某集團股份公司預(yù)算管理制度.

1、預(yù)算管理制度1 目的規(guī)范預(yù)算編制，加強預(yù)算管理，落實預(yù)算執(zhí)行，確保年度經(jīng)營目標的實現(xiàn)。2 范圍適用于 * 集團股份有限公司。3 預(yù)算編制體系分類與定義預(yù)算體系按照其經(jīng)濟內(nèi)容分類由業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和專項預(yù)算三個部分組成。3 1 業(yè)務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)預(yù)算期損益狀況有關(guān)的，與企業(yè)日常經(jīng)營活動直 接相關(guān)的，具有實質(zhì)性的基本經(jīng)濟活動的預(yù)算。4 2 財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算是指預(yù)算期與企業(yè)現(xiàn)金收支、經(jīng)營成果和財務(wù)狀況、現(xiàn)金流 量狀況有關(guān)的預(yù)算。5 3 專項預(yù)算。專項預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長期投資的、非經(jīng)常發(fā)生的、一次性業(yè) 務(wù)支出的預(yù)算。4 職責4 1 董事會董事會是全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，董事會依

2、據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合股東的期望收益、經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營計劃等因素審議、批準公司上報的年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并授權(quán)總裁組織全面預(yù)算管理，下達正式年度全面預(yù)算方案及其調(diào)整方案。4.2 總裁負責組織制定公司全面預(yù)算管理制度及預(yù)算方案，負責將董事會決議和公司年度經(jīng)營計劃落實在公司全面預(yù)算方案中，負責組織實施經(jīng)董事會批準通過的預(yù)算方案及其調(diào)整方案，并對預(yù)算方案的執(zhí)行負最終責任。4.3 全面預(yù)算管理委員會4.3.1 定義全面預(yù)算管理委員會是實施公司全面預(yù)算管理的最高決策機構(gòu)，以預(yù)算會議的形式審議各項預(yù)算事項，為非常設(shè)機構(gòu)。4.3.2 成員構(gòu)成全面預(yù)算管理委員會由包括公司總裁在內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)班子組成：委員會

3、主任由公司總裁擔任，財務(wù)總監(jiān)擔任副主任，事業(yè)部總經(jīng)理、各職能中心總監(jiān)任委員。4.3.3 職責4.3.3.1 組織擬定公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標（包括總目標和目標分解體系） 、預(yù)算編制方針和預(yù)算編制程序、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法，報總裁批準；4.3.3.2 組織召開預(yù)算協(xié)調(diào)會，對預(yù)算辦公室提交的預(yù)算草案提出質(zhì)詢，并就必要的修改與調(diào)整提出建議；4.3.3.3 審議全面預(yù)算管理辦公室 提交的公司全面預(yù)算草案、各部門年度預(yù)算草案和調(diào)整草案，經(jīng)總裁審批后上報董事會審批；4.3.3.4 審查、分析預(yù)算執(zhí)行分析報告，提出改善措施；4.3.3.5 在總裁授權(quán)下協(xié)調(diào)、裁定公司預(yù)算編制、執(zhí)行過

4、程中各部門發(fā)生的重大沖突；4.3.3.6 審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。4.3.4 議事規(guī)則全面預(yù)算管理委員會通過定期召開會議的形式履行其職責，全面預(yù)算管理委員會會議根據(jù)全面預(yù)算管理辦公室報請的審議內(nèi)容，由全面預(yù)算管里委員會主任為召集人確定會議議程，并主持議事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定專人代為履行上述職責。4 4 全面預(yù)算管理辦公室4.4 . 1定義全面預(yù)算管理辦公室是全面預(yù)算管理委員會的執(zhí)行機構(gòu)。4.4.1 成員組成全面預(yù)算管理辦公室由財務(wù)總監(jiān)、管理總監(jiān)、財務(wù)部經(jīng)理、銷售管理部經(jīng)理、采購部經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、企業(yè)管理部經(jīng)理、總裁辦主任組成。辦公室主任由財務(wù)總監(jiān)擔任。4

5、.4.2 職責4.4.2.1 具體負責擬定和修改公司預(yù)算管理辦法及相關(guān)制度、年度預(yù)算基本假設(shè)、預(yù)算目標 （ 包括總目標和目標分解體系） 、預(yù)算編制方針、預(yù)算編制程序、全面預(yù)算編制手冊 （ 編制說明、編制表格） 、預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控方法等，報全面預(yù)算委員會審議；4.4.2.2 將全面預(yù)算管理委員會提出的全面預(yù)算總目標進行分解、下達；4.4.2.3 組織各部門編制預(yù)算或調(diào)整預(yù)算，對分子公司、部門編制的預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案進行初步審查、協(xié)調(diào)和平衡、匯總后編制公司預(yù)算草案或預(yù)算調(diào)整方案，上報預(yù)算管理委員會審議；4.4.2.4 向公司各部門下達經(jīng)批準的全面預(yù)算方案，監(jiān)督各部門預(yù)算執(zhí)行情況，定期進行預(yù)算執(zhí)行情

6、況的分析評價和反饋；4.4.2.5 組織預(yù)算管理的培訓(xùn)工作，向預(yù)算編制、執(zhí)行單位提供技術(shù)支持，提出改進預(yù)算管理工作的意見；4.4.2.6 遇有特殊情況時，向全面預(yù)算委員會提出預(yù)算修正建議，或接受并初步審查各部門提出的預(yù)算調(diào)整申請；4.4.2.7 監(jiān)督全面預(yù)算執(zhí)行情況，并組織對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行分析評價和反饋，在規(guī)定的權(quán)責范圍內(nèi)處理相關(guān)問題，向全面預(yù)算管理委員會提交本預(yù)算年度全面預(yù)算管理工作的分析報告；4.4.2.8 協(xié)助全面預(yù)算管理委員會協(xié)調(diào)、處理預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的一些問題。4.4.3 議事規(guī)則全面預(yù)算管理辦公室通過隨時召開會議的形式履行其職責，由全面預(yù)算管理辦公室主任為召集人確定會議議程

7、，并主持議事。如主任因特殊原因缺席，由主任指定專人代為履行上述職。6 5 全面預(yù)算執(zhí)行責任分工7 5.1 執(zhí)行責任人預(yù)算責任以企業(yè)的組織機構(gòu)為基礎(chǔ)，根據(jù)所承擔的預(yù)算責任劃分。各事業(yè)部總經(jīng)理對所管轄事業(yè)部、各職能總監(jiān)對所管轄職能中心承擔第一責任；各大區(qū)經(jīng)理、分子公司經(jīng)理、部門經(jīng)理對各大區(qū)、分子公司、部門預(yù)算承擔第一責任。營銷中心大區(qū)下各專賣店、業(yè)務(wù)科負責人等相應(yīng)對所管轄店/ 科等負責。8 5.2 職能預(yù)算執(zhí)行責任人負責提供編制預(yù)算的各項基礎(chǔ)資料，包括: 本單位 / 部門預(yù)算初稿和初稿依據(jù)；監(jiān)督本單位在根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算的執(zhí)行情況并及時進行反饋；根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化提出預(yù)算調(diào)整申請，協(xié)調(diào)

8、本單位與其他單位之間的預(yù)算關(guān)系。9 5.3 全面預(yù)算責任中心的分類各事業(yè)部、職能中心、分子公司、部門是各級預(yù)算執(zhí)行主體，根據(jù)其在組織內(nèi)部具有的一定權(quán)限和承擔的相應(yīng)經(jīng)濟責任劃分為四類: 利潤中心、收入中心、成本中心、 費用中心。9.1.1.1 利潤中心：為承擔利潤責任的分子公司。其決策能夠決定本責任中心的利潤（內(nèi)部利潤 ） 、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預(yù)算年度的利潤（ 內(nèi)部利潤） 及其相關(guān)指標。9.1.1.2 收入中心：為承擔收入責任的部門，控制目標是特定預(yù)算年度的收入指標。9.1.1.3 成本中心（模擬內(nèi)部利潤中心）：為負有成本責任的分子公司，其決策能夠決定本責任中心的成本費用等

9、主要因素，控制目標是特定預(yù)算年度的成本費用及其相關(guān)指標。根據(jù)設(shè)定價格，可以模擬設(shè)定為模擬內(nèi)部利潤中心。9.1.1.4 費用中心：為承擔期間費用責任的部門，控制目標是特定預(yù)算年度的各明細費用指標（可控費用為主）。5 內(nèi)容5.1 全面預(yù)算期公司預(yù)算期為每年的1月 1日 -12月 31日。5.2 全面預(yù)算編制期每年10月 10日一 12月 20日為編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算編制期。5.3 全面預(yù)算編制的主要內(nèi)容：從預(yù)算表編制的相互關(guān)系上分三個層面：預(yù)測表 、計劃表及預(yù)算表。5.3.1 預(yù)測表是對外界市場情況和內(nèi)部資源所做的預(yù)測，包括市場需求、銷售價格、采購價格、生產(chǎn)能力的預(yù)測。預(yù)測結(jié)果只與內(nèi)外部情況

10、相關(guān)，不受公司戰(zhàn)略目標和公司年度經(jīng)營目標影響，是制定計劃和預(yù)算的依據(jù)。5.3.2 計劃表是在預(yù)測表的基礎(chǔ)上，根據(jù)公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營計劃制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營活動的各項計劃，如銷售計劃、生產(chǎn)計劃、物貨能源需求計劃、采購計劃等。此處所指計劃只是集團所有計劃的一部分，作為制定預(yù)算表的依據(jù)。5.3.3 預(yù)算表是在對市場情況及內(nèi)部資源狀況充分分析研究的基礎(chǔ)上，對涉及全面預(yù)算的計劃進行進一步的細化和價值量化，形成一個完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。5.4 按預(yù)算涉及的業(yè)務(wù)活動領(lǐng)域分類，包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、專項預(yù)算三大類。5.4.1 業(yè)務(wù)預(yù)算又分為銷售預(yù)算和生產(chǎn)預(yù)算，用于計劃公司的

11、基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。包括銷售收入、銷售費用、貨款回收、各項采購預(yù)算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預(yù)算、制造費用預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、生產(chǎn)成本預(yù)算、庫存物資結(jié)存預(yù)算、運輸計劃及預(yù)算、大修理預(yù)算、工資及工資附加費分攤預(yù)算、運輸費預(yù)算、差旅費預(yù)算等。5.4.2 財務(wù)預(yù)算是關(guān)于資金籌措和使用的預(yù)算，包括資金預(yù)算、長期資本支出預(yù)算、長短期借款預(yù)算、預(yù)算會計報表等。5.4.3 專項預(yù)算是指預(yù)算期企業(yè)涉及長期投資、非經(jīng)常發(fā)生、一次性業(yè)務(wù)支出的預(yù)算。主要包括：資本性支出預(yù)算、科研開發(fā)、研究支出預(yù)算、技術(shù)改造支出預(yù)算等。5.5 預(yù)算編制方法采用固定預(yù)算的編制方法，把年度目標分解成季度目標、季度目標分解成月度目

12、標，實現(xiàn) 以月保季，以季保年 的目標。以上項目在采用固定預(yù)算編制方式時，可根據(jù)項目性質(zhì)同時結(jié)合使用零基預(yù)算方式確定預(yù)算指標，如各項費用預(yù)算、技改更新改 造等。6 年度全面預(yù)算的編制流程6.1 擬定全面預(yù)算假設(shè)（9月 20日10月 10日）在編制下一預(yù)算年度的全面預(yù)算之前，全面預(yù)算管理委員會組織公司全面預(yù)算管理辦公室、各部門做好各項準備工作，包括信息收集、本預(yù)算年度經(jīng)營計劃及預(yù)算的執(zhí)行情況資料的整理，測算并調(diào)整制定預(yù)算的有關(guān)指標數(shù)據(jù)，分析研究下一預(yù)算年度的發(fā)展趨勢，預(yù)測下一預(yù)算年度全面預(yù)算的總體情況，擬定全面預(yù)算假設(shè)。6.2 確定下一預(yù)算年度的全面預(yù)算目標，啟動年度預(yù)算（10月 11日10月 1

13、5日）每年10月 15日前，全面預(yù)算管理委員會根據(jù)總裁辦公會確定并經(jīng)董事會批準的公司下一預(yù)算初步年度經(jīng)營目標。同時根據(jù)下一預(yù)算年度全面預(yù)算目標和公司初步分解的經(jīng)營計劃目標，全面預(yù)算管理辦公室負責將全面預(yù)算目標具體分解到各責任中心。6.3 由上而下下發(fā)全面預(yù)算指導(dǎo)文件（10月 16日10月 20日）公司全面預(yù)算管理辦公室制定詳細的全面預(yù)算指導(dǎo)文件，在10月 20日之前下發(fā)到各責任中心。全面預(yù)算指導(dǎo)文件具體包括: 公司全面預(yù)算目標下達文件；全面預(yù)算假設(shè)、表格和編制進度要求。6.4 各責任中心編制預(yù)算草案（10月 21日11月 10日）公司各單位全面分析以前年度預(yù)算執(zhí)行情況，根據(jù)對下一預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)

14、境的變化、年度經(jīng)營目標、全面預(yù)算目標、全面預(yù)算指導(dǎo)文件的要求及部門計劃，編制下一預(yù)算年度的預(yù)算草案，需要銜接的指標自行進行溝通做簡要平衡。交本單位領(lǐng)導(dǎo)及事業(yè)部總經(jīng)理/ 總監(jiān)提出意見并進行修改和初步確認。6.5 預(yù)算草案由下而上的上報與初步平衡（11月 11日 11月 15日）公司各單位將審核后的全面預(yù)算草案上報公司全面預(yù)算管理辦公室，全面預(yù)算管理辦公室初步審查各單位上報的預(yù)算草案是否符合編制要求，并提出修改意見。6.6 召開全面預(yù)算委員會會議，審議預(yù)算草案（11月 16日11月 25日）公司全面預(yù)算管理辦公室負責匯總平衡各單位的預(yù)算草案，編制公司總體預(yù)算草案，包括預(yù)計利潤表、預(yù)計資金預(yù)算表、預(yù)

15、計資產(chǎn)負債表、及其他有關(guān)資料，提交預(yù)算委員會審議。審議確定總體收入預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費用預(yù)算并對利潤預(yù)算草案進行初步確定。6.7 由上而下下發(fā)預(yù)算調(diào)整意見，各責任中心調(diào)整預(yù)算（11月 26日11月 30日）由全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)年度全面預(yù)算會議要求，調(diào)整公司整體全面預(yù)算草案并下發(fā)調(diào)整意見，各責任中心調(diào)整預(yù)算。6.8 預(yù)算方案的由下而上的上報與平衡（12月 1日12月 10日）由全面預(yù)算管理辦公室組負責預(yù)算方案的匯總和平衡，編制公司總體預(yù)算方案，并報全面預(yù)算管理委員會審核。6.9 召開預(yù)算委員會會議，確定年度預(yù)算方案（12月 11日 -12月 15日 ）全面預(yù)算管理委員召開年度預(yù)算方案確定會議，

16、確定預(yù)算方案。全面預(yù)算管理辦公室對部分方案進行微調(diào)整理，由總裁審定簽批后報董事會審批，批準后的全面預(yù)算方案，由預(yù)算辦公室確定成文后正式下達給各單位執(zhí)行。6.10 下發(fā)預(yù)算方案至各責任中心（12月 16日 -12月 20日）。7 年度全面預(yù)算編制質(zhì)詢會會議細則7.1 全面預(yù)算編制質(zhì)詢會的目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和預(yù)算草案進行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標的切實可行和公司整體目標的實現(xiàn)。7.2 會前準備：預(yù)算管理委員會提前2周下達會議議程及規(guī)則和材料要求，各單位提前1周準備好經(jīng)營計劃或預(yù)算草案及相關(guān)材料。7.3 參加人員：總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、全面預(yù)算管理委員成員、全面預(yù)算管理辦公室

17、成員、預(yù)算編制人員，其他預(yù)算有關(guān)人員視情況參加。7.4 召開時間: 年度預(yù)算草案編制結(jié)束或年中預(yù)算調(diào)整草案編制結(jié)束后10日內(nèi)。7.5 會期 :1-2 天。7.6 主要議程:7.6.1 總裁介紹公司的總體經(jīng)營目標和財務(wù)目標，以及各單位分解目標；7.6.2 各單位匯報各自計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向；7.6.3 總裁總結(jié)發(fā)言，明確各單位計劃修改方向。7.7 會議規(guī)則:7.7.1 各單位所呈報的圖表采用標準格式。7.7.2 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。7.7.3 質(zhì)詢對事，不針對人。7.7.4 與會人員對各單位預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)。7.7.5 預(yù)算會議必須形成明確的

18、預(yù)算修改意見，形成會議記錄，與會人員簽字認可。8 全面預(yù)算預(yù)備費全面預(yù)算編制時，公司預(yù)留一定的預(yù)備費作為預(yù)算外支出的備留，預(yù)備費總額為公司年度預(yù)算總成本的一定比例。預(yù)算預(yù)備費總額的確定根據(jù)全面預(yù)算編制和執(zhí)行經(jīng)驗、對全面預(yù)算年度基本假設(shè)的信賴和爭議程度、全面預(yù)算年度重大經(jīng)營政策環(huán)境的變化，以及其他不確定因素的分析等，由全面預(yù)算管理辦公室建議提留比例，經(jīng)全面預(yù)算管理委員會審批通過。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以內(nèi)。在公司預(yù)算工作執(zhí)行有一定積累、預(yù)算數(shù)據(jù)較準確的前提下，當預(yù)測預(yù)算年度經(jīng)營，環(huán)境比較穩(wěn)定時，預(yù)算預(yù)備費可限定為3%-5%；當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境變化比較大時， 預(yù)算預(yù)備費

19、可限定為5%一 10%； 當預(yù)測到預(yù)算年度經(jīng)營環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時，預(yù)算預(yù)備費可設(shè)定10%-15%。9 全面預(yù)算的控制9.1 全面預(yù)算執(zhí)行控制的原則全面預(yù)算執(zhí)行控制具有指令性。方法上依金額進行管理，同時運用預(yù)算項目管理、數(shù)量管理的方法。金額管理主要是從預(yù)算的金額方面進行管理；預(yù)算項目管理主要是從預(yù)算項目進行管理；不同預(yù)算項目之間不得相互充抵；數(shù)量管理主要是對一些預(yù)算項目 （ 如原材料消耗） ，除進行金額管理外，從預(yù)算的數(shù)量方面進行管理。9.2 全面預(yù)算執(zhí)行控制體系9.2.1 責任中心第一負責人: 根據(jù)本責任中心的預(yù)算目標，負責本責任中心具體業(yè)務(wù)活動的領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督，按照預(yù)算目標控制資金及成本的支出

20、，完成指定的工作目標；9.2.2 公司財務(wù)部: 依據(jù)預(yù)算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為，實施事中審核，確保預(yù)算執(zhí)行部門在預(yù)算目標框架下運營；9.2.3 公司總裁: 在董事會授權(quán)的額度范圍內(nèi)對各責任中心的預(yù)算外運行行為進行審批控制。9.3 全面預(yù)算控制要求9.3.1 下達的預(yù)算指標是與業(yè)績考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預(yù)算指標是制定業(yè)績合同和考核設(shè)計方案的重要依據(jù)，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況對責任人進行考核、獎懲。9.3.2 費用預(yù)算剩余可以跨月轉(zhuǎn)入使用，但不能跨年度使用。9.3.3 費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須由相關(guān)部門提出申請，說明原因，經(jīng)總裁審批納入預(yù)算外支出。9.4 資金預(yù)算管理見資

21、金管理作業(yè)指導(dǎo)書9.5 全面預(yù)算執(zhí)行信息反饋9.5.1 預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要及時檢查、追蹤預(yù)算的執(zhí)行情況，以全面預(yù)算執(zhí)行分析報表、分析報告和專題報告等形式，全面、系統(tǒng)地報告每個責任中心及整個公司預(yù)算執(zhí)行的進度和結(jié)果，于每月3日前報送預(yù)算辦公室及事業(yè)部總經(jīng)理/ 總監(jiān)。預(yù)算辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的預(yù)算執(zhí)行報表、分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預(yù)算執(zhí)行分析報告，在月度業(yè)績考核會上對當月預(yù)算執(zhí)行情況進行溝通，并及時解決執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題。10 全面預(yù)算執(zhí)行分析在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理辦公室及各預(yù)算執(zhí)行部門都要對差異進行分析，發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并提出改進措施

22、，加強對整個經(jīng)營活動的控制。10.1 負責分析差異的責任部門10.1.1 公司全面預(yù)算委員會負責討論通過全面預(yù)算辦公室提交的重大差異分析報告；對全面預(yù)算管理辦公室確定的預(yù)算執(zhí)行差異原因及責任部門進行審議，并提出處理意見。10.1.2 公司全面預(yù)算管理辦公室負責分析全面預(yù)算執(zhí)行情況，匯總各部門提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的全面預(yù)算差異分析報告，并上報全面預(yù)算管理委員會；確認導(dǎo)致差異的原因；確認應(yīng)對差異負責的單位，提出處理意見，并上報全面預(yù)算管理委員會；向有關(guān)責任部門提供差異用的數(shù)據(jù)，協(xié)調(diào)差異分析工作。10.1.3 各責任中心都要建立全面預(yù)算記錄臺賬（ 也可根據(jù)公司的信息化水平進

23、行計算機管理 ） ，按全面預(yù)算項目詳細記錄全面預(yù)算額、實際發(fā)生額、差異額、累計全面預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額。每月負責分析記錄本部門全面預(yù)算執(zhí)行情況，找出問題，分析本部門差異產(chǎn)生的原因，提出改進建議；出具全面預(yù)算差異分析報告，上報公司預(yù)算管理辦公室；落實由本部門負責的改進措施。10.2 全面預(yù)算執(zhí)行分析報告10.2.1 責任中心預(yù)算差異分析報告的內(nèi)容預(yù)算差異報告應(yīng)列明本期預(yù)算額、本期實際發(fā)生額、本期差異額、累計預(yù)算額、累計實際發(fā)生額、累計差異額；對差異額進行的分析；產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施，以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、推廣的建議。由各責任中心每月3日前編寫上報預(yù)

24、算管理辦公室。10.2.2 匯總預(yù)算執(zhí)行分析報告全面預(yù)算管理辦公室根據(jù)自己的記錄與各部門的全面預(yù)算分析報告進行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實責任部門，提出不利差異的改進措施以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施建議，并提出處理建議，最后由全面預(yù)算管理辦公室于每月5日前，形成每月總的全面預(yù)算分析報告，出具初步全面預(yù)算考核意見。專題報告是對重大預(yù)算差異的調(diào)研報告，不定期編制。每月由預(yù)算主管編寫匯總?cè)镜念A(yù)算執(zhí)行報告，經(jīng)預(yù)算管理辦公室主任審核，報送財務(wù)總監(jiān)、總裁。分解各事業(yè)部/ 中心的預(yù)算報告報送相關(guān)總經(jīng)理/總監(jiān)。10.3 每月7日前召開月度業(yè)績考核會。由預(yù)算管理辦公室主任對當月預(yù)算執(zhí)行情

25、況進行匯報。各責任中心應(yīng)定期審閱預(yù)算執(zhí)行情況的反饋報告，以掌握預(yù)算執(zhí)行的進程，并及時組織相關(guān)責任單位解決預(yù)算執(zhí)行過程中存在的問題。10.4 每月8日前總裁辦根據(jù)審批后的公司全面預(yù)算分析報告，組織相關(guān)責任部門落實各項不利差異的改進措施，以及有利差異今后進行鞏固、推廣的措施，定期交預(yù)算管理辦公室。預(yù)算管理辦公室每月全面預(yù)算考核意見交人力資源部，其根據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)定，對相關(guān)責任部門、責任人進行考核。11 全面預(yù)算的沖突與仲裁11.1 在執(zhí)行預(yù)算中各責任中心發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調(diào)無效時，應(yīng)將有關(guān)事項報公司全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)，全面預(yù)算管理辦公室協(xié)調(diào)無效時，上報全面預(yù)算管理委員會

26、仲裁；11.2 全面預(yù)算管理委員會做出仲裁決議后，通過全面預(yù)算管理辦公室下達全面預(yù)算仲裁決議書 給相關(guān)部門；11.3 裁決議一經(jīng)形成，各部門須無條件執(zhí)行。12 全面預(yù)算考核評價12.1 全面預(yù)算考核評價的目的12.1.1 考核各部門的全面預(yù)算執(zhí)行情況并與相應(yīng)的激勵約束機制掛鉤，實施事后控制以增強全面預(yù)算管理過程的完整性和權(quán)威性。12.1.2 分析各部門的全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果以及全面預(yù)算管理系統(tǒng)的控制能力，為改進下一期全面預(yù)算的編制、執(zhí)行和監(jiān)控工作提供有益的建議。12.1.3 評價公司整體全面預(yù)算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營狀況，及時發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營中的潛在問題，確定改進措施，明確下階段的工作重點

27、，確保全面預(yù)算的完成，或者必要時修正全面預(yù)算，以適應(yīng)外部環(huán)境的變化。12.2 全面預(yù)算評價的原則12.2.1 目標原則以全面預(yù)算目標為基準，按全面預(yù)算完成情況評價全面預(yù)算執(zhí)行者的業(yè)績。12.2.2 激勵原則全面預(yù)算目標是對全面預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考核必須與激勵制度相配合。12.2.3 時效原則全面預(yù)算考核是動態(tài)考核，每期全面預(yù)算執(zhí)行完畢應(yīng)立即進行。12.2.4 例外原則對一些阻礙全面預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場的變化、重大意外災(zāi)害等，考核時應(yīng)作為特殊情況處理。12.2.5 分級考核原則在責任清晰的基礎(chǔ)上，依據(jù)業(yè)績考核制度，堅持上級對下一級進行分級評價。12.2.6 可控

28、性原則各責任主體以其責權(quán)范圍為限，僅對其可以控制的全面預(yù)算執(zhí)行差異負責。12.2.7 全面評價原則以全面預(yù)算內(nèi)容為核心，進行財務(wù)指標與非財務(wù)指標相結(jié)合的考核。12.2.8 總體優(yōu)化原則全面預(yù)算考核要支持企業(yè)總目標，符合總體優(yōu)化原則。12.3 全面考核評價的責任部門及職責12.3.1 全面預(yù)算管理委員會負責審議與全面預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤的考核及獎懲辦法；監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，審批全面預(yù)算管理辦公室上報的全面預(yù)算差異分析報告，審議對相關(guān)責任部門的考核意見。12.3.2 全面預(yù)算管理辦公室負責監(jiān)控全面預(yù)算執(zhí)行情況，組織進行預(yù)算差異分析，找出原因，落實責任歸屬，提出對全面預(yù)算執(zhí)行的相關(guān)責任部門的考核意見，

29、報全面預(yù)算管理委員會審批。將審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見交人力資源部，由人力資源部根據(jù)公司績效考核管理制度及相關(guān)制度規(guī)，對相關(guān)責任部門，責任人進行獎懲12.3.3 人力資源部負責根據(jù)公司實際情況、全面預(yù)算管理體系和相關(guān)制度，設(shè)計公司績效考核制度。根據(jù)全面預(yù)算管理委員會審批后的全面預(yù)算執(zhí)行考核意見，對相關(guān)責任人進行獎懲。13 全面預(yù)算的調(diào)整13.1 全面預(yù)算調(diào)整的原則13.1.1 全面預(yù)算一經(jīng)批準，在公司內(nèi)部即具有法律效力，不得隨意更改與調(diào)整；13.1.2 當內(nèi)外部環(huán)境向著劣勢方向變化，影響預(yù)算的執(zhí)行時，應(yīng)首先挖掘與預(yù)算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來彌補。只有在無法彌補的情況下，才能

30、提出預(yù)算調(diào)整申請；13.1.3 當內(nèi)外部環(huán)境向著有利方向變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明經(jīng)營預(yù)算目標可以加以提高，公司內(nèi)部應(yīng)主動積極提出調(diào)整申請，或董事會在與公司經(jīng)營班子進行協(xié)商一致后，提出調(diào)整申請。13.2 全面預(yù)算調(diào)整的條件當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)實情形有重大差異，嚴重影響全面預(yù)算的執(zhí)行時，可按規(guī)定的程序申請進行全面預(yù)算的調(diào)整:13.2.1 董事會調(diào)整公司發(fā)展戰(zhàn)略，重新制定公司經(jīng)營計劃；13.2.2 公司總裁辦公會決定追加（或縮減 ）任務(wù)；13.2.3 市場形勢發(fā)生重大變化，需要調(diào)整相應(yīng)預(yù)算；13.2.4 國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化；13.2.5 生產(chǎn)

31、條件發(fā)生重大變化；13.2.6 發(fā)生不可抗力的事件；13.2.7 董事會或者全面預(yù)算管理委員會認為應(yīng)該調(diào)整的其他事項。13.3 全面預(yù)算調(diào)整權(quán)限13.3.1 公司全面預(yù)算的調(diào)整權(quán)屬于公司董事會和全面預(yù)算管理委員會；13.3.2 董事會對涉及公司年度經(jīng)營目標的調(diào)整具有決定權(quán)；13.3.3 全面預(yù)算管理委員會在保證公司年度經(jīng)營總目標不變的情況下，對月度、季度預(yù)算及年度預(yù)算項目的內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整具有決定權(quán)。13.4 全面預(yù)算調(diào)整方式13.4.1 由上而下的全面預(yù)算調(diào)整。當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長期的穩(wěn)定趨勢，有明確證據(jù)表明預(yù)算目標和現(xiàn)實情形差異重大時，董事會通過與公司經(jīng)營班子協(xié)商一致后，可以在預(yù)算年度內(nèi)進行公司經(jīng)營目標的調(diào)整，同時下達全面預(yù)算調(diào)整要求，并最終確認全面預(yù)算調(diào)整方案。13.4.2 由下而上的全面預(yù)算調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預(yù)算調(diào)整條件時，全面預(yù)算辦公室、各責任中心可以向全面預(yù)算委員會提出預(yù)算調(diào)整申請。13.5 預(yù)算調(diào)整申請的內(nèi)容預(yù)算調(diào)整申請應(yīng)包括：導(dǎo)致無法實現(xiàn)全面預(yù)算的原因，并附相關(guān)文件（ 如市場價格變動情況說明、相關(guān)政策變化情況說明、變更前后的經(jīng)營計劃、公司下達追加或減任務(wù)、項目可行性建議書等） ；已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果；調(diào)