ERP背景下的員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)

1、河 北 工 業(yè) 大 學(xué)畢 業(yè) 論 文作 者： 學(xué) 號： 051543 學(xué) 院： 管理學(xué)院 系(專業(yè))： 工商管理 題 目：天津萬博線纜有限公司ERP實(shí)施背景下的 員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì) 指導(dǎo)者： 張培 副研究館員 (姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù))評閱者： (姓 名) (專業(yè)技術(shù)職務(wù))2009年5月27日天津萬博線纜公司ERP實(shí)施背景下的員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)摘要： 當(dāng)今民營企業(yè)發(fā)展迅速，全國民營企業(yè)數(shù)量占到70%以上。但是，絕大部分的民營企業(yè)壽命不超過30年，研究發(fā)現(xiàn)，導(dǎo)致民營企業(yè)“短壽”的重要原因之一是人力資源管理中存在問題。本課題面向中小企業(yè)ERP實(shí)施過程中來分析設(shè)計(jì)員工培訓(xùn)，以天津萬博電纜公司為研究對象

2、，通過企業(yè)實(shí)地調(diào)研收集企業(yè)在ERP實(shí)施過程中的員工培訓(xùn)相關(guān)資料和數(shù)據(jù)，分析其培訓(xùn)中存在的問題和不足，從企業(yè)實(shí)施ERP的組織變革背景出發(fā)，分析ERP實(shí)施過程中員工培訓(xùn)的需求特點(diǎn)，設(shè)計(jì)提出適合天津萬博電纜公司ERP實(shí)施背景下的員工培訓(xùn)方案，并提出相關(guān)實(shí)施策略。關(guān)鍵詞：人力資源管理，ERP，員工培訓(xùn)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）中文摘要畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）外文摘要Title The staff-training system based on the implementation of ERP for Tianjin Wanbo wire and cable Company AbstractNowadays priv

3、ate enterprises account for 70% of the enterprises in our country with the rapid development, but most of them can not last more than 30 years. Many researches indicate that the most important reason of their short-livings is that there is something wrong with the human resource management. This stu

4、dy aims at analyzing and designing the staff-training system which is based on the ERP for small and mid-sized enterprises. In order to raise a suitable staff-training system for Tianjin Wanbo wire and cable company, we need to gather the information of the existing system in the company, then find

5、out the shortcomings in the training progress, analyze the require characteristics of the staff-training in implementing the ERP on the background of the enterprise transformation and point out a strategy of implementation. Keywords： human resources management, ERP (Enterprise Resources Planning), s

6、taff-training目 次1 緒論31.1 研究目的及意義31.2 研究內(nèi)容與框架32 文獻(xiàn)綜述42.1企業(yè)員工培訓(xùn)概述42.2 員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素52.3 ERP實(shí)施背景下員工培訓(xùn)的重要性和必要性73 天津萬博線纜有限公司ERP實(shí)施背景與員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析83.1 天津萬博線纜有限公司概述83.2 天津萬博線纜有限公司人力資源管理存在問題分析93.3 天津萬博線纜有限公司ERP項(xiàng)目應(yīng)用及問題分析124 天津萬博線纜有限公司ERP項(xiàng)目員工培訓(xùn)分析與方案設(shè)計(jì)174.1 天津萬博人力資源培訓(xùn)關(guān)鍵成功要素CSF分析174.2 天津萬博ERP培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)214.3 天津萬博ERP培訓(xùn)流程設(shè)

7、計(jì)285 天津萬博線纜有限公司實(shí)行ERP培訓(xùn)方案的建議30結(jié)語32參考文獻(xiàn)33致謝351 緒論中小企業(yè)實(shí)施ERP背景下的員工培訓(xùn)是影響企業(yè)成功實(shí)施ERP的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。有效的員工培訓(xùn)能夠提高員工對ERP應(yīng)用的系統(tǒng)操作技能與業(yè)務(wù)流程的匹配能力，促進(jìn)企業(yè)成功實(shí)施ERP，進(jìn)而創(chuàng)造好的企業(yè)業(yè)績。1.1 研究目的及意義目前正直人才緊缺的時(shí)代，合理利用人才成為大中型企業(yè)應(yīng)對市場動蕩、保持企業(yè)價(jià)值穩(wěn)步增長的重要策略。我們知道，巨人集團(tuán)能夠再次崛起，不僅是因?yàn)槭酚裰谲浖_發(fā)上的天賦，更重要的是在企業(yè)困難時(shí)期員工們有極強(qiáng)大的凝聚力。而如今的民營企業(yè)并非都具備類似這種特質(zhì)的人力資源。為滿足發(fā)展中所需的大量人才，民營

8、企業(yè)亟需要有一套適合自己的培訓(xùn)機(jī)制，以此來為自身的發(fā)展提供強(qiáng)有力的支持。本課題旨在分析民營企業(yè)的特性，從而洞悉其人力資源管理的軟肋，運(yùn)用相關(guān)分析工具和方法闡述其特定條件下的培訓(xùn)問題，并根據(jù)研究設(shè)計(jì)一套具體方案，希望能借以為一些民營企業(yè)提供點(diǎn)滴參考。1.2 研究內(nèi)容與框架本課題的研究需要運(yùn)用成形的人力資源管理理論，該部分理論基礎(chǔ)將在第二章文獻(xiàn)綜述中加以論述和整合，對整篇論文起支持作用；第三章將對天津萬博線纜有限公司的ERP實(shí)施背景及現(xiàn)狀進(jìn)行闡述和分析；第四章根據(jù)分析設(shè)計(jì)ERP培訓(xùn)流程；對于ERP培訓(xùn)實(shí)施中的建議和應(yīng)注意的問題將在第五章予以說明。論文框架見圖1-1。2 文獻(xiàn)綜述2.1 企業(yè)員工培訓(xùn)

9、概述自人力資源管理（Human Resource Management，簡稱HRM）理論誕生以來，中外管理學(xué)者都對其做出了系統(tǒng)剖析，使人力資源理論日趨成熟。目前為止，成型的HRM理論包括員工招募與甄選、員工培訓(xùn)、績效考核等三項(xiàng)內(nèi)容。由于管理的“軟科學(xué)性”，使得人們越來越關(guān)注人性化管理，體現(xiàn)在HRM上，則是激勵(lì)因素的作用日趨明顯。而隨著時(shí)代的不斷進(jìn)步，人們所需要的不僅僅局限于物質(zhì)，還包括精神上的獎(jiǎng)勵(lì)。在現(xiàn)今的HRM理論中，員工培訓(xùn)恰恰是對員工的有效激勵(lì)手段。在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，為員工自身增值，已經(jīng)成為企業(yè)與員工“雙贏”的必經(jīng)之路。對于企業(yè)，很多時(shí)候存在著結(jié)構(gòu)性缺員的現(xiàn)象，技術(shù)要求高的崗位沒有相當(dāng)水

10、平的員工，而其他需求水平低的崗位卻人滿為患。如果招募新人，很可能會導(dǎo)致企業(yè)人員過剩，增加原有員工對失去自己工作的擔(dān)憂，同時(shí)會浪費(fèi)大量時(shí)間和資金成本。針對企業(yè)這種結(jié)構(gòu)性缺員現(xiàn)象，有效地開展員工培訓(xùn)，提高其職業(yè)技能，是解決上述問題的關(guān)鍵途徑。對于員工，通過培訓(xùn)使自己的技能水平能夠勝任更富有挑戰(zhàn)性的工作，同時(shí)由企業(yè)付出成本為自己進(jìn)行價(jià)值增值，可以充分享受到企業(yè)對自己的信任和寄予的厚望，因而會自我提升工作積極性和學(xué)習(xí)的主動性。企業(yè)員工培訓(xùn)，是人力資源管理中的重要組成部分。通過培訓(xùn)可以使員工具備當(dāng)前崗位或未來職業(yè)生涯所需要的技能，相對于招募新員工，對現(xiàn)有員工培訓(xùn)既可以節(jié)省時(shí)間和資金成本，又能夠?yàn)閱T工本身

11、增值，同時(shí)可以增強(qiáng)員工自信心和責(zé)任感。2.2 員工培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素一套企業(yè)培訓(xùn)方案是培訓(xùn)必不可少的，整合近幾年培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的文獻(xiàn)著作，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的關(guān)鍵要素有如下幾點(diǎn)：1）培訓(xùn)需求分析。培訓(xùn)需求分析包含三個(gè)層面，即組織層面、工作層面和個(gè)人層面1。組織層面的需求分析就是要找出組織范圍內(nèi)的培訓(xùn)需求，這種需求能夠符合組織戰(zhàn)略的發(fā)展，是站在組織整體的高度上分析得出的。工作層面的需求是指某項(xiàng)具體工作對特定技能的需求，通過分析確定的工作需求實(shí)質(zhì)上就是一個(gè)工作標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人層面的需求分析就是分析員工現(xiàn)有的技能水平能否勝任將來的工作需要，如果不能勝任，那么還需進(jìn)行怎樣的培訓(xùn)才能夠勝任2。對于一

12、個(gè)培訓(xùn)計(jì)劃來說，培訓(xùn)需求分析是必要的。如果不進(jìn)行有效的培訓(xùn)需求分析，企業(yè)培訓(xùn)沒有明確的目標(biāo)，很可能導(dǎo)致培訓(xùn)活動偏離預(yù)定軌道，進(jìn)而導(dǎo)致人力資本投資失敗，帶來資源的大量浪費(fèi)3。2）培訓(xùn)方案各組成要素分析。通常，培訓(xùn)方案的組成要素包括：培訓(xùn)目的、培訓(xùn)人、培訓(xùn)對象（受訓(xùn)人）、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間地點(diǎn)、培訓(xùn)方式等4。培訓(xùn)目的可以很容易地從培訓(xùn)需求分析中得到，明確目標(biāo)才能不偏離方向。培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)培訓(xùn)人和培訓(xùn)對象以及不同的工作性質(zhì)和要求分別選擇。比如一個(gè)一線操作工人，不需要進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略培訓(xùn)，而是要接受新設(shè)備操作、安全生產(chǎn)知識、提高勞動生產(chǎn)率等方面的培訓(xùn)5。培訓(xùn)時(shí)間和地點(diǎn)，不能與現(xiàn)階段的工作相沖突，要充分體諒

13、員工的承受能力等因素。培訓(xùn)方式是培訓(xùn)方案中的一個(gè)重要因素，針對不同工作性質(zhì)的員工使用不同的方法，可以適當(dāng)提高員工的學(xué)習(xí)效率。比如，對于高層管理者，拓展訓(xùn)練的方式更容易接受；對于中層管理者，可以使用網(wǎng)絡(luò)教學(xué)或以討論會的形式進(jìn)行培訓(xùn)；對于基層工人適用面授或者實(shí)地教練的方法?？傊畱?yīng)該對不同工作性質(zhì)的員工依其領(lǐng)會能力和覺悟的不同而使用不同的方法，以提高培訓(xùn)效果。上述各種培訓(xùn)方式可以交叉組合，相輔相成6。3）培訓(xùn)方案評估及完善。一個(gè)成功的培訓(xùn)方案需要全面評價(jià)方案的各個(gè)環(huán)節(jié)7。這些環(huán)節(jié)大致可分為三個(gè)類別：培訓(xùn)本身、受訓(xùn)員工反應(yīng)以及實(shí)際培訓(xùn)效果。評估培訓(xùn)本身就是要看其培訓(xùn)內(nèi)容是否能夠?yàn)閷W(xué)員所接受，是否完整、

14、系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的培訓(xùn)內(nèi)容排列有序，知識間的內(nèi)在聯(lián)系清晰明了，便于理解和記憶，可以幫助受訓(xùn)人通過自我思考深入領(lǐng)會含義所在，而自己的總結(jié)往往要比灌入式教學(xué)更有效。因此，設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容是該項(xiàng)工作能否順利完成的關(guān)鍵所在。受訓(xùn)員工反映就是要了解接受培訓(xùn)的員工對培訓(xùn)是否滿意，對培訓(xùn)活動為其帶來的益處是否能夠予以肯定，是否能滿足受訓(xùn)者的工作需要。良好的員工反映體現(xiàn)在：一方面，受訓(xùn)員工在情緒上不抵觸，行動上積極配合，與培訓(xùn)人形成良好的互動，這就說明受訓(xùn)人是愿意接受培訓(xùn)的。引申而言，就是受訓(xùn)人對培訓(xùn)過程比較認(rèn)同或者達(dá)到甚至超過他的期望值；另一方面，培訓(xùn)結(jié)束后，受訓(xùn)員工面對的最實(shí)際問題還是能否通過對新知識的運(yùn)用來更

15、好地完成當(dāng)前工作或勝任新的工作，如果受訓(xùn)人員認(rèn)為答案為肯定，那么培訓(xùn)就是有效的，進(jìn)而也能夠起到激勵(lì)作用。而通過定量的衡量，又可以知道培訓(xùn)的效果好到什么程度，為什么會產(chǎn)生這樣的效果，這不僅有利于為培訓(xùn)方案做出合理科學(xué)的評價(jià)，從而使受訓(xùn)員工本人受到激勵(lì)，也有利于改進(jìn)現(xiàn)有的培訓(xùn)方案，為以后的培訓(xùn)活動積累經(jīng)驗(yàn)。實(shí)際培訓(xùn)效果評估就是看經(jīng)過培訓(xùn)的員工是否能勝任當(dāng)前的工作，也即觀察培訓(xùn)活動是否實(shí)際達(dá)到預(yù)期效果。這個(gè)層次的工作主要由主管來完成。通過定量指標(biāo)，如新知識使用頻率等，來衡量所學(xué)知識是否能夠真正幫助員工完成相應(yīng)工作，幫助幅度有多大，進(jìn)而了解到培訓(xùn)是否有意義。2.3 ERP實(shí)施背景下員工培訓(xùn)的重要性和必

16、要性 ERP實(shí)施背景下員工培訓(xùn)的重要性對于本課題中所提到的中小型企業(yè)，在實(shí)施新項(xiàng)目（ERP）的背景下，員工培訓(xùn)顯得尤為重要。主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：1）培訓(xùn)能夠銜接新舊工作體制，成為新舊工作環(huán)境的過渡。同時(shí)，ERP 項(xiàng)目培訓(xùn)可以有效地消除企業(yè)對ERP 項(xiàng)目的錯(cuò)誤認(rèn)識，即：ERP對企業(yè)經(jīng)營管理有重大作用，但又并非萬能。此外，實(shí)施ERP不會對現(xiàn)有的人事制度有較大影響，強(qiáng)調(diào)實(shí)施中“人”的重要性。2）ERP是一種技術(shù)密集型的高智力項(xiàng)目8，且強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，通過培訓(xùn)可以使員工們在行動上協(xié)調(diào)一致，在思想上逐步達(dá)成共識，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。這是一種由行動到認(rèn)識的同一化，可以有效解決部門間的輕微矛盾，從而為企業(yè)發(fā)展

17、減少后顧之憂。2.3.2 ERP實(shí)施背景下員工培訓(xùn)的必要性ERP 的知識體系不是簡單的知識堆積，而是ERP 廠商對行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)流程（best practice）、系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)配置（configuration）等內(nèi)容的收集整理9。要充分理解ERP，培訓(xùn)在此處的必要性尤為突出，主要體現(xiàn)在以下兩方面：1）ERP 項(xiàng)目培訓(xùn)可以有效地消除企業(yè)對ERP 項(xiàng)目的錯(cuò)誤認(rèn)識10。一方面，ERP不僅是一項(xiàng)高技術(shù)含量的軟件操作系統(tǒng)，也是一種標(biāo)準(zhǔn)化管理思想的映射11。使用該項(xiàng)目就意味著管理模式的重大變革，而不是單純的輸入幾個(gè)數(shù)字那么簡單。另一方面，ERP的管理并不是萬能的12。它所提供的管理系統(tǒng)只是一種輔助工具，不能代替人的

18、決策，所以不能完全依靠ERP。通過培訓(xùn)，使員工清楚地認(rèn)識到這兩方面，是至關(guān)重要的。只有消除了偏見，才能夠逐漸產(chǎn)生認(rèn)同感，為進(jìn)一步實(shí)施奠定思想基礎(chǔ)。2）ERP項(xiàng)目培訓(xùn)可以提高ERP項(xiàng)目實(shí)施效果。這是所有培訓(xùn)的共同點(diǎn)，體現(xiàn)在ERP培訓(xùn)上尤其重要。ERP是關(guān)系到企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)管理模式的轉(zhuǎn)變，能否應(yīng)對信息化帶來的挑戰(zhàn)，能否得到長足發(fā)展，甚至能否利于市場化經(jīng)濟(jì)浪潮的重要舉措，其重要性可想而知。那么，能否順利實(shí)施ERP則成為關(guān)鍵。通過ERP培訓(xùn)，不僅能夠使培訓(xùn)對象掌握相關(guān)技術(shù)，亦能夠使一種全新的理念13逐步展現(xiàn)在受訓(xùn)人面前。使受訓(xùn)人員與ERP環(huán)境相適應(yīng)，使其工作與ERP的操作相融合。“有50%的ERP失敗案

19、例，是由于缺少ERP的應(yīng)用人才造成的”14，如果后期培訓(xùn)搞不好，前期投入再多的成本也是無濟(jì)于事。可以說，培訓(xùn)活動是翹起ERP實(shí)施的一個(gè)重要支點(diǎn)，如果支點(diǎn)不牢固，項(xiàng)目實(shí)施便無從談起，更難說更新經(jīng)營理念了。基于以上兩點(diǎn)，ERP實(shí)施背景下員工培訓(xùn)是必不可少，也是必須要做到位的。3 天津萬博線纜有限公司ERP實(shí)施背景與員工培訓(xùn)現(xiàn)狀分析3.1 天津萬博線纜有限公司概述本課題研究的是天津市萬博線纜有限公司的人力資源培訓(xùn)。天津市萬博線纜有限公司坐落在天津市北辰區(qū)北辰科技園，占地7.4萬平方米，是研發(fā)和制造用于鐵路、電力、冶金、礦山、醫(yī)療、石油、化工、船舶、水工、建筑、海洋勘探、核工業(yè)及國防工業(yè)等領(lǐng)域電線電纜

20、的專業(yè)型生產(chǎn)企業(yè)。自1999年企業(yè)成立以來，萬博人堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，以高科技為依托，以“了解客戶需求，拓展發(fā)展空間，滿足客戶要求，體現(xiàn)自身價(jià)值”為理念，不斷開發(fā)、研制新產(chǎn)品。先后研制成功地鐵、城市輕軌信號電纜等四類產(chǎn)品，其中部分產(chǎn)品填補(bǔ)了國內(nèi)空白。該企業(yè)技術(shù)專家研制開發(fā)的軌道信號電纜曾獲得天津市政府頒發(fā)的科技進(jìn)步獎(jiǎng)。至今仍在北京地鐵、天津地鐵、伊朗等項(xiàng)目中使用，并得到了用戶單位的一致好評。該企業(yè)1999年到2009年的產(chǎn)值記錄見表3-1。表3-1：天津萬博線纜有限公司1999年-2009年產(chǎn)值及預(yù)測值 單位：百萬年份199920002001200220032004產(chǎn)值252835456278年

21、份20052006200720082009產(chǎn)值100160200（預(yù)計(jì)）伴隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，原始的靠眼看手記的信息傳達(dá)和管理方式已經(jīng)落伍，面對競爭環(huán)境的變化，企業(yè)必須建立快捷、高效、動態(tài)的反應(yīng)系統(tǒng)17，同時(shí)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化，實(shí)施ERP系統(tǒng)已經(jīng)成為一種不可擋的趨勢。大中型企業(yè)中，制造業(yè)應(yīng)用ERP的比重大已經(jīng)達(dá)到75%18。為了使萬博適應(yīng)這種趨勢，高管們決定尋求一套管理信息系統(tǒng)的幫助，而ERP理所當(dāng)然地走進(jìn)他們的視線。ERP是一種以市場和客戶需求為導(dǎo)向，以實(shí)行企業(yè)內(nèi)外資源優(yōu)化配置，消除生產(chǎn)經(jīng)營過程中一切無效的勞動和資源，實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價(jià)值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成的現(xiàn)代企業(yè)

22、管理思想和方法19。3.2 天津萬博線纜有限公司人力資源管理存在問題分析眾所周知，很多民營企業(yè)中都存在“家族式管理”，不可否認(rèn)，這種管理模式曾為企業(yè)發(fā)展帶來過推動作用。家族企業(yè)選擇建立在單一的產(chǎn)權(quán)制度上的家族式管理模式有其內(nèi)在的客觀必然性，主要體現(xiàn)在其創(chuàng)立之初，難以完全脫離家族血緣宗親等的支持，其初始資本、人力資源等生產(chǎn)要素絕大部分往往都是由家族予以提供的，是一種權(quán)力相對統(tǒng)一集中的管理組織形式。該形式確保了利潤最大化成為企業(yè)的首要目標(biāo)。傳統(tǒng)的家族觀念強(qiáng)化了員工彼此之間的聯(lián)系，便于形成企業(yè)牢固的凝聚力與向心力15。簡言之，家族式管理模式使得企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期極大地增強(qiáng)了家族企業(yè)的管理效率, 大幅度降

23、低了企業(yè)的管理成本，最大程度地體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的靈活性，得到了大量的來自血緣或親緣關(guān)系的交易費(fèi)用的節(jié)約。但是，事物都是具有兩面性的，要看到家族式管理的利，也要看到其害。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，家族式的管理模式逐漸成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的制約。這種制約在此表現(xiàn)為，家族企業(yè)忽視環(huán)境變化繼續(xù)維持原有的家族式管理模式。其對人力資源管理方面的負(fù)面影響尤為突出。1）家族式管理模式以血緣、親緣作為人際關(guān)系的聯(lián)系和紐帶，依靠管理者有限的主觀判斷，依靠簡單的建立在血緣、親緣基礎(chǔ)上的信任關(guān)系形成對員工的約束16。而這種約束往往會被忽視，導(dǎo)致約束失效。2）權(quán)力集中、缺乏授權(quán)以及“任人唯親”，導(dǎo)致重要管理職位均由家族成

24、員把持，按照關(guān)系的親疏程度進(jìn)行人力資源配置，這樣不能實(shí)現(xiàn)有效配置，導(dǎo)致人力資源的浪費(fèi)。3）這種管理模式下的人力資源獲取渠道的相對封閉性和排外性，使企業(yè)外的和企業(yè)內(nèi)部的“非自己人”的優(yōu)秀人才很難發(fā)揮作用，而依靠家族內(nèi)部成員又往往難以滿足企業(yè)需要，其結(jié)果就是企業(yè)難以充分吸納和利用人才，容易出現(xiàn)人力資源瓶頸。4）同時(shí)，企業(yè)制度的制定也并不能形成對親信員工的約束力，造成民營企業(yè)員工天生的隨意性。比如一旦因錯(cuò)追究責(zé)任，即使明知道是誰，礙于親緣關(guān)系，也不一定就會實(shí)施處罰，這就使得績效考核制度被“架空”。以上種種，直接導(dǎo)致對于人力資源無法出臺一套規(guī)劃，致使人力管理的不利。對于萬博而言，形成對員工的約束力和對

25、人力資源的整合是其亟待解決的問題。筆者在技術(shù)部工作的4天時(shí)間里，參與了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入。一起合作的就是主管的親戚。錄入過程中均使用主管的用戶名，也許這在主管的眼里是對員工的信任，但是從人力資源管理的角度看，這是對員工、工作、甚至是整個(gè)組織的不負(fù)責(zé)。因?yàn)榇罅康那捌跀?shù)據(jù)一旦錄入錯(cuò)誤將無法追究行為人的責(zé)任，而這種錯(cuò)誤造成的后果是嚴(yán)重的。主管的做法能從側(cè)面反映出的問題就是，企業(yè)上下，從理念中就已經(jīng)對“自己人”進(jìn)行包庇，而做到這一點(diǎn)，也就必須對“非自己人”的一些問題視而不見，筆者就是這種理念的“受益者”。這個(gè)問題將在以后要論述的“考核”中進(jìn)行解決。此外，其該方面管理還有著民營企業(yè)人力資源管理的通病，即：缺乏

26、科學(xué)的人力資源規(guī)劃、有效的績效考核體系和科學(xué)的人才培訓(xùn)機(jī)制。高管蘇工提到：“人力資源需要規(guī)劃，但是這里，你沒辦法規(guī)劃。”企業(yè)的人員素質(zhì)良莠不齊，據(jù)調(diào)查，企業(yè)中本科生和專科生分別只占9.5%和14%，其他均是高中及以下學(xué)歷，這樣的員工素質(zhì)較平均水平偏低。如果因人而異，必須出臺近百套規(guī)劃，不因人而異，那么規(guī)劃就是個(gè)擺設(shè)，沒有實(shí)質(zhì)性作用。萬博實(shí)際上沒有人力資源部，一直以來，都是這位蘇工在代管，沒有一個(gè)正式的機(jī)構(gòu)，何談管理？筆者在接受企業(yè)面試通過后的第一件事就是“學(xué)習(xí)”企業(yè)的績效考核制度。在績效考核制度那本兩斤多重的文件上，詳細(xì)規(guī)定了各部門各崗位的責(zé)任、違規(guī)懲罰、成績獎(jiǎng)勵(lì)等。制度定得很細(xì)致，但是執(zhí)行可

27、能性較小。有很多工作不能定量衡量，因而也就無法定量管理；有些失誤無法找到責(zé)任人，因?yàn)榈犬a(chǎn)品最終生產(chǎn)出來才會知道過程中有疏漏，而這時(shí)卻不知道錯(cuò)誤是哪一環(huán)節(jié)出現(xiàn)的，很難定性。本課題不針對績效考核制度進(jìn)行研究，該問題略。不論是新員工上崗培訓(xùn)，老員工在職培訓(xùn)還是新項(xiàng)目技術(shù)培訓(xùn)，“培訓(xùn)”一詞是中心?！肮び破涫?，必先利其器”，古人的思想不無道理。很多企業(yè)或是急于用人，或是吝惜資本，或是限制員工發(fā)展以求得穩(wěn)定的員工陣營，沒有用心為員工做培訓(xùn)或者根本沒有做，這都是短視現(xiàn)象。萬博屬于第一種。ERP是個(gè)新項(xiàng)目且技術(shù)含量高，不經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)，很難掌握繁瑣的輸入程序。且基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是整個(gè)ERP系統(tǒng)的“釜底之薪”，對企業(yè)負(fù)

28、責(zé)就要對這些數(shù)據(jù)負(fù)責(zé)，對員工培訓(xùn)負(fù)責(zé)，絕不能馬虎。雖然存在種種弊端，但從民營企業(yè)的群體來說，萬博的經(jīng)營是比較正規(guī)的，“家族式管理”的負(fù)面影響較其它企業(yè)還是較小的。之所以本課題如此強(qiáng)調(diào)“民營員工的隨意性”，原因在于大多數(shù)民營企業(yè)都存在這個(gè)問題，而且問題程度普遍偏高。萬博的經(jīng)營的確是從其理念出發(fā)，研究成功了不少品種的產(chǎn)品，也獲得了市場的認(rèn)可。同時(shí)筆者還注意到三個(gè)一般民營企業(yè)不能做到的方面：對內(nèi)誠信、節(jié)儉和平等。由于筆者在實(shí)習(xí)期并不是正式員工，沒有簽訂合同，所以沒有得到相應(yīng)的福利。在閑聊時(shí)筆者翻看了人力資源部的一些文件，其中就有企業(yè)與員工簽訂的用人合同書。合同書中規(guī)定，企業(yè)給與員工“五險(xiǎn)一金”的待遇

29、，根據(jù)不同的工作確定不同的工資水平。實(shí)地調(diào)查中筆者了解到，大多數(shù)人對企業(yè)的承諾給予肯定，沒有拖欠工資的現(xiàn)象，而這些項(xiàng)目并不是所有民營企業(yè)都能完成的。相比較而言，萬博在這方面是成功的。在節(jié)儉方面，由企業(yè)餐廳墻上的幾個(gè)醒目的紅字“厲行節(jié)儉”看得出來。企業(yè)規(guī)定：飯菜吃多少盛多少，不能浪費(fèi)，餐廳不設(shè)殘食桶，有偷倒飯菜的，根據(jù)程度不同，給予不同額度的罰款。而且在實(shí)際執(zhí)行中，也確有幾名員工因?yàn)槔速M(fèi)行為而被處以二十元的罰款，通告就張貼在餐廳門上。在筆者實(shí)習(xí)的這段時(shí)間中，午餐都在企業(yè)餐廳解決。每次吃飯都能看見企業(yè)的老總和員工一起吃飯，連筆者自己有時(shí)候也會與高管們同桌進(jìn)餐。餐間聊聊供作進(jìn)展什么的，覺得他們與普通

30、員工很親合，并沒有當(dāng)下眾多領(lǐng)導(dǎo)的那種高高在上、盛氣凌人的感覺。筆者想，這也是萬博能夠走到今天的一種內(nèi)在資本吧。3.3 天津萬博線纜有限公司ERP項(xiàng)目應(yīng)用及問題分析 企業(yè)實(shí)施ERP的優(yōu)勢相對于原來的管理，ERP有其不可比擬的優(yōu)勢：1）更加面向市場，面向經(jīng)營，面向銷售，能夠?qū)κ袌隹焖夙憫?yīng)。它將供應(yīng)鏈的管理功能包含了進(jìn)來，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)商、制造商與分銷商間新的伙伴關(guān)系，并且支持企業(yè)后勤管理。這使得企業(yè)真正地融入市場，將外部信息內(nèi)部化，從而利于在激烈的市場競爭中占有一席之地。2）更強(qiáng)調(diào)企業(yè)流程與工作流，通過工作流實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)、制造與分銷間的集成。這種功能使得整個(gè)企業(yè)不再是一盤散沙，同時(shí)也便于企業(yè)過

31、程重組。3）更多地強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)，具有較完善的企業(yè)財(cái)務(wù)管理體系，這使得價(jià)值管理概念得以實(shí)施，資金流與物流、信息流更加有機(jī)地結(jié)合。4）在生產(chǎn)制造計(jì)劃中，ERP支持MRP.與JIT的混合生產(chǎn)管理模式，也支持多種生產(chǎn)方式，（比如離散制造、連續(xù)流程制造等）的管理模式。5）ERP采用了最新的計(jì)算機(jī)技術(shù)，如客戶/服務(wù)器分布式結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、多數(shù)據(jù)庫集成技術(shù)、圖形用戶界面等。此外，還有的ERP系統(tǒng)包括了金融投資管理、質(zhì)量管理、運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、過程控制等補(bǔ)充功能。這使得企業(yè)的物流、信息流與資金流更加有機(jī)地集成，并將給企業(yè)帶來更廣泛、更長遠(yuǎn)的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。面對如此優(yōu)良的品質(zhì)，萬博高管們

32、決定上馬一套ERP系統(tǒng)。通過一段時(shí)間的走訪和調(diào)查他們發(fā)現(xiàn)，周邊企業(yè)使用ERP軟件的效果并不理想。很多都因操作繁瑣而在ERP管理的路上半途而廢。一面是優(yōu)質(zhì)的資源，一面是反面意見，經(jīng)過對兩者的權(quán)衡，高管蘇工認(rèn)為，只要養(yǎng)成習(xí)慣，將對ERP軟件的操作當(dāng)成家常便飯，那么繁瑣的操作并不是問題。于是，ERP便很快出現(xiàn)在了中層管理者們的電腦中。萬博所采用的ERP管理系統(tǒng)軟件金蝶K/3（以下簡稱“K3軟件”），來自于金蝶軟件公司。訪問金蝶網(wǎng)站，可以看到相關(guān)信息。K/3軟件集供應(yīng)鏈管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、客戶關(guān)系管理、辦公自動化、商業(yè)分析、移動商務(wù)、集成接口及行業(yè)插件等業(yè)務(wù)管理組件為一體，以成本管理為目標(biāo)，

33、計(jì)劃與流程控制為主線，通過對成本目標(biāo)及責(zé)任進(jìn)行考核激勵(lì)，推動管理者應(yīng)用ERP等先進(jìn)的管理模式和工具，建立企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷科學(xué)完整的管理體系?；贓RP本身的優(yōu)勢及金蝶軟件的知名度，K3軟件當(dāng)然地成為理想的選擇。對應(yīng)于ERP功能模塊,其能幫助企業(yè)完成基于辦公自動化、數(shù)據(jù)分析和業(yè)務(wù)流程管理等三個(gè)層面的工作。而上述幫助中，辦公自動化和數(shù)據(jù)分析層面，正是萬博所需要的。根據(jù)萬博的現(xiàn)狀，管理者們想通過這套軟件的上馬解決管理中的以下問題：1）規(guī)范上千種產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售管理，使企業(yè)的發(fā)展逐步走向正規(guī)化。2）將現(xiàn)有的工作中人的工作量降至最低限度，以提高人力資源使用效率。3）通過ERP的幫助，更準(zhǔn)確地統(tǒng)

34、計(jì)相關(guān)的重要數(shù)據(jù)，及時(shí)分析，幫助企業(yè)在營銷博弈中“知己知彼”。同時(shí)，支持管理層做出下一步?jīng)Q策。除了上述亟待解決的問題外，還需它幫助企業(yè)整合供應(yīng)鏈，并使企業(yè)的業(yè)務(wù)流程達(dá)到最簡化，從而降低運(yùn)營成本，借以提高市場競爭力；為客戶提供更加準(zhǔn)確和及時(shí)的報(bào)價(jià)服務(wù)，在短時(shí)間內(nèi)完成便捷式服務(wù)，進(jìn)而贏得客戶；提高工作效率，提高員工滿意度等。但是，初期試行的結(jié)果并不盡人意。3.3.2 萬博ERP項(xiàng)目應(yīng)用效果ERP系統(tǒng)運(yùn)行的基礎(chǔ)是保證輸入系統(tǒng)的數(shù)據(jù)及時(shí)、準(zhǔn)確、可靠20，那么，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)在這套系統(tǒng)中是必需用到的。比如這里涉及到的BOM單就是一個(gè)典型的例子。BOM是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)清單（Bill Of Material）的縮寫，是

35、一種描述裝配間的結(jié)構(gòu)化零件表，其中包括所有子裝配、零件、原材料的清單，以及制造一個(gè)裝配件所需物料的數(shù)量。BOM是運(yùn)行ERP的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)之一，企業(yè)的各部門都要依據(jù)統(tǒng)一的物料清單工作。而初始的軟件中是沒有這些數(shù)據(jù)的。那么，如果想要使用該軟件并使整個(gè)企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享，必須首先錄入這些數(shù)據(jù)。來看一下萬博的BOM單，萬博生產(chǎn)的線纜有上千種，而且有很多產(chǎn)品是要根據(jù)客戶需求換物料的，假設(shè)有50%的產(chǎn)品需要更改物料需求，那么，每個(gè)產(chǎn)品做一個(gè)BOM單的話，要做至少1500份。同時(shí)，BOM數(shù)據(jù)的錄入也并非直接按資料錄入。必須要按工號和工藝流程，填寫“物料代碼”、“物料名稱”、“工藝定額”、“凈定額”、“備注”等項(xiàng)目

36、。一份完整的BOM單需要按工號找到對應(yīng)的工藝通知，根據(jù)通知上的變動更改相應(yīng)數(shù)據(jù)，未作更改的需要查找該種產(chǎn)品的工藝，填寫對應(yīng)的科目，有時(shí)候“工藝定額”和“凈定額”兩項(xiàng)不在同一個(gè)工藝簿上，要查看專門的“定額”簿。完成這份清單至少要翻看兩份材料，最多要查看一公斤左右、每本四十多種產(chǎn)品的工藝文件三本。負(fù)責(zé)錄入的技術(shù)部僅有4個(gè)人會使用這項(xiàng)功能，每個(gè)人要承受的工作負(fù)擔(dān)可想而知。以上只是一個(gè)部所要錄入的一項(xiàng)數(shù)據(jù)，企業(yè)設(shè)五個(gè)部門，全部和起來，龐大的工作量不得不叫人頭疼，也難怪會有很多員工消極抵制。從另一個(gè)層面講，高管們也確實(shí)是為了減輕大家的工作量，在輕松地工作同時(shí)保持較高的效率。那么，為什么員工們非但不領(lǐng)情，

37、還要消極對抗呢？原因主要有兩個(gè)：員工的一貫隨意性和新項(xiàng)目前期培訓(xùn)的失利。3.3.3 萬博ERP項(xiàng)目應(yīng)用問題分析1）領(lǐng)導(dǎo)支持不足。領(lǐng)導(dǎo)層軟弱很容易助長員工的懶惰。事實(shí)上，并不是所有員工都能站在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來審視問題，因而也不一定會理解領(lǐng)導(dǎo)層的用意和苦衷。另外，對于ERP來說，是一套綜合企業(yè)各部門的管理系統(tǒng)，涉及到財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、銷售、人力等企業(yè)主要部分，要建立一個(gè)整合機(jī)制借以協(xié)調(diào)各部，必須有領(lǐng)導(dǎo)層的介入，來消除或最大限度減弱部門間的矛盾。這就需要有一支強(qiáng)勁的領(lǐng)導(dǎo)力量加以壓制和支持，為ERP的實(shí)施造勢，在全企業(yè)上下形成相當(dāng)?shù)姆諊?，同時(shí)用有效的制度加以約束，以保證項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。簡言之，ERP就是

38、一項(xiàng)“一把手工程”2122。需要注意的是，“壓制”不等于“專政”。在實(shí)施過程中，領(lǐng)導(dǎo)層可以并且應(yīng)該傾聽員工的反饋，及時(shí)修改政策或進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造等。而當(dāng)ERP使用初見成效時(shí)，壓制力便可以合理撤去。2）民營企業(yè)本身的弊端。上面已有分析，對于萬博，其權(quán)力人的親信勢力存在于企業(yè)各個(gè)內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)重要部門，對企業(yè)人力資源管理具有重要影響，以致企業(yè)管理的不規(guī)范，進(jìn)而導(dǎo)致變革難23。在萬博的銷售內(nèi)勤部，僅筆者知道的就有兩個(gè)人是老板的親信。并非不能聘用親屬，而是這樣的機(jī)制并不能用一般的理論進(jìn)行管理。高管蘇工說：“私營企業(yè)的人力資源管理并不簡單，尤其是規(guī)模一般的，在這樣的企業(yè)做管理，必須處理好管理與不講理之間的

39、關(guān)系?！碧K工此處所說的“不講理”不是“蠻橫、不講道理”的意思，而是無法找到適合其的管理方法。手下全是老板的親戚，哪個(gè)都動不得，如果處理不好出現(xiàn)矛盾，自己還要有被老板批評的危險(xiǎn)。所以造成執(zhí)行力低下，效率低下的現(xiàn)象也不足為奇。另一位負(fù)責(zé)人鄒總說：“有很多時(shí)候，上傳下達(dá)的任務(wù)完不成，不是硬件的原因，而是員工自身的問題。要么舍質(zhì)量保速度，要么舍速度保質(zhì)量。他們不能站在管理者的高度上考慮企業(yè)的利益，只是想著自己能得到什么，閑暇還是工資?！痹诮枵{(diào)到技術(shù)部期間，主管房工經(jīng)常會勃然大怒，批評生產(chǎn)部的產(chǎn)品不合要求，不是護(hù)套擠得難看，就是印字不清楚。其實(shí)，這些問題并非無法解決，很多管理學(xué)家也在研究民營企業(yè)的人力資

40、源管理，有的也可以拿來借鑒。曹顯進(jìn)在他與余開朝合著的一篇名為民營企業(yè)的人力資源管理問題與對策研究的文章中提到：“民營企業(yè)經(jīng)營比較靈活，可以按什么賺錢就生產(chǎn)什么的方式組織運(yùn)營。但由于民營企業(yè)的行業(yè)跨度比較大，可以覆蓋從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性?！?4正如萬博，企業(yè)規(guī)模不大，平時(shí)不養(yǎng)“閑人”，由于企業(yè)沒有自己的人才培訓(xùn)基地，企業(yè)對員工的培訓(xùn)無論是在培訓(xùn)渠道方面還是在培訓(xùn)數(shù)量上都非常有限，因此，萬博的發(fā)展壯大與人才需求的矛盾較為突出。激勵(lì)手段單一、缺乏有效的績效評價(jià)體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個(gè)重要問題25。很多民營企業(yè)忽視了建立和健全

41、企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，尚未了解到激勵(lì)因素的多樣性，只采用單一的物質(zhì)激勵(lì)手段，加之缺乏較為科學(xué)的績效考評指標(biāo)體系，難以依據(jù)考核的結(jié)果對員工進(jìn)行全方位的激勵(lì)，大多根據(jù)主管的主觀評價(jià)，這勢必會影響激勵(lì)的效果，結(jié)果是企業(yè)花錢不少卻沒有達(dá)到預(yù)期的效果。親信是管理是民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初的成功之處，也是做大作強(qiáng)的一個(gè)巨大障礙?！坝H朋好友最好不要進(jìn)入管理層，忌用庸才，慎用驕才，實(shí)施末位淘汰制解決人員進(jìn)退問題，通過競聘上崗解決上下問題?！?263）企業(yè)文化未在全體員工中形成共識。通過學(xué)習(xí)筆者也了解到，如果想使員工真正地成為“企業(yè)的員工”，就必須加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)和宣傳，使企業(yè)的文化控制員工的頭腦，而不是員工自有的利己動機(jī)

42、理論。正如開始介紹的，萬博的企業(yè)經(jīng)營理念是“了解客戶需求，拓展發(fā)展空間，滿足客戶要求，體現(xiàn)自身價(jià)值”。這四句話有很多內(nèi)涵和外延，比如企業(yè)對外要有良好的客戶關(guān)系管理機(jī)制，暢通的分銷渠道，優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)；對內(nèi)要尊重員工，為員工的能力增值，保證管理制度的嚴(yán)格執(zhí)行等等。而達(dá)到所有這些目的，統(tǒng)一的方法就是通過企業(yè)文化的宣傳。使員工們真正理解企業(yè)文化，用以指導(dǎo)自己的行為，同時(shí)樹立自己是企業(yè)另一種意義上管理者身份的意識，讓這種自覺管理企業(yè)的意識促使員工為企業(yè)負(fù)責(zé)。員工抵制信息系統(tǒng)實(shí)施的另一個(gè)原因是系統(tǒng)的實(shí)施會引起組織中角色、責(zé)任、權(quán)力關(guān)系等方面的變化，進(jìn)而使員工感覺到其個(gè)人(或部門) 的利益受到了威脅27，

43、而這正是企業(yè)文化所能解決的問題。4）欠完善的績效考核體系。在實(shí)施ERP時(shí)需要補(bǔ)錄數(shù)據(jù)，而各部門內(nèi)部只有主管們有權(quán)限輸入和審核。這樣，自實(shí)施以來，為了盡快完成任務(wù)都是部門內(nèi)幾個(gè)人共用一個(gè)用戶名進(jìn)行錄入，最后審核的時(shí)候漏洞百出，但并不知道錯(cuò)誤出自誰之手，很容易造成以降低準(zhǔn)確度換取速度的現(xiàn)象。同時(shí)也使工作能力強(qiáng)的員工沒有動力，因?yàn)闆]有任何證據(jù)證明他的工作是應(yīng)該獲得獎(jiǎng)勵(lì)的。由此，激勵(lì)手段單一、缺乏有效的績效評價(jià)體系，是民營企業(yè)人力資源管理中存在的一個(gè)重要問題28。5）人力資源支持不足。這也是ERP 失敗的主觀原因。首先，引進(jìn)的先進(jìn)管理手段首先要由企業(yè)骨干來使用，“骨干”的含義也就意味著他們是生產(chǎn)中離不

44、開的。因此企業(yè)實(shí)際上也面臨著兩難的抉擇，不抽調(diào)骨干實(shí)施難以做好，而骨干長期調(diào)離生產(chǎn)確實(shí)有困難。其次，管理人員和技術(shù)人員素質(zhì)低，不能正確實(shí)施ERP的管理思想和技術(shù)上保證ERP系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)29。通過調(diào)查也不難發(fā)現(xiàn)，萬博人中，本科生的比例低得可憐。當(dāng)初招募新人的時(shí)候，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小、實(shí)力弱等原因，并不需要高學(xué)歷人才。而現(xiàn)在萬博的這項(xiàng)重大變革，卻又急需高素質(zhì)員工，兩者形成的矛盾難以解決。面對歷史遺留問題，如何做到以目前偏低水平的員工迎合高素質(zhì)人員的需要同時(shí)降低招募新人的時(shí)間成本？要么外調(diào)，要么培訓(xùn)，而由于萬博的民營性質(zhì)，外調(diào)是根本行不通的，由此更加突出人力資源培訓(xùn)的重要性。由此可見，培訓(xùn)是唯一能夠統(tǒng)

45、籌解決上述問題的便捷途徑。它不僅能夠解決溝通問題，實(shí)現(xiàn)上下級的聯(lián)動，也能夠有效提高執(zhí)行力，同時(shí)還能借培訓(xùn)之機(jī)宣傳企業(yè)文化，為將來的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)。那么，出臺一套怎樣的員工培訓(xùn)計(jì)劃來達(dá)到上述目的，便是目前亟待解決的問題。4 天津萬博線纜有限公司ERP項(xiàng)目員工培訓(xùn)分析與方案設(shè)計(jì)4.1 天津萬博人力資源培訓(xùn)關(guān)鍵成功要素CSF分析C.P. Holland等從戰(zhàn)略層和戰(zhàn)術(shù)層隊(duì)ERP實(shí)施進(jìn)行了關(guān)鍵成功要素CSF（Critical Success Factors）研究，指出實(shí)施的戰(zhàn)略層因素是：遺留系統(tǒng)、業(yè)務(wù)愿景、ERP策略、高層管理支持、項(xiàng)目進(jìn)度和計(jì)劃；實(shí)施的戰(zhàn)術(shù)層因素是：委托咨詢、業(yè)務(wù)流程認(rèn)證和軟件配

46、置、客戶的接受、監(jiān)控和反饋、溝通及排錯(cuò)等30。借用這種分析工具，對于萬博ERP實(shí)施員工培訓(xùn)來說，其CSF包括以下各項(xiàng)：可行性分析（此處即培訓(xùn)需求分析）、員工認(rèn)同、培訓(xùn)機(jī)制、人員選擇、考核和實(shí)施反饋等，以下對這些因素展開闡述。 4.1.1 培訓(xùn)需求分析1）收集培訓(xùn)需求信息組織層面：企業(yè)是否需要ERP？企業(yè)目前的業(yè)務(wù)流程是怎樣的？企業(yè)需要什么樣的ERP軟件？是否有助于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略？工作層面：員工需要掌握哪些技能？需要有什么技術(shù)作基礎(chǔ)？個(gè)人層面：目前企業(yè)中的員工是否有能力接受這樣的培訓(xùn)？經(jīng)過培訓(xùn)是否能勝任該項(xiàng)工作？2）需求信息分析領(lǐng)導(dǎo)層通過以上信息的收集應(yīng)該能夠分析，選擇ERP是否需要經(jīng)過培訓(xùn)、怎

47、樣培訓(xùn)以及培訓(xùn)效果預(yù)期等。如果所有結(jié)論都支持員工培訓(xùn)，那么，無疑要設(shè)計(jì)一套適應(yīng)的培訓(xùn)方案。當(dāng)確定所使用的軟件并明確使用目標(biāo)時(shí)，管理層應(yīng)完成“培訓(xùn)需求分析報(bào)告”，以檢驗(yàn)是否符合需求。4.1.2 情感認(rèn)同必須讓全企業(yè)從思想上重視并理解ERP，以便為其培訓(xùn)提供精神動力和智力支持。研究表明，ERP 項(xiàng)目中，無論是企業(yè)還是企業(yè)中的個(gè)體，從中高層管理者到項(xiàng)目小組、關(guān)鍵用戶，基本上都要經(jīng)歷一個(gè)心理起伏的歷程。對于領(lǐng)導(dǎo)層來說，應(yīng)該意識到，實(shí)施ERP是一項(xiàng)深刻的管理革命,是一場耗資大、實(shí)施周期長、涉及面廣的系統(tǒng)工程，因此需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，做好立項(xiàng)分析，包括對經(jīng)費(fèi)預(yù)算、過程控制、人力配備、組織保障等問題進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)

48、計(jì)，明確實(shí)施目的，分解項(xiàng)目目標(biāo)。首先在頭腦里樹立一個(gè)思想那就是：要使ERP真正能為企業(yè)所用、為企業(yè)謀福利，是一件并不容易的事情，如果要引入該項(xiàng)目，必須有允許其出現(xiàn)種種問題并解決這些問題的能力。這期間應(yīng)時(shí)刻堅(jiān)持以明確的目標(biāo)指導(dǎo)實(shí)施進(jìn)度，一旦通過可行性分析、立項(xiàng)，必須堅(jiān)持到底。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層還應(yīng)該喚起管理層的認(rèn)同和支持，將他們視作企業(yè)的管理者，而不是自己手下的卒。因?yàn)樗麄兺耆心芰φ偌疎RP直接操作者成為項(xiàng)目實(shí)施的敲門磚。對于管理層來說，要有足夠的勇氣去接受新的工作挑戰(zhàn)，在這方面，激勵(lì)作用是很強(qiáng)的。要趁機(jī)灌輸企業(yè)文化，使管理層意識到自己對于企業(yè)的重要性以及這樣做可以得到的利益。比如，可以在使用后期得

49、到近于完美的工作流程，并節(jié)省人力，同時(shí)可以提高工作效率，以使得他們有更多的閑暇等等。另外，也應(yīng)該使他們愿意接受挑戰(zhàn)，并因此而獲得更多的補(bǔ)償。 4.1.3 培訓(xùn)機(jī)制必須有一套嚴(yán)格而規(guī)范的培訓(xùn)機(jī)制，以保證能夠?qū)κ苡?xùn)人員產(chǎn)生有效的約束。為了克服民營企業(yè)員工的隨意性問題，就必須出臺一套完整的新項(xiàng)目培訓(xùn)機(jī)制，并且要使獎(jiǎng)懲透明化。同時(shí)，將經(jīng)營權(quán)與人力資源管理權(quán)相分離，使人力資源的管理不受家族管理的影響。萬博不是純家族式企業(yè)，雖然內(nèi)部的“自己人”較多，但與“非自己人”相比，還是占少數(shù)。這樣，出于公平以及對自己利益的維護(hù)，“非自己人”便會不自主地注意“自己人”的錯(cuò)誤或者疏漏，這是一支很敏感的糾錯(cuò)力量，人力資源

50、管理者可以借助這種力量對“自己人”進(jìn)行監(jiān)督和檢舉?；凇巴该鳌钡脑瓌t，懲罰也就變成“無奈之舉”，使受罰人不便回避。借此來規(guī)避隨意性問題，是一個(gè)比較可行的方案。另外，可以借鑒股份有限企業(yè)的管理構(gòu)架來適當(dāng)調(diào)和兩方人的關(guān)系。比如，設(shè)立專門的監(jiān)督機(jī)構(gòu)（對應(yīng)“監(jiān)事會”），由一定比例的兩方人員參與，領(lǐng)導(dǎo)和高管不在此列，將監(jiān)督結(jié)果上報(bào)給人力資源部門主管，定期在全企業(yè)通告。 4.1.4 培訓(xùn)人、受訓(xùn)人的選擇必須動用除企業(yè)和員工以外的第三方進(jìn)行培訓(xùn)及效果考核，在保證培訓(xùn)質(zhì)量的同時(shí)起到適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督作用。ERP是一個(gè)技術(shù)含量很高的項(xiàng)目，請第三方進(jìn)行培訓(xùn)當(dāng)然是必要的。在實(shí)施過程中，萬博的確請了金蝶軟件企業(yè)的一個(gè)顧問似的

51、人物，但從筆者接受所謂培訓(xùn)的情況來看，這根本算不上培訓(xùn)。來人只是很流利地講解了一遍操作程序，對于一無所知的受訓(xùn)者來說，這樣的“培訓(xùn)”速度實(shí)在太快，沒有給受訓(xùn)人隨堂消化和反饋的機(jī)會，使得培訓(xùn)只是個(gè)形式。當(dāng)然，認(rèn)真的操作人員會自己鉆研并掌握相關(guān)技術(shù)，懶散的員工就可能會找出諸如培訓(xùn)不得力等種種原因退出ERP實(shí)施過程，這一損害是嚴(yán)重的。在萬博這樣的企業(yè)，找一個(gè)專門的顧問或顧問團(tuán)隊(duì)是很容易的，金蝶也可以就此提供相應(yīng)的培訓(xùn)服務(wù)。但是，差就差在金蝶不重視售后服務(wù)，企業(yè)不重視先期利用培訓(xùn)資源。這仍然是領(lǐng)導(dǎo)層不重視該項(xiàng)目的一個(gè)錯(cuò)誤延伸。另外，考核人員可以由金蝶公司提供。因?yàn)榻鸬麊T工與企業(yè)人員相關(guān)聯(lián)的可能性很小，

52、是一個(gè)完全的“局外人”，古人講“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，就是依據(jù)。他可以完全站在企業(yè)之外，不與任何企業(yè)內(nèi)部人員發(fā)生聯(lián)系，純粹的中立人會有近乎純粹的公平。當(dāng)然，企業(yè)是金蝶的直接消費(fèi)者，金蝶要對其直接消費(fèi)者負(fù)責(zé)，就會更偏重于企業(yè)的利益，否則它的軟件產(chǎn)品可能會被認(rèn)為 “無法接受”，從而降低其市場份額。也許，這是唯一能聯(lián)系企業(yè)和軟件供應(yīng)商的紐帶。在新的該項(xiàng)目培訓(xùn)方案中應(yīng)該著力解決這一問題。技術(shù)指導(dǎo)只是一個(gè)先決條件，關(guān)鍵還是要靠接受培訓(xùn)的員工。在許多研究分析“ERP失敗的原因”結(jié)果中都涉及到同樣的一個(gè)問題：實(shí)施人員從哪里來？幾乎所有企業(yè)的ERP實(shí)施人員是實(shí)際中擔(dān)當(dāng)重任的“骨干”，由于這些人素質(zhì)

53、較高，易于掌握培訓(xùn)所學(xué)的知識，所以被派遣接受ERP培訓(xùn)，充當(dāng)改革的“領(lǐng)頭羊”。但是這其中就凸現(xiàn)了一個(gè)矛盾：如果“骨干”們都去參加培訓(xùn)了，那他們的工作誰來做？顧名思義，“骨干”就是企業(yè)中最有能力的一幫人，是企業(yè)委以重任的一幫人。那么他們的日常工作就比一般的員工更加繁重。他們沒有更多的時(shí)間去學(xué)習(xí)ERP，除非占用其個(gè)人時(shí)間或以降低日常工作效率的代價(jià)換取時(shí)間。而這兩種結(jié)果，前者是他們本身不希望的，后者是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不希望的。要解決問題，使受訓(xùn)人員踏實(shí)的學(xué)到知識，必須解決其后顧之憂，最直接的方案就是重組人員，提高專業(yè)度。該完成日常工作的完成日常工作，該接受培訓(xùn)的接受培訓(xùn)，然后進(jìn)行輪換，將人力資源有規(guī)劃地重

54、新整合、配置。具體問題的解決辦法在以下的“培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)”中詳細(xì)闡釋。 4.1.5 考核、反饋及培訓(xùn)收益宣傳必須建立有效的考核制度，以保證接受培訓(xùn)后的員工能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髫?fù)責(zé)，同時(shí)也能夠督促受訓(xùn)員工更好地掌握所學(xué)知識?？己藛栴}屬于績效管理的一部分，由于新項(xiàng)目的培訓(xùn)不同于新員工的培訓(xùn)，且企業(yè)中已經(jīng)形成了一套比較完備的績效考核制度，所以，本課題只針對ERP項(xiàng)目的培訓(xùn)進(jìn)行相關(guān)的考核制度設(shè)計(jì)。旨在使員工們更有動力去接受挑戰(zhàn)并完成好新舊工作轉(zhuǎn)變的過渡。另外，必須進(jìn)行培訓(xùn)效果跟蹤調(diào)查，用于考核培訓(xùn)效果的長期性，也為下次培訓(xùn)提供參考經(jīng)驗(yàn)。ERP項(xiàng)目是一個(gè)長期性項(xiàng)目，它關(guān)系到企業(yè)的整個(gè)流程的重組問題，要給企業(yè)一

55、個(gè)翻天覆地的變化。那么，長效機(jī)制就必定要起作用。培訓(xùn)不是目的，目的是通過培訓(xùn)獲得能提升企業(yè)戰(zhàn)斗力的技能。針對這種特殊性，必須對培訓(xùn)的結(jié)果加以跟蹤調(diào)查，通過員工所學(xué)知識使用程度，操作熟練程度，有效程度等考察ERP是否真的在幫助企業(yè)提升競爭力，是否能使內(nèi)部流程更加簡化。如果不是，就需要考慮是否要請顧問進(jìn)行咨詢、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造或者是替換軟件等。不可否認(rèn)，這項(xiàng)工作的結(jié)果在短期會直接影響員工的工作效率，而在長期將會影響企業(yè)的核心競爭力。當(dāng)然，人們的行動是需要激勵(lì)的，而良好的效果是激勵(lì)的關(guān)鍵組成要素31。收益宣傳使員工們明確企業(yè)及他們自身為培訓(xùn)付出后得到的成果，認(rèn)識到這種培訓(xùn)的重要性和必要性，從而促使他

56、們學(xué)以致用，以更高水平進(jìn)行工作。4.2 天津萬博ERP培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)4.2.1 培訓(xùn)目標(biāo)通過ERP使用的培訓(xùn)，使員工認(rèn)識并接受ERP帶來的新工作形式；支持企業(yè)使用ERP并將本企業(yè)融入到供應(yīng)鏈中；使員工們熟悉操作流程并切實(shí)感受到ERP帶來的高效工作。確立了培訓(xùn)目標(biāo)，意味著管理者已經(jīng)決定實(shí)施ERP項(xiàng)目，此時(shí)應(yīng)完成“培訓(xùn)分析報(bào)告”，只需要簡單的一個(gè)表，見表4-1。表4-1：天津萬博線纜有限公司ERP培訓(xùn)需求分析企業(yè)現(xiàn)狀金蝶支持功能生產(chǎn)管理銷售管理財(cái)務(wù)管理人力資源辦公系統(tǒng)運(yùn)輸管理管理決策經(jīng)營分析人員工作現(xiàn)狀已有技術(shù)應(yīng)有技術(shù)欠缺技術(shù)需培訓(xùn)金蝶提供培訓(xùn)項(xiàng)目分析人填制人 4.2.2 培訓(xùn)內(nèi)容的選擇針對不同部門有不同的內(nèi)容。以銷售部為例，受訓(xùn)內(nèi)容包括：1）ERP的模式簡介，應(yīng)用ERP能夠解決哪些問題以及企業(yè)為什么必須使用該系統(tǒng)。2）理解供應(yīng)鏈中自己所處的階段以及灌輸整合供應(yīng)鏈思想。3）操作流程以及銷售部應(yīng)該完成