原因之一。高層領(lǐng)導(dǎo)是隨時(shí)要去工廠(chǎng)的。因?yàn)樵谄?chē)工業(yè)，制造業(yè)是核心，工廠(chǎng)是質(zhì)量的創(chuàng)造地，在整個(gè)公司中占有戰(zhàn)略性的地位。高層領(lǐng)導(dǎo)去工廠(chǎng)，了解標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的推行狀況，觀察看板的執(zhí)行狀況，考察5S的執(zhí)行情況，檢查庫(kù)存情況等等，然后在下屬匯報(bào)工作的時(shí)候就有了很大的發(fā)言權(quán)。在高層領(lǐng)導(dǎo)制定戰(zhàn)略的時(shí)候，是要把工廠(chǎng)里發(fā)生的各種細(xì)節(jié)考慮融合的。    國(guó)內(nèi)的一些高層管理者似乎很注重國(guó)際上最先進(jìn)的理念和操作系統(tǒng)，可能希望這些工具能夠迅速改變企業(yè)不如人意的現(xiàn)狀。目標(biāo)定得太高，而執(zhí)行中要求又有些放松。還有一種現(xiàn)象，是我到中國(guó)來(lái)感受特別深刻的。 

38、   有的老總新接受了一種觀念、一種思想、一種方法，就很激情地在公司里振臂一呼，群起響應(yīng)。副總，管理層都很熱情地去準(zhǔn)備。做得也像模像樣，然后老總視察一下，給予很高的評(píng)價(jià)，最后就算大功告成了。老總到外面開(kāi)會(huì)和參加講座的時(shí)候，就號(hào)稱(chēng)本公司已經(jīng)實(shí)施過(guò)先進(jìn)的某某系統(tǒng)等等。當(dāng)然，引進(jìn)最先進(jìn)的東西從根本上是對(duì)的，這可以讓中國(guó)和世界的差距越來(lái)越小。但是，精益生產(chǎn)方式在不少企業(yè)失敗的原因中也有一點(diǎn)：世界上沒(méi)良藥，企業(yè)必須正視自己現(xiàn)有的狀況和條件，適當(dāng)?shù)夭捎靡恍┗虿糠謬?guó)際先進(jìn)技術(shù)和系統(tǒng)。就拿ERP來(lái)講，之所以國(guó)內(nèi)很少有ERP實(shí)施成功的企業(yè)，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)還沒(méi)有到實(shí)施ERP的程度。

39、如果公司內(nèi)部連最基礎(chǔ)的記賬都沒(méi)有電子化，甚至連用手做的賬都沒(méi)有完全的系統(tǒng)，就好比還沒(méi)有打根基就造摩天大廈一樣，不僅不可行，即使一時(shí)強(qiáng)制執(zhí)行了，今后也會(huì)出問(wèn)題的。而且ERP系統(tǒng)的建立，是和公司整體員工素質(zhì)是成正比的，如果部分的員工還不會(huì)用電腦，那么ERP對(duì)于公司來(lái)說(shuō)，又能起到什么真正的效果呢？    其實(shí)，精益生產(chǎn)方式是很簡(jiǎn)單的，它是一種理念，包含的都只是工具，如標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，5S，看板管理。精益生產(chǎn)方式中，只要標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)設(shè)置好并徹底執(zhí)行了，領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到一定授權(quán)，把合適的人放到合適的工作崗位上，然后把目標(biāo)定得低些，把要求定得高些，并不斷堅(jiān)持，自自然然地公司就會(huì)有一步

40、步的改善和改進(jìn)。在簡(jiǎn)化管理方面，我還看到一些有趣但值得深思的現(xiàn)象：例如，員工宿舍很臟，按一般國(guó)內(nèi)企業(yè)的做法，就是管理人在墻上貼標(biāo)語(yǔ)：不準(zhǔn)吐痰，不準(zhǔn)亂扔果皮紙屑等等。但是更實(shí)際的管理卻應(yīng)該是在一些適當(dāng)?shù)奈恢蒙隙嗵碇眯├洌涤?。?jiǎn)化管理中，解決問(wèn)題的很有效的辦法是：把實(shí)實(shí)在在的樣子做給員工看。有了樣本，領(lǐng)導(dǎo)做了，員工跟著做。這樣改善就非常顯著。人員管理問(wèn)題    減少冗員    我所觀察和拜訪(fǎng)的國(guó)內(nèi)企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這樣狀況，要么人多，沒(méi)有系統(tǒng)；要么系統(tǒng)設(shè)置好了，卻沒(méi)有合適的人來(lái)管理。從精益生產(chǎn)看管理，人的問(wèn)題，是

41、中國(guó)特有的問(wèn)題。我拜訪(fǎng)的工廠(chǎng)中，99%以上的企業(yè)所擁有的員工，比我想象中的多得多。有朋友談起過(guò)，如果每個(gè)公司和政府機(jī)構(gòu)都能達(dá)到歐美高效的企業(yè)效率的話(huà)，一半以上的人會(huì)下崗，那社會(huì)就不會(huì)安定了。但是，我認(rèn)為，既然中國(guó)要和世界接軌，這就不能成為中國(guó)企業(yè)養(yǎng)冗員的借口。曾經(jīng)有一度，通用汽車(chē)還為它能為那么多人提供工作崗而驕傲。而其實(shí)，以NUMMI的實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)來(lái)分析，這種員工人數(shù)的壓力就阻止了企業(yè)效率的提高。益生產(chǎn)方式就是以最低的成本去生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。無(wú)論中國(guó)勞動(dòng)力成本多么低廉，它都是成本。冗員的存在，會(huì)導(dǎo)致工作努力的員工的斗志受到打擊，同時(shí)無(wú)所事事的或效率低的員工會(huì)影響高效率勤勞工作的員工的工作，節(jié)

42、奏就會(huì)在無(wú)形之中放慢，效率會(huì)降低。在NUMMI的時(shí)候，我們要求每個(gè)員工完成自己份內(nèi)工作時(shí)，就不要幫別人。通過(guò)這種方式，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者就能很清楚看出在根據(jù)不同工種、人的不同能力分配工作時(shí)的不平衡現(xiàn)象，就可以進(jìn)行改善，那樣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作量就會(huì)慢慢平衡。當(dāng)然，能力強(qiáng)的人的收入也是同他的工作量成正比的。通過(guò)這種方式的改進(jìn)，來(lái)通用有6500個(gè)員工，平均每天生產(chǎn)350輛車(chē)，最多達(dá)到450輛。而NUMMI只有2500名員工，卻能在運(yùn)作兩條生產(chǎn)線(xiàn)時(shí)，每天產(chǎn)出850輛車(chē)。工作時(shí)間還是每天2班，但效率卻倍增加了，最后皆大歡喜。    所以，如果工廠(chǎng)只需要300人，而現(xiàn)有50

43、0人，200人就不應(yīng)該上班；愿把他們放在家里養(yǎng)著。    處罰和恐嚇不是好的管理手段    國(guó)內(nèi)的企業(yè)中，經(jīng)常聽(tīng)到員工上班遲到，就不斷地處罰；員工做錯(cuò)事情，要扣工資獎(jiǎng)金；員工沒(méi)有完成工作指標(biāo)，就要用下崗或開(kāi)除來(lái)威嚇等等。其實(shí)，這些現(xiàn)象精益生產(chǎn)方式中所排除的手段。    在NUMMI成功后，豐田又在美國(guó)的肯德基州建廠(chǎng)時(shí)，我被委派做生產(chǎn)管理負(fù)責(zé)人。在我與現(xiàn)任豐田車(chē)的社長(zhǎng)張富士夫共事的半年中，我經(jīng)常聽(tīng)到張先生指出改變處罰和恐嚇員工的管理手段的重要性。這其實(shí)是從日本工業(yè)之父戴明的十四

44、點(diǎn)理論中伸出來(lái)的。    這一點(diǎn)NUMMI做得很好，據(jù)我的同事介紹，上海通用也做得很不錯(cuò)。因?yàn)榫嫔a(chǎn)方式是以人為本，中國(guó)是以人為本的國(guó)家，和精益生產(chǎn)方式的基本觀點(diǎn)還是相符的。員工犯錯(cuò)，最終責(zé)任應(yīng)該是經(jīng)理負(fù)，而不應(yīng)該是員工負(fù)。懲罰和恐嚇手段，只能起一點(diǎn)短暫的作用。長(zhǎng)遠(yuǎn)看，管理人員要想盡辦法幫助員工一起討論，不再重犯原來(lái)的過(guò)錯(cuò)，需要鼓勵(lì)員工對(duì)自己的工作和公司的工作大膽發(fā)問(wèn)，提出問(wèn)題，或表達(dá)意見(jiàn)。    同時(shí)，培很重要。通過(guò)培訓(xùn)，不僅能提高員工的工作技，對(duì)公司管理制度的深入了解，加強(qiáng)過(guò)失管理的防范意識(shí)，而且能從根本上解

45、決員工犯錯(cuò)的概率，消除無(wú)法完成指標(biāo)的顧慮等一切妨礙基層員工工作暢順的因素。    按照精益生產(chǎn)方式，質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的原則，上海通用授予每個(gè)工人停止生產(chǎn)線(xiàn)的權(quán)力，調(diào)動(dòng)每個(gè)工人來(lái)完善質(zhì)量管理，一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，就停止生產(chǎn)線(xiàn)。當(dāng)然，停止生產(chǎn)線(xiàn)對(duì)每天生產(chǎn)168輛車(chē)的上海通用來(lái)說(shuō)會(huì)造成效率降低的損失，但質(zhì)量和效率比眼前的損失更重要。及時(shí)依靠每個(gè)工人做檢驗(yàn)員解決質(zhì)量問(wèn)題，其損失的成本要遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于質(zhì)量缺陷越滾越大帶來(lái)的成本耗費(fèi)。精益生產(chǎn)方式的觀念就無(wú)處不在地體現(xiàn)在上海通用的每個(gè)環(huán)節(jié)上。用陳虹總經(jīng)理的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是“精益是一種哲學(xué)、一種理念”。同時(shí)，上海通用積極

46、調(diào)動(dòng)員工的積極性，鼓勵(lì)員工參與到司管理中來(lái)。在生產(chǎn)和辦公區(qū)域，設(shè)置建議箱，到處都有理化建議。被最終采納的建議都會(huì)得到獎(jiǎng)勵(lì)。從2000年5月開(kāi)始，已采納建議1.3萬(wàn)多條，節(jié)約成本近億元，88%的員工參與了這項(xiàng)活動(dòng)。公司不僅從較高層次招聘員工，而且為每位員工提供培訓(xùn)和再培訓(xùn)，設(shè)立一定的培訓(xùn)課時(shí)。世界著名咨詢(xún)公司麥肯錫公司最近建議跨國(guó)汽車(chē)制造商停止對(duì)中國(guó)汽車(chē)行業(yè)的大規(guī)模資本投入。因?yàn)樵谄?chē)行業(yè)幾十億美元的固定資產(chǎn)投入，資本回報(bào)率并不高?？襄a建議把制造外包給中國(guó)企業(yè)，通過(guò)傳授制造和管理技術(shù)來(lái)加強(qiáng)一直在被強(qiáng)化的工廠(chǎng)，而自己則全力注重產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、銷(xiāo)售、服務(wù)和品牌推廣。我知道這種方式已經(jīng)在歐美使用，且效果

47、很不錯(cuò)。    如果麥肯錫的建議被那些世界汽車(chē)巨頭逐漸采用的話(huà)，雖然從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，對(duì)中國(guó)也有負(fù)面的影響。但是，對(duì)中國(guó)民族汽車(chē)迅速掌握世界一流的制造和管理技術(shù)來(lái)說(shuō)，卻是難得的好機(jī)會(huì)，有了加入WTO后的緩沖期，有更多的時(shí)間去摸索一條防止被世界汽車(chē)巨頭吞并之路。如果那個(gè)機(jī)遇到來(lái)以前，中國(guó)的民族汽車(chē)企業(yè)就能夠在原有的精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上不斷改進(jìn)存在的問(wèn)題、盲點(diǎn)和誤區(qū)，做好了準(zhǔn)備，那么我相信：當(dāng)機(jī)遇真正到來(lái)的時(shí)候，中國(guó)的民族汽車(chē)企業(yè)一定能夠保持“民族的骨氣”，以“民族的責(zé)任感”與使命感去探索出一條中國(guó)民族汽車(chē)工業(yè)的”“陽(yáng)光大道”！ 現(xiàn)任美國(guó)環(huán)球林克咨詢(xún)有限公司（GLCC

48、）董事長(zhǎng)。    1944年出生，美籍華人。日本早稻田大學(xué)企業(yè)管理學(xué)士、美國(guó)紐約州立大學(xué)財(cái)務(wù)管理碩士。在北美通用汽車(chē)和豐田合資的汽車(chē)公司NUMMI（New United Motor Manufacturing.Inc.）工作的14年中，先后擔(dān)任設(shè)備項(xiàng)目管理經(jīng)理、制造流程訓(xùn)練經(jīng)理、生產(chǎn)管理副總、采購(gòu)總經(jīng)理和生產(chǎn)管理總經(jīng)理，熟悉豐田汽車(chē)制造生產(chǎn)的全部流程，靈活運(yùn)用豐田生產(chǎn)管理模式（TPS），為NUMMI的發(fā)展做出了很大的貢獻(xiàn)。尤其1994年任生產(chǎn)管理總經(jīng)理的時(shí)候，用精益生產(chǎn)方式主持四年一度的車(chē)型改革，只動(dòng)用了通用汽車(chē)過(guò)去車(chē)型改革的十幾分之一的成本。因?yàn)檫@項(xiàng)美

49、國(guó)汽車(chē)工業(yè)歷史上從來(lái)沒(méi)有過(guò)的大改進(jìn)，受到了日本豐田和美國(guó)通用高層領(lǐng)導(dǎo)的嘉獎(jiǎng)。1999年，被世界五百?gòu)?qiáng)公司美國(guó)鋁業(yè)（ALCOA）派到中國(guó)任上海美鋁有限公司(中美合資)總經(jīng)理，導(dǎo)入和執(zhí)行豐田的管理模式，管理1300名員工，在短短的6個(gè)月內(nèi)轉(zhuǎn)虧為盈，得到美國(guó)總部的嘉獎(jiǎng)。金先生在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)溫控和時(shí)控設(shè)備制造、通信電纜、建筑項(xiàng)目等方面也有豐富的經(jīng)驗(yàn)。名詞解釋精益生產(chǎn)方式（Lean Manufacture）    創(chuàng)始人：豐田公司的豐田英二和大野耐一。    影響：被稱(chēng)為工業(yè)界的第二次革命，改變了豐田汽車(chē)公司的命運(yùn)，在日本的

50、經(jīng)濟(jì)騰飛中起到了舉足輕重的作用，為美國(guó)趕超日本作出貢獻(xiàn)，并且正在改變著世界，被稱(chēng)為是21世紀(jì)的生產(chǎn)方式。    主要內(nèi)容：精益生產(chǎn)是以消費(fèi)者的需求為生產(chǎn)起點(diǎn)，組織生產(chǎn)線(xiàn)依靠一種稱(chēng)為看板的拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)（Just In Time），實(shí)行5S，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的，在產(chǎn)品質(zhì)量上追求盡善盡美，消除一切浪費(fèi)，降低成本，以向零缺陷、零庫(kù)存進(jìn)軍，用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化。    精益生產(chǎn)方式要求建立在信任基礎(chǔ)上的團(tuán)隊(duì)工作，其成員一專(zhuān)多能，積極地參與企業(yè)管理。精益生產(chǎn)方式并不局限在工廠(chǎng)，可以在推廣到

51、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量保證、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)銷(xiāo)售、服務(wù)和采購(gòu)等部門(mén)。通用汽車(chē)公司 General Motor創(chuàng)立時(shí)間：1908年現(xiàn)任總裁：理查德·瓦格納當(dāng)今地位：全球最大的汽車(chē)制造商，全球汽車(chē)業(yè)的王者、多年來(lái)高居“世界500強(qiáng)企業(yè)”榜首。自1931年起就成為全球汽車(chē)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者主營(yíng)業(yè)務(wù)：世界范圍內(nèi)設(shè)計(jì)、制造和銷(xiāo)售各種轎車(chē)和卡車(chē)，其汽車(chē)產(chǎn)品銷(xiāo)往200多個(gè)國(guó)家，在30多個(gè)國(guó)家建立了組裝、制造、分銷(xiāo)和倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)；通用汽車(chē)還擁有全球最為成功的金融機(jī)構(gòu)之一-通用汽車(chē)融資公司，其主要業(yè)務(wù)還包括保險(xiǎn)、抵押融資和公司對(duì)公司融資業(yè)務(wù)最近業(yè)績(jī)：2001年，通用汽車(chē)的轎車(chē)和卡車(chē)銷(xiāo)售量高達(dá)850萬(wàn)輛，實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額1

52、,773億美元，利潤(rùn)達(dá)15億美元，占全球汽車(chē)市場(chǎng)逾15%的份額，超過(guò)其他任何一家汽車(chē)制造商員工人數(shù)：在全球范圍共有362,000名員工 品    牌：凱迪拉克、雪佛蘭、別克、GMC、霍頓、悍馬、奧茲莫比、歐寶、龐蒂亞克、Saab、土星和沃豪NUMMI (New United Motor Manufacturing, Inc.)創(chuàng)立時(shí)間：1984年創(chuàng)立地點(diǎn)：美國(guó)加利福尼亞州地    位：80年代，通用在美國(guó)經(jīng)濟(jì)和工業(yè)不景氣的環(huán)境下，果斷和當(dāng)時(shí)占領(lǐng)美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)的日本豐田合資，引進(jìn)豐田生產(chǎn)管理系統(tǒng)，即精益生產(chǎn)方式；從該合

53、資企業(yè)中培養(yǎng)了通用的很多中高層管理人員，奠定通用生產(chǎn)模式，使通用從此擺脫不景氣,再次騰飛,從而占據(jù)當(dāng)今汽車(chē)霸主地位。在通用發(fā)展史上占有重要地位主營(yíng)業(yè)務(wù)：小轎車(chē)業(yè)    績(jī)：年生產(chǎn)量，第一年(1984年)17輛，第二年64,764輛，第三年205,840輛，在第二年的基礎(chǔ)上翻了三倍；1994年達(dá)到了36萬(wàn)輛?，F(xiàn)在每一年的年產(chǎn)量都在36萬(wàn)輛左右。NUMMI成立不久，就獲得了美國(guó)汽車(chē)界最權(quán)威的J.D.POWER獎(jiǎng)，一直保持至今員工人數(shù)： 5500名品    牌：hilux prizm,nova,corolla,tocam

54、a,vibe,voltz上海通用汽車(chē)（Shanghai General Motor）創(chuàng)立時(shí)間：1997年創(chuàng)立地點(diǎn)：上海浦東總 經(jīng) 理：陳虹地    位：中國(guó)最大的中美合資項(xiàng)目，總投資15.2億美元，由通用汽車(chē)與中國(guó)最大的轎車(chē)制造商上海汽車(chē)工業(yè)（集團(tuán)）總公司各投資50%共同設(shè)；是通用公司全球五大精益樣板企業(yè)之一；國(guó)內(nèi)首家全面實(shí)施精益生產(chǎn)方式、率先在國(guó)內(nèi)運(yùn)用“一體化管理”模式的汽車(chē)公司.主營(yíng)業(yè)務(wù)：制造與銷(xiāo)售整車(chē)、發(fā)動(dòng)機(jī)與變速箱員工人數(shù)： 2700名品    牌：別克中高檔轎車(chē)和公務(wù)旅行車(chē)，別克賽歐小型轎車(chē)和賽歐SRV

55、休閑轎車(chē)最近業(yè)績(jī)：2002年，111月份共銷(xiāo)售10萬(wàn)輛，同比增長(zhǎng)104，遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)平均58的增幅。美國(guó)最權(quán)的汽車(chē)質(zhì)量評(píng)定獎(jiǎng)項(xiàng)機(jī)構(gòu)J.D.POWER公司2001年中國(guó)汽車(chē)質(zhì)量調(diào)研報(bào)告上，上海通用汽車(chē)生產(chǎn)的GL8獨(dú)占鰲頭上海環(huán)球林克咨詢(xún)有限公司（Global Link China Consulting, Inc.簡(jiǎn)稱(chēng)GLCC）是由美國(guó)環(huán)球林克咨詢(xún)有限公司投資，與國(guó)內(nèi)著名財(cái)經(jīng)類(lèi)院校合作的跨國(guó)咨詢(xún)公司。以專(zhuān)業(yè)化精益生產(chǎn)方式和財(cái)務(wù)咨詢(xún)?yōu)楹诵模瑥氖峦顿Y項(xiàng)目咨詢(xún)、管理項(xiàng)目咨詢(xún)和國(guó)際貿(mào)易咨詢(xún)及相關(guān)培訓(xùn)。其董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、資深顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)都由國(guó)內(nèi)外著名院校的博士、碩士、MBA聯(lián)合組成，有美國(guó)、日本和歐洲生活背景，且

56、在世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，如GM、豐田、MOTOROLA、GE、COCOCOLA等企業(yè)擔(dān)任過(guò)數(shù)十年重要管理職務(wù)，具有豐富實(shí)戰(zhàn)及咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)，致力于為國(guó)內(nèi)外尋求更進(jìn)一步發(fā)展的企業(yè)提供實(shí)際、有效的幫助。         GLCC已經(jīng)為數(shù)家跨國(guó)企業(yè)和國(guó)內(nèi)著名企業(yè)做過(guò)咨詢(xún)項(xiàng)目，并成功舉辦過(guò)“2002年財(cái)務(wù)管理論壇”等國(guó)際間交流論壇和峰會(huì)。看板:    嚴(yán)格控制前后車(chē)間，前后工序之間的在制品流轉(zhuǎn)數(shù)量，從而達(dá)到減少在制品儲(chǔ)備量的目的。通常用看板來(lái)表示物料的需求，看板作為物料所需的授權(quán)書(shū)。看板管理是對(duì)

57、美國(guó)福特汽車(chē)公司亨利·福特所創(chuàng)造的自動(dòng)化生產(chǎn)流水線(xiàn)的豐富和發(fā)展。它徹底改變了在流水線(xiàn)組織中以前項(xiàng)工序管理為主的管理方法，而以后項(xiàng)工序(銷(xiāo)售)作為管理的起點(diǎn)，建立逆工序性管理過(guò)程。適時(shí)制造要求在生產(chǎn)過(guò)程中無(wú)廢品、零庫(kù)存、各工序之間零延遲，追求全過(guò)程的盡善盡美。5S:    企業(yè)內(nèi)部整理整頓的一種理論，5S是整理（sort）、整頓（strengthen）、清掃（sweep）、清潔（sanitary）、素養(yǎng)（sentiment）的簡(jiǎn)稱(chēng)。    5S活動(dòng)起源于日本，并在日本企業(yè)中廣泛推行，其具體含義和實(shí)施重點(diǎn)如下

58、：整理就是徹底地將要與不要的東西區(qū)分清楚，并將不要的東西加以處理它是改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的第一步。整理的目的是：改善和增加作業(yè)面積，消除管理上的混放、混料等差錯(cuò)事故，利于減少庫(kù)存，節(jié)約資金。    整頓把經(jīng)過(guò)整理出來(lái)的需要的人、事、物加以定量、定位，簡(jiǎn)言之，整頓就是人和物放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化。整頓的關(guān)鍵是要做到定位、定品、定。    清掃就是徹底地將自己的工作環(huán)境四周打掃干凈，設(shè)備異常時(shí)馬上維修，使之恢復(fù)正常。清掃活動(dòng)的重點(diǎn)是必須按照決定清掃象、清掃人員、清掃方法、準(zhǔn)備清掃器具、實(shí)施清掃的步驟實(shí)施，方能真正起到效果。 

59、;   清潔，是對(duì)前三項(xiàng)活動(dòng)的堅(jiān)持和深入。清潔活動(dòng)實(shí)施時(shí)，需要秉持三個(gè)觀念：（1）只有在清潔的工作場(chǎng)所才能產(chǎn)生出高效率、高品質(zhì)的產(chǎn)品；（2）清潔是一種用心的行動(dòng)，千萬(wàn)不要只在表面上下功夫；3）清潔是一種隨時(shí)隨地的工作，而不是上下班前后的工作。清潔活動(dòng)的要點(diǎn)則是：堅(jiān)持“三不要”的原則-即不要放置不用的東西，不要弄亂，不要弄臟。    素養(yǎng)要努力提高人員的素養(yǎng)，養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，素養(yǎng)是5S活動(dòng)的核心，沒(méi)有人員素質(zhì)的提高，各項(xiàng)活動(dòng)就不能順利開(kāi)展，是開(kāi)展了也堅(jiān)持不了。    &

60、#160;        走出精益生產(chǎn)的誤區(qū)    發(fā)布時(shí)間：2002-1-31 2:06:15    中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開(kāi)發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問(wèn)題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理問(wèn)題人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。搜房研究院、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所、清華大學(xué)房地產(chǎn)研究所經(jīng)過(guò)共同測(cè)評(píng)，于近日正式發(fā)布了年中國(guó)房地產(chǎn)上市公司綜合實(shí)力強(qiáng)。如果我們用國(guó)際上最新的財(cái)富創(chuàng)造能力

61、的評(píng)價(jià)理論和方法來(lái)評(píng)價(jià)中國(guó)的家房地產(chǎn)上市公司，那么，為正值的只有家。這一評(píng)價(jià)結(jié)果就很值得人們反思多數(shù)房地產(chǎn)上市公司并不具備為企業(yè)股東創(chuàng)造財(cái)富的能力。中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力低下的原因不僅只在開(kāi)發(fā)的住宅產(chǎn)品上，也不只是資金瓶頸問(wèn)題，歸根結(jié)底是企業(yè)管理問(wèn)題人們對(duì)企業(yè)管理的認(rèn)識(shí)和實(shí)踐水平還不能適應(yīng)房地產(chǎn)行業(yè)和企業(yè)快速發(fā)展的需要。走出“管理誤區(qū)”業(yè)內(nèi)人士談?wù)摴芾硪延卸嗄?，但時(shí)至今日，對(duì)管理問(wèn)題的理解和把握模糊者有之，偏頗者有之，曲解者有之。這在很大程度上制約和干擾了我們正確地從事管理實(shí)踐活動(dòng)。具體地說(shuō)，有以下種誤區(qū)需要我們警惕：一是“蔑視論”。認(rèn)為管理工作是可有可無(wú)的事情，什么人都可以懂管理和搞管理，認(rèn)為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)是最重要的。實(shí)際上，優(yōu)秀的房地產(chǎn)項(xiàng)目是由高效的開(kāi)發(fā)管理體系和流程所決定的。二是“制度論”。認(rèn)為管理就是制定和執(zhí)行規(guī)章制度，加強(qiáng)制度建設(shè)就是加強(qiáng)管理，并認(rèn)為管理是管理者的事情，而與基層員工無(wú)關(guān)。實(shí)際上，管理是包括計(jì)劃、組織、決策、控制、領(lǐng)