人力資源管理師二級復(fù)習(xí)資料

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計：以企業(yè)組織結(jié)構(gòu)為核心的組織系統(tǒng)整體設(shè)計企業(yè)總體設(shè)計的重要組成部分企業(yè)管理的基本前提組織理論（廣義的組織理論、大組織理論）包括了組織運行全部問題研究對象：組織運行的環(huán)境、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、規(guī)模、權(quán)力、溝通組織設(shè)計理論（狹義的組織理論、小組織理論）主要研究企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計把環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員等問題作為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的影響因素。兩者在外延上是不同的組織理論應(yīng)該包括組織設(shè)計理論組織理論發(fā)展三個階段：古典、近代、現(xiàn)代古典組織理論：以行政組織理論為依據(jù)的，強調(diào)剛性近代組織理論：以行為科學(xué)為依據(jù)，著重人的因素現(xiàn)代組織理論：從行為科學(xué)中分離出來以權(quán)變管理理論為依據(jù)按企業(yè)內(nèi)外部條件靈活

2、設(shè)計還在發(fā)展，有待完善組織設(shè)計理論分類 靜態(tài)、動態(tài)靜態(tài)：研究組織的體制（權(quán)、責(zé)結(jié)構(gòu)）機構(gòu)（部門劃分）規(guī)章（管理行為規(guī)范）動態(tài)：加進了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織運行問題：協(xié)調(diào)、信息控制、績效、激勵、人員配備、培訓(xùn)靜態(tài)為主導(dǎo)，靜態(tài)是核心組織設(shè)計的根本目的：實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)、經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)組織設(shè)計的最基本原則：任務(wù)與目標(biāo)原則專業(yè)分工和協(xié)作原則措施：實行系統(tǒng)管理，設(shè)立委員會來協(xié)調(diào)創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境，提高管理人員全局觀念，增加共同語言有效管理幅度原則：受精力知識經(jīng)驗條件限制，一名領(lǐng)導(dǎo)人能夠有效領(lǐng)導(dǎo)的直屬下級人數(shù)有限有效管理幅度不是固定值受職務(wù)性質(zhì)、人員素質(zhì)、職能機構(gòu)健全與否影響有效管理幅度原則要求在組織設(shè)計時：領(lǐng)導(dǎo)人的

3、管理幅度應(yīng)控制在一定水平管理幅度大小、管理層次 呈反比集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則：既有權(quán)力集中，又有權(quán)力分散，不可偏廢確定管理權(quán)力分工時考慮：企業(yè)規(guī)模大小、生產(chǎn)技術(shù)特點、專業(yè)工作性質(zhì) 管理水平、人員素質(zhì)要求新型組織結(jié)構(gòu)模式：（辨認(rèn)/含義/特點/適用范圍）多維立體（多維組織、立體組織、多維立體矩陣制）矩陣組織的發(fā)展矩陣組織結(jié)構(gòu)形式、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)結(jié)合三個維度：產(chǎn)品、地區(qū)、職能參謀機構(gòu)三類管理組織機構(gòu)：按產(chǎn)品劃分事業(yè)部：產(chǎn)品利潤中心；按地區(qū)劃分管理機構(gòu)，是地區(qū)利潤中心按職能劃分專業(yè)參謀機構(gòu)：專業(yè)成本中心把產(chǎn)品事業(yè)部經(jīng)理、地區(qū)經(jīng)理、總公司專業(yè)職能參謀部門三方共同組成產(chǎn)品事業(yè)委員會主要應(yīng)用于跨國公司和規(guī)

4、模巨大的跨地區(qū)公司模擬分權(quán)把生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性強的大型聯(lián)合企業(yè)分成許多“組織單位”， 看成相對獨立的部門賦予自主權(quán)，有“模擬性”盈虧責(zé)任實現(xiàn)“模擬”的獨立經(jīng)營、獨立核算調(diào)動其積極性、主動性分公司、總公司：出現(xiàn)在橫向合并而形成的企業(yè)分公司是總公司的分支機構(gòu)、附屬機構(gòu)在法律、經(jīng)濟上無獨立性無獨立名稱、章程、董事會總公司對分公司債務(wù)負(fù)責(zé)子公司（母公司）受控制，法律上獨立企業(yè)集團結(jié)構(gòu)圖（P6右側(cè)圖示兩部分文字）以母公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)、生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作方式與眾多企業(yè)法人組織組成的經(jīng)濟聯(lián)合體企業(yè)集團依附型組織職能機構(gòu)：一家實力雄厚的主體企業(yè)，兼任企業(yè)集團本部企業(yè)集團獨立型組織職能機構(gòu)：在各成員企業(yè)之上建立獨立的

5、企業(yè)集團企業(yè)集團智囊機構(gòu)：又稱決策咨詢委員會（業(yè)務(wù)公司、專業(yè)中心）從事某項專業(yè)活動、為集團成員服務(wù)，減輕集團和成員企業(yè)的繁雜事務(wù)實現(xiàn)集團的經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)（非常設(shè)機構(gòu)）為完成某項重要技改、基建任務(wù)，開發(fā)新產(chǎn)品由集團本部或成員企業(yè)抽調(diào)人員組成臨時工作機構(gòu)，歸集團管理任務(wù)完成后回原單位或另安排組織機構(gòu)設(shè)計程序（順序）分析因素，選擇模式，根據(jù)模式，劃分部門選擇部門結(jié)構(gòu)，進行組織機構(gòu)設(shè)置將部門組合，形成組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)變化調(diào)整分析影響因素：環(huán)境、規(guī)模、戰(zhàn)略目標(biāo)、信息溝通部門結(jié)構(gòu)模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制結(jié)合原則：以工作和任務(wù)為中心、以成果為中心、以關(guān)系為中心以工作任務(wù)為中

6、心：直線制、直線職能制、矩陣制以成果為中心：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心：跨國公司企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略，戰(zhàn)略不同，組織結(jié)構(gòu)不同發(fā)展階段，增大數(shù)量戰(zhàn)略，簡單（直線制）。再發(fā)展，擴大地區(qū)戰(zhàn)略，職能部門結(jié)構(gòu)（直線職能制）行業(yè)增長階段后期，縱向整合戰(zhàn)略（事業(yè)部制）成熟期，多種經(jīng)營戰(zhàn)略（矩陣制、經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)）組織結(jié)構(gòu)變革程序：組織機構(gòu)診斷：組織結(jié)構(gòu)調(diào)查、組織結(jié)構(gòu)分析組織決策分析、組織關(guān)系分析組織結(jié)構(gòu)調(diào)查資料：崗位說明書、組織體系圖 、業(yè)務(wù)流程圖組織結(jié)構(gòu)分析：內(nèi)外環(huán)境變化引起企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變： 增加新職能？哪些職能要加強？舊職能取消合并？決定經(jīng)營關(guān)鍵性職能，置于中心地位各種職

7、能的性質(zhì)類別組織決策分析考慮因素：決策影響時間、決策對各職能的影響面決策者的能力、決策性質(zhì)組織關(guān)系分析：某單位應(yīng)同哪些單位或人發(fā)生聯(lián)系要求別人給予何種配合和服務(wù)它應(yīng)對別的單位提供什么協(xié)作和服務(wù)實施變革 變革征兆：業(yè)績下降、病癥顯露、士氣低落變革方式改良式：小改小革、修修補補。（常用方式）局部改變某科室職能，新設(shè)一個職位爆破式：短期完成、重大以至根本性變革兩家公司合并，從職能制結(jié)構(gòu)改為事業(yè)部制計劃式：（主張盡量采用）經(jīng)過研究，有計劃分階段實施，比較理想組織結(jié)構(gòu)整合組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部不協(xié)調(diào)表現(xiàn)： 各部門常沖突，過多委員會高層部門當(dāng)下屬部門裁判、調(diào)解者組織結(jié)構(gòu)失去協(xié)調(diào)機能，靠某人或權(quán)威協(xié)調(diào)不嚴(yán)重：分解原結(jié)

8、構(gòu)再整合，或作局部調(diào)整，重點在協(xié)調(diào)措施改進嚴(yán)重：按結(jié)構(gòu)分解原則重新分解整合結(jié)構(gòu)整合過程：擬定目標(biāo)、規(guī)劃、互動、控制人力資源規(guī)劃內(nèi)容（廣義、狹義）廣義泛指各種類型；狹義特指企業(yè)人員狹義：配備、補充、晉升計劃廣義：（包括狹義）、配備、補充、晉升計劃、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬激勵、職業(yè)生涯規(guī)劃、其它企業(yè)人力資源規(guī)劃基本原則：確保需求（人員規(guī)劃應(yīng)解決核心問題）內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)、戰(zhàn)略目標(biāo)相適應(yīng)、適度流動性基本程序：核心需求預(yù)測、供給預(yù)測、供需平衡調(diào)查、收集和整理信息，了解現(xiàn)狀分析需求、供給影響因素，定性和定量相結(jié)合，以定量為主的方法對進行預(yù)測，制定供求協(xié)調(diào)平衡的計劃，達到協(xié)調(diào)平衡規(guī)劃的評價修正，人員規(guī)劃并非是一成不

9、變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)企業(yè)各類人員計劃編制：人員配置、需求、供給、培訓(xùn)、費用、政策調(diào)整計劃、風(fēng)險評估對策人員配置：根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，編制工作說明書， 盤點人力資源情況預(yù)測需求（最困難、最重要的部分）人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃人員規(guī)劃重要任務(wù)：控制成本，提高投入產(chǎn)出比列入預(yù)算的人工費用：招聘、調(diào)配、調(diào)配、獎勵、 開發(fā)利用有關(guān)非員工直接待遇需求預(yù)測人力資源規(guī)劃的核心、前提依據(jù)：公司發(fā)展規(guī)劃、年度預(yù)算預(yù)測原理：根據(jù)過去推測未來供給預(yù)測：企業(yè)內(nèi)、外的需求需求預(yù)測：企業(yè)內(nèi)部需求（通常）毛需求：企業(yè)用人總量凈需求：需求與供給的差（招聘和配置的人數(shù)）需求預(yù)測內(nèi)容：需求、存量增量、結(jié)構(gòu)、特種人力

10、資源需求預(yù)測影響因素顧客需求變化（市場需求）、生產(chǎn)需求（總產(chǎn)值）勞動力成本（工資狀況）、勞動生產(chǎn)率、追加培訓(xùn)需求、工種員工移動情況、曠工趨向（出勤率）政府的方針政策、工作小時的變化、退休年齡變化、社會福利保障需求預(yù)測三階段：準(zhǔn)備、預(yù)測、編制計劃SWOT分析法：S優(yōu)勢， W劣勢，O機會，T威脅競爭五要素分析法（美國人波特）競爭者、競爭策略、替代品、顧客群、供應(yīng)商計劃期補充需求量 總需求量 報告期末數(shù) + 自然減員數(shù)補充需求量：增加人員、因自然減員需補充量需求預(yù)測原理：慣性原理：A- 預(yù)測 A+相關(guān)性原理：ABC相關(guān)，知A-B-C- B+C+ 預(yù)測A+相似性:AB發(fā)展類似，知B發(fā)展，預(yù)測A發(fā)展At

11、=·Bt 修正系數(shù)需求預(yù)測方法：定性：經(jīng)驗、描述、德爾菲定量：轉(zhuǎn)換比率法、人員比率法、趨勢外推法、回歸法、經(jīng)濟計量模型、灰色預(yù)測模型法生產(chǎn)模型法、馬爾可夫分析法、定員定額分析法、計算機模擬法轉(zhuǎn)換比率法：生產(chǎn)任務(wù) 估計一線工人數(shù) 輔助人員數(shù)（秘書、財務(wù)、人力資源人員）缺陷：要對業(yè)務(wù)增長量、人均業(yè)務(wù)量、生產(chǎn)增長率精確估計只考慮員工需求總量，沒說明不同類員工需求差異目的：將業(yè)務(wù)量轉(zhuǎn)換為人員需求，適合短期需求預(yù)測人員比率法：計算歷史關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)根據(jù)變量計算所需各類人員數(shù)量趨勢外推法（時間序列法）根據(jù)歷史的、現(xiàn)有資料，隨時間變化趨勢，具有連續(xù)性的原理回歸分析法（回歸模型預(yù)測法、因果法）依據(jù)因果

12、關(guān)系，預(yù)測未來發(fā)展研究變量間相互關(guān)系應(yīng)用于經(jīng)濟、科技預(yù)測、人力資源預(yù)測經(jīng)濟計量模型法將員工需求量、影響需求量關(guān)系用數(shù)學(xué)模型的形式表現(xiàn)出來趨勢外推法、回歸分析法本質(zhì)是經(jīng)濟計量模型法趨勢外推法：最簡單，只有一個變量（時間）回歸分析法：不考慮變量間的相互影響經(jīng)濟計量模型法：考慮多種因素，因素間的作用?；疑A(yù)測模型法也是經(jīng)濟計量模型法經(jīng)濟計量模型法：對數(shù)據(jù)的完整性要求高灰色預(yù)測模型法：能對已知、未知、非確定信息預(yù)測生產(chǎn)模型法：根據(jù)企業(yè)產(chǎn)出水平、資本總額來進行預(yù)測馬爾可夫分析法（轉(zhuǎn)移概率矩陣）通過觀察歷年內(nèi)部人數(shù)變化，找出人事變動規(guī)律推斷未來趨勢，既可預(yù)測需求，也可預(yù)測供給定員定額分析法工作定額、崗位定

13、員、設(shè)備定員、勞動效率定員、比例定員供給：內(nèi)供、外供預(yù)測方法：內(nèi)部供給預(yù)測、外部供給預(yù)測內(nèi)供考慮因素：內(nèi)部人員自然流失(傷殘、退休、死亡等)內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)跳槽(辭職、解聘)外供影響因素：地域、人口、勞動力市場、就業(yè)意識、擇業(yè)心理、戶籍制度外供渠道： 畢業(yè)生、復(fù)員軍人、其他在職人員、失業(yè)、流動人員（預(yù)測困難）內(nèi)供預(yù)測方法：信息庫、接替模型 、馬爾可夫模型馬爾可夫模型：分析人員流動的典型矩陣模型關(guān)鍵是確定轉(zhuǎn)移概率供求關(guān)系：供求平衡，供大于求，供小于求供大于求：人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，工作效率低下供小于求：設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低供小于求（人力資源短缺）將合條件、富余的人調(diào)往空缺職位技

14、術(shù)人員短缺（培訓(xùn)、晉升），（外聘）不嚴(yán)重，且員工愿延長工作時間，根據(jù)勞動法延長工時，增加報酬，短期應(yīng)急措施提高技術(shù)、勞動生產(chǎn)率，機器替代人力聘用臨時工，如返聘退休者，或小時工聘用全日制臨時用工解決方法：通過激勵機制，培訓(xùn)技能，改進工藝， 調(diào)動積極性，提高生產(chǎn)率，減少需求供大于求 （人力資源過剩）是我國現(xiàn)在企業(yè)面臨的主要問題是我國現(xiàn)有企業(yè)人力資源規(guī)劃的難點問題解決方法：辭退，合并關(guān)閉機構(gòu)，鼓勵退休內(nèi)退，加強培訓(xùn)鼓勵自謀職業(yè)，開辦第三產(chǎn)業(yè)減少工作時間以降低工資水平-員工素質(zhì)測評原理：個體、工作差異、人崗匹配（個體差異）員工測評基本假設(shè)：人素質(zhì)有差異完成工作效率效果，同工作，不同人，不同效率（工作差

15、異）員工測評另一個假設(shè)：職位有差異任務(wù)內(nèi)容差異：不同主管，任務(wù)不同，內(nèi)容不同權(quán)責(zé)差異：職位不同，決策權(quán)力、影響力不同（人崗匹配）人適其事、事宜其人工作要求、員工素質(zhì)匹配工作報酬、員工貢獻匹配員工間匹配、崗位間匹配員工素質(zhì)測評（員工和崗位的橋梁）類型：選拔性、開發(fā)性、診斷性、考核性選拔性測評 目的（選拔優(yōu)秀員工）特點：強調(diào)區(qū)分功能，標(biāo)準(zhǔn)剛性強，過程客觀性指標(biāo)靈活性，結(jié)果體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級開發(fā)性測評：目的（開發(fā)員工素質(zhì)）摸清情況（優(yōu)勢不足，努力方向，供開發(fā)）診斷性測評：目的（了解現(xiàn)狀、查找根源）考核性測評 目的（是否具有某種素質(zhì)、程度）穿插在選拔性測評中（概括性）（結(jié)果有較高的信度、效度）原則 ：主

16、客觀相結(jié)合、定性定量相結(jié)合、靜態(tài)動態(tài)相結(jié)合、素質(zhì)績效相結(jié)合、分項綜合相結(jié)合員工素質(zhì)測評量化形式：一次量化、二次量化，類別量化、模糊量化，順序量化、等距量化、比例量化，當(dāng)量量化 一次量化：直接定量刻畫，對象有明顯數(shù)量關(guān)系量化后的數(shù)據(jù)直接提示測評者特征（實質(zhì)量化）量化一次過完成二次量化：對象沒有明顯的數(shù)量關(guān)系具質(zhì)量、程度的差異，（形式量化）量化兩次完成模糊量化：測評對象分類不明確測評者認(rèn)識模糊，無法把握的素質(zhì)特征類別量化：測評對象界限明確，測評者能把握素質(zhì)特征順序量化：依據(jù)特征、標(biāo)準(zhǔn)，將對象兩兩比較序列，賦予順序數(shù)值等距量化：測評對象差異相等比例量化：測評對象排序等距，且存在倍數(shù)關(guān)系當(dāng)量量化：先選

17、擇中介變量，把不同類、不同質(zhì)的測評對象進行轉(zhuǎn)化比例量化比等距量化進一步，要求排列有順序等距關(guān)系，且存在倍數(shù)關(guān)系員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系（三要素）標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記標(biāo)準(zhǔn)：測評體系的內(nèi)在規(guī)定性，表現(xiàn)為描述和規(guī)定標(biāo)度：對標(biāo)準(zhǔn)的外在劃分表現(xiàn)為特征表征范圍、強度、頻率的規(guī)定（量詞式、等級式、數(shù)量式、定義式、綜合行為式）標(biāo)記：對標(biāo)度的符號表示體系構(gòu)成：橫向結(jié)構(gòu)、縱向結(jié)構(gòu)品德測評法：FRC品德測評法、問卷法、投射技術(shù)FRC品德測評法：計算機輔助，考核性特點：借助計算機，從個體品德要素中確定基本要素，再選行為事實，測評者就自己是否具備報告報告方式：談話、問卷儲存在個人品行信息庫通過專家仿真系統(tǒng)作定性定量評定投射技術(shù)

18、起源于臨床心理學(xué)、精神病治療法知識測評六層次（由低至高）： 記憶、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價能力測評：一般、特殊、創(chuàng)造力、學(xué)習(xí)能力員工素質(zhì)測評具體實施（順序）準(zhǔn)備、實施、結(jié)果調(diào)整、分析結(jié)果準(zhǔn)備階段：收集資料、組織測評小組、制定方案（測評人員標(biāo)準(zhǔn)）堅持原則，公正不偏；有主見，善于獨立思考；測評經(jīng)驗；有文化水平；有事業(yè)心，不怕得罪人；作風(fēng)正派，辦事公道；了解測評對象（測評方案制定）確定測評對象范圍、目的，設(shè)計審查指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)編制修訂標(biāo)準(zhǔn)，選擇合理標(biāo)準(zhǔn)（人事測評方法）指標(biāo)：效度、公平度、實用性、成本實施階段（核心階段）動員、時間環(huán)境選擇、測評操作程序（測評時間）測評工作成效，兩次測評間的時間短測評智力

19、能力，兩次測評間的時間長測評時間選在一周中間（測評環(huán)境）寬敞、通風(fēng)、光線充足、明亮、溫度適中、安靜（測評操作程序）報告指導(dǎo)語、操作、回收數(shù)據(jù)報告指導(dǎo)語）測評目的，測評與考試不同，填表準(zhǔn)備、填表要求，舉例說明填寫要求，結(jié)果保密，結(jié)果反饋 操作）單獨操作、對比操作測評結(jié)果調(diào)整測評結(jié)果誤差原因 （P90例子）指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)不明確，暈輪效應(yīng)，近因誤差，感情效應(yīng)，參評人員訓(xùn)練不足測評結(jié)果處理分析方法（P91例子）集中趨勢分析、離散趨勢分析、相關(guān)分析、因素分析相關(guān)分析法：系數(shù)范圍 -1 r 1r=1 正相關(guān)，r=-1 負(fù)相關(guān)，r=0零相關(guān)分析測評結(jié)果：結(jié)果描述、員工分類、結(jié)果分析（員工分類）標(biāo)準(zhǔn)：調(diào)查分類、數(shù)

20、學(xué)分類調(diào)查分類標(biāo)準(zhǔn)：以調(diào)查方式確定的數(shù)學(xué)分類標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)測評結(jié)果、結(jié)果的數(shù)學(xué)分布，使用數(shù)理統(tǒng)計方法，按結(jié)果分析要求，對測評對象進行分類（結(jié)果分析方法）要素分析法、綜合分析法、曲線分析法面試內(nèi)涵特定時間和地點，按預(yù)先設(shè)計好的目的、程序，進行面談、互相觀察、相互溝通的過程。了解應(yīng)聘者經(jīng)歷、知識、技能、能力主要用于終選階段，也可用于初選、中選特點以談話觀察為主，雙向溝通，目的明確，按程序進行，考官與應(yīng)聘者地位不平等類型 標(biāo)準(zhǔn)化程度：結(jié)構(gòu)化、非結(jié)構(gòu)、半結(jié)構(gòu)化實施的方式：單獨、小組進程：一次性、分階段題目的內(nèi)容：情景性、經(jīng)驗性（結(jié)構(gòu)化）結(jié)構(gòu)化面試要求：程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、評分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化（實施方式）單獨

21、面試（序列化面試）小組面試（同時面試）面試的發(fā)展趨勢結(jié)構(gòu)化面試為主流，形式豐富多樣，提問彈性化測評的內(nèi)容不斷擴展，考官的專業(yè)化，理論和方法不斷發(fā)展面試的基本程序：準(zhǔn)備、實施、總結(jié)、評價實施階段：關(guān)系建立、導(dǎo)入、核心、確認(rèn)、結(jié)束（例子P104）關(guān)系建立階段 （封閉性問題）可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問導(dǎo)入階段（開放性問題）有所準(zhǔn)備的、比較熟悉的題目核心階段（行為性問題與其它配合）要求應(yīng)聘者講述關(guān)于核心勝任力的事例確認(rèn)階段（開放性問題）對核心階段所獲得的信息進行確認(rèn) 結(jié)束階段 （行為性、開放性問題）面試中常見問題：目標(biāo)不明確、標(biāo)準(zhǔn)不具體、缺乏系統(tǒng)性、問題設(shè)計不合理、考官的偏見（問題設(shè)計不合理）直接讓應(yīng)聘

22、者描述自己的能力、特點、個性的問題多項選擇式問題改為開放性、行為性的問題（考官的偏見）教官個人偏好和經(jīng)歷、個人喜好、信仰第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄用壓力面試的實施技巧充分準(zhǔn)備、靈活提問、多聽少說、提取要點、階段性總結(jié)、排除干擾、不帶個人偏見、傾聽思考、注意肢體語言結(jié)構(gòu)化面試問題類型背景性問題（家庭、興趣、在什么企業(yè)工作過）知識性問題（崗位相關(guān)知識）思維性問題（你認(rèn)為成功的標(biāo)準(zhǔn)？怎么看待兼職？）經(jīng)驗性問題（應(yīng)聘者過去做過的事）情境性問題 （假如 如果）壓力性問題（你不適合這工作怎么看？這么簡單問題都不懂）行為性問題 （過去的工作你管理過項目有什么要求，除你外還有誰參與，你怎樣完成任務(wù)的 ）

23、行為描述面試(簡稱BD)假設(shè)前題：過去行為預(yù)示未來，說和做是兩碼事要素：情境：應(yīng)聘者經(jīng)歷過的特定的工作情境或任務(wù)目標(biāo)：應(yīng)聘者在這個情境中所要達到的目標(biāo)行動：應(yīng)聘者為達到該目標(biāo)所采取的行動結(jié)果：該行動的結(jié)果，包括積極的和消極的結(jié)果，生產(chǎn)性的和非生產(chǎn)性的結(jié)果。選拔性模型的結(jié)構(gòu)化面試測評小組構(gòu)成：高層管理人員、人力資源管理人員招聘崗位所在部門的主管招聘崗位的資深任職者并對測評小組進行培訓(xùn)培訓(xùn)結(jié)構(gòu)化面試考官，提高信度、效度了解組織狀況、崗位要求、前景信息教官有豐富工作經(jīng)驗、善于觀察、客觀反映、把握應(yīng)聘者特征、掌握測評技術(shù)、有效控制局面、良好品德修養(yǎng)、和善公正、確保機會平等群體決策法特點：決策人員來源廣

24、泛、不唯一提高了招聘決策的客觀性、科學(xué)性、有效性（P123的計算）評價中心技術(shù)：多角度對個體行為進行標(biāo)準(zhǔn)化評估的各種方法總稱識別有才能的管理者最有效的工具無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲無領(lǐng)導(dǎo)小組討論由一定數(shù)量的一組被評人(69人)在規(guī)定時間內(nèi)(約1小時)就給定問題進行討論討論成員處于平等的地位不指定領(lǐng)導(dǎo)者、主持人得出全體認(rèn)可決策方案觀察被測評人的：領(lǐng)導(dǎo)能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心無領(lǐng)導(dǎo)小組討論類型：討論主題有無情境性：無情境性討論、情境討論是否分配角色：不定角色、指定角色無領(lǐng)導(dǎo)小組討論優(yōu)點生動人際互動效應(yīng)，被評者間產(chǎn)生互動過程真實，易于評價，被評者難

25、以掩飾自己測評效率高，交叉討論、頻繁互動，有利于捕捉語言表達能力、人際影響能力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，適用于人際溝通的崗位員工的選拔，如：人力資源部主管、銷售部經(jīng)理；財務(wù)、科研不適合缺點題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量對評價者、測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高應(yīng)聘者易受同組其他成員影響評價結(jié)果對同組其他員工具有依賴性被評者行為有偽裝可能性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的步驟：準(zhǔn)備階段、具體實施階段、評價與總結(jié)題目質(zhì)量直接影響到無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的有效性案例應(yīng)選：難度適中、內(nèi)容合適、典型、現(xiàn)實測試題目：科學(xué)、實用、可評、易評具體實施：宣讀指導(dǎo)語、討論看重被評者：參與程度、影響力、決策程序、任務(wù)完成情況、團隊氛圍無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目類型開放式問題(好的

26、管理者應(yīng)具備哪些素質(zhì))兩難式問題（管理者應(yīng)更重公平還是效率）排序選擇型問題（排序、討論、說明理由）資源爭奪型題目（資源有限，設(shè)法獲得更多分配）實際操作型題目（通過動手完成任務(wù)）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論初稿編寫注意：團隊合作、廣泛收集資料向?qū)＜易稍冎饕稍儯侯}目是否與實際工作相聯(lián)系能否考察出被評價者的能力；資源爭奪型、兩難式問題案例是否均衡題目是否需要繼續(xù)修改、完善-培訓(xùn)規(guī)劃它是在培訓(xùn)需求分析的基礎(chǔ)上從企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的全局出發(fā)。員工培訓(xùn)規(guī)劃具有承上啟下的作用。員工培訓(xùn)規(guī)劃的準(zhǔn)確性、實用性和可行性，即精密詳細、科學(xué)合理的程度，決定了企業(yè)人力資源培訓(xùn)與技能開發(fā)的成敗培訓(xùn)規(guī)劃的內(nèi)容：目的、目標(biāo)、對象和內(nèi)容、范

27、圍、規(guī)模時間、地點、費用、方法、教師、實施培訓(xùn)規(guī)劃要求：系統(tǒng)性、標(biāo)準(zhǔn)化、有效性、普遍性培訓(xùn)規(guī)劃有效性：可靠性、針對性、相關(guān)性、高效性可靠性：數(shù)據(jù)真實可靠針對性：從工作崗位出發(fā)相關(guān)性：規(guī)劃設(shè)計關(guān)注培訓(xùn)需求分析的問題和信息聯(lián)系，采取措施高效性：經(jīng)受考驗，少投入有效果出成績，增強競爭力培訓(xùn)范圍：個人、基層、部門、企業(yè)培訓(xùn)費用：（直接成本、間接成本）直接成本：教師學(xué)員交通食宿、教室設(shè)備、教材間接成本：項目設(shè)計、管理，對象培訓(xùn)期間工資、培訓(xùn)評估起草培訓(xùn)規(guī)劃注意問題：總目標(biāo)（企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源、培訓(xùn)需求分析）子目標(biāo)、分配資源、綜合平衡（在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進行平

28、衡在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進行平衡在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡。在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限之間進行平衡）教學(xué)計劃內(nèi)容教學(xué)目標(biāo)、課程設(shè)置、教學(xué)形式、教學(xué)環(huán)節(jié)、時間安排教學(xué)目標(biāo)：確定具體教學(xué)任務(wù)、計劃主要依據(jù)課程設(shè)置：決定教與學(xué)方式、教學(xué)方法、手段的選擇教學(xué)計劃設(shè)計原則：適應(yīng)性、針對性、最優(yōu)化、創(chuàng)新性課程設(shè)計文件格式：封面、導(dǎo)言、內(nèi)容大綱課程目標(biāo)：結(jié)束時，希望學(xué)員通過學(xué)習(xí)達到知識、技能、能力水平目標(biāo)劃分：主要目標(biāo)、次要目標(biāo)三要素：操作目標(biāo)、條件、標(biāo)準(zhǔn)操作目標(biāo)（最重要要素，學(xué)員在結(jié)束時要會做什么）條件（員工完成工作任務(wù)所需材料）標(biāo)準(zhǔn)（規(guī)定一個標(biāo)準(zhǔn)是為了更有效測量培訓(xùn)結(jié)果）環(huán)境分析實際環(huán)

29、境、限制條件、引進與整合、器材與媒體可用性、先決條件、報名條件課程報名與結(jié)業(yè)程序、評估與證明課程內(nèi)容選擇（課程設(shè)計核心問題）原則“缺少什么培訓(xùn)什么，需要什么培訓(xùn)什么”使學(xué)員掌握生產(chǎn)技術(shù)、技能適應(yīng)多樣化的學(xué)員，選擇不同難度樣組合滿足學(xué)員在時間方面需求開發(fā)不同時間跨度的課程組合根據(jù)培訓(xùn)在技能方面的要求確定課程內(nèi)容、難度、時間組合方式教材制作方式：購買現(xiàn)成教材；改編教材；自編教材內(nèi)容順序安排原則：由熟悉到不熟悉，由簡單到復(fù)雜，由易到難，從某項技能的第一步到最后一步培訓(xùn)開發(fā)印刷材料：工作任務(wù)表、崗位指南、學(xué)員手冊、培訓(xùn)者指南、測驗試卷工作任務(wù)表作用：強調(diào)課程重點、提高學(xué)習(xí)效果關(guān)注信息反饋崗位指南：不如

30、技術(shù)手冊復(fù)雜，重點突出、使用簡易、查閱快捷、記憶方便崗位指南的作用：理想操作的界定，明確培訓(xùn)目標(biāo)有助于記憶操作規(guī)程，便于工作中隨時查閱有時能代替培訓(xùn)，減少培訓(xùn)時間，節(jié)約成本外聘師資優(yōu)點：選擇范圍大，質(zhì)量高，引入新理念，對學(xué)員吸引力大，可提高檔次，引起企業(yè)重視，易營造氣氛，獲得效果缺點：對企業(yè)、學(xué)員缺乏了解，缺乏工作經(jīng)驗，紙上談兵，成本較高內(nèi)部師資優(yōu)點：了解，針對性培訓(xùn)，提高效果；與學(xué)員熟識，交流順暢；易于控制；成本低缺點：缺威望，影響學(xué)員參與態(tài)度；選擇范圍較小，素質(zhì)不高；受環(huán)境限制，難上升新高度管理人員培訓(xùn)管理人員層次等級：高層（培訓(xùn)理念技能）中層（培訓(xùn)人文技能）基層（培訓(xùn)專業(yè)技能）中層基層：

31、（同）專業(yè)能力、溝通能力基層：計劃能力、指導(dǎo)能力、理解能力 管理人員的一般培訓(xùn)：知識補充更新，技能開發(fā)，觀念轉(zhuǎn)變，思維技巧管理技能開發(fā)基本模式：在職開發(fā)、替補訓(xùn)練、短期學(xué)習(xí)、輪流任職計劃、決策模擬訓(xùn)練、決策競賽、角色扮演、敏感性訓(xùn)練、跨文化管理訓(xùn)練替補訓(xùn)練：管理人員在熟悉本職基礎(chǔ)上熟悉直屬上級職責(zé)，每一名為替補訓(xùn)練者，上級一旦離任，即可接替。短期學(xué)習(xí)：優(yōu)點：全力以付，有針對性、深度、效果好缺點：對工作帶來影響輪流任職：讓主要、有培養(yǎng)前途的輪流任職的培訓(xùn)方式依據(jù)：通過輪換，學(xué)會管理原則而非按技術(shù)思考有能力的允許其確定愿意職務(wù)范圍，便于分配適合工作高級職務(wù)可由對不同部門廣泛了解的人擔(dān)任決策模擬訓(xùn)練

32、：（解決和處理問題方法訓(xùn)練）通過模擬決策，訓(xùn)練如何選擇策略，在諸多方案中作選擇，提高決策有效性決策競賽（對發(fā)生的各種事件上決策的模擬設(shè)計，提高學(xué)習(xí)興趣，掌握決策技巧）步驟：分若干小組、假定一種要決策情況（典型、普遍）、指定時間就營銷等作出決策、裁判作記錄測算決策對公司的影響，反饋給比賽者、（重復(fù)上兩點循環(huán)）至比賽結(jié)束、召開評比會角色扮演：（常用的開發(fā)方法）步驟：一組主管人員集合、選取情境、選出兩個人即興模仿，其他成員觀摩、思考、進行評論，全體討論敏感性訓(xùn)練：強調(diào)的不是訓(xùn)練內(nèi)容，而是過程不是思想上的訓(xùn)練，而是性感上的訓(xùn)練跨文化訓(xùn)練：掌握各種文化背景、改變受訓(xùn)者態(tài)度和偏見、如何與不同文化前景人打交

33、道培訓(xùn)評估培訓(xùn)前評估作用保證培訓(xùn)需求科學(xué)性、計劃與實際合理銜接實現(xiàn)資源合理配置、保證培訓(xùn)效果測定評估內(nèi)容需求整體評估，對象、知識技能、工作態(tài)度評估，對象工作成效及行為評估、計劃評估培訓(xùn)中評估作用(1)保證培訓(xùn)活動按照計劃進行(2)培訓(xùn)執(zhí)行情況反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整(3)找出不足，歸納教訓(xùn)以便改進，發(fā)現(xiàn)新培訓(xùn)需要，為下一輪培訓(xùn)提供依據(jù)(4)有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果評估內(nèi)容參與狀況、內(nèi)容、進度與中間效果環(huán)境、機構(gòu)和培訓(xùn)人員培訓(xùn)效果評估作用對培訓(xùn)效果正確判斷，是否達到目標(biāo)和要求，知識技能提高、表現(xiàn)改變是否直接來自培訓(xùn)檢驗培訓(xùn)費用效益，資金合理配置較客觀地評價培訓(xùn)者的工作，為管理者決策提供信息培訓(xùn)效

34、果評估內(nèi)容目標(biāo)達成情況、效果效益、培訓(xùn)工作者工作績效培訓(xùn)效果評估形式：非正式、正式評估；建設(shè)性、總結(jié)性評估非正式評估：（評估者依據(jù)自己和主觀性的判斷，而不是用事實和數(shù)字來加以證明） 優(yōu)點：1、使評估者在對象自然狀態(tài)觀察，減少緊張，增強信息資料真實性，評估結(jié)論客觀性、有效性。2、方便易行，不需要耗費額外時間、資源3、真實準(zhǔn)確反映培訓(xùn)對象的態(tài)度變化正式評估：（正式場合，用作決策的依據(jù)，向特定群體說明培訓(xùn)的效果時采用）優(yōu)點：在數(shù)據(jù)和事實的基礎(chǔ)上作出判斷，結(jié)論更有說服力，評估結(jié)論較易書面表現(xiàn)建設(shè)性評估：（過程中以改進為目的的評估）（非正式的主觀的評估）優(yōu)點：有助于培訓(xùn)對象學(xué)習(xí)改進，明白自己進步，使其產(chǎn)

35、生某種滿足感、成就感?？偨Y(jié)性評估：（結(jié)束時，對受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)效果、項目本身的有效性進行評估，正式的、客觀的）優(yōu)點：終局測試身份正規(guī)，具有較強的說服力。必須注意，培訓(xùn)目標(biāo)和效果必須清晰培訓(xùn)效果評估層級：反映評估、學(xué)習(xí)評估、行為評估 、結(jié)果評估 反應(yīng)評估：第一級評估課程剛結(jié)束時，了解學(xué)員對培訓(xùn)項目的主觀感覺和滿意程度。學(xué)習(xí)評估：第二級評估，著眼于對學(xué)習(xí)效果的度量，即評估學(xué)員在知識、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。評估的方法很具體，無論是測試、模擬、技能練習(xí)還是教師評價，都是為了評估學(xué)習(xí)的情況。行為評估：主要評估學(xué)員在工作中和行為方式有多大程度的改變結(jié)果評估：是第四級評估通過對質(zhì)量、數(shù)量、安全、銷售額

36、、成本、利潤、投資回報等企業(yè)或?qū)W員上司關(guān)注的并且可量度的指標(biāo)進行考查，與培訓(xùn)前進行對照，判斷培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化情況四個評估層次的特點：（P186表311）培訓(xùn)成果評估認(rèn)知成果：筆試、抽樣、訪談技能成果：現(xiàn)場觀察、抽樣、專家評定情感成果：訪談、關(guān)注某小組、態(tài)度調(diào)查績效成果：現(xiàn)場觀察、原始記錄、統(tǒng)計投資回報率：預(yù)算、統(tǒng)計分析認(rèn)知成果：強調(diào)基本原理、程序步驟、方式方法、過程理解、熟悉掌握程度，學(xué)習(xí)評估的主要對象和內(nèi)容技能成果：評價對培訓(xùn)項目的操作技巧、技術(shù)技能、行為方式達到的水平。情感成果：測量對培訓(xùn)項目的態(tài)度、動機、行為的特征績效成果：評價對組織績效產(chǎn)生的影響程度投資回報率收益/成本凈回報率（收益成本）

37、/成本培訓(xùn)效果評估的方法定性評估法：問卷調(diào)查、訪談、觀察、座談優(yōu)點：簡單易行，綜合性強，需要的數(shù)據(jù)資料少，可以考慮到很多因素評估過程中評估者可以充分利用自己的經(jīng)驗缺點：評估結(jié)果受評估者的主觀因素、理論水平、實踐經(jīng)驗的影響不同的評估者對同一問題可能作不同判斷只能對培訓(xùn)活動和受訓(xùn)人表現(xiàn)做出的原則、大致、趨同性判斷定量評估法：內(nèi)省法、筆試法、操作性測驗、行為觀察法-績效考評效標(biāo)：評價員工績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為實現(xiàn)組織目標(biāo)，個人、集體績效應(yīng)達水平要求類別特征性效標(biāo)：側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)行為性效標(biāo)：考量“員工如何執(zhí)行上級指令，如何工作”結(jié)果性效標(biāo)：“完成的任務(wù)、生產(chǎn)的產(chǎn)品，成效如何績效考評種類：行為導(dǎo)向

38、型（主觀）：排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分布法和結(jié)構(gòu)式敘述法行為導(dǎo)向型（客觀）：關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法、加權(quán)選擇量表法結(jié)果導(dǎo)向型：目標(biāo)管理法、績效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接指標(biāo)法、成績記錄法和勞動定額法綜合型：圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法、評價中心績效考評方法（行為導(dǎo)向型）結(jié)構(gòu)式敘述法（行為導(dǎo)向型主觀考評）預(yù)先設(shè)計表格、簡便易行、要有被考評者參與受考評者文字水平、考評時間、精力的限制強迫選擇法：可以避免考評者趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應(yīng)、常見偏見容易使考評者揣測哪些描述積極、哪些消極難以在開發(fā)方面發(fā)揮作用績效考評方法（結(jié)果導(dǎo)向型）短文法：考評者撰寫績效考評

39、報告，討論績效事例，減少偏見、暈輪效應(yīng)、趨中傾向、過寬評價激發(fā)員工表現(xiàn)、開發(fā)技能不能用于比較、重大的人事決策、使用范圍小勞動定額法：在方法、動作研究的基礎(chǔ)上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究的方法，采用經(jīng)驗估工、統(tǒng)計分析、類推比較、技術(shù)測定技術(shù)通過試行勞動定額，采用工時、產(chǎn)量、綜合、單項、看管、服務(wù)、工作、計劃、設(shè)計、現(xiàn)行、不變等定額，進行績效考評績效考評方法（綜合型）圖解式評價量表選擇績效評價要素：個體要素、行為要素效標(biāo)涉及范圍較大，涵蓋員工個人的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)、工作結(jié)果，使其具有廣泛適應(yīng)性；簡單易行、使用方便、設(shè)計簡單、匯總快捷但信度、效度，取決于考評因素完整性、

40、代表性，考評人評分正確準(zhǔn)確，如果在要素選擇、考評人存在問題作情況下，產(chǎn)生暈輪效應(yīng)、集中趨勢日清日結(jié)法實施程序步驟：設(shè)目標(biāo)、控制、考評、激勵評價中心技術(shù)觀察被考評者的特質(zhì)行為，為績效考評提供依據(jù)采用的六種方法：實務(wù)作業(yè)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告P220評價中心活動的特點績效考評方法應(yīng)用中偏誤分布誤差、暈輪誤差、個人偏見優(yōu)先和近期效應(yīng)、自我中心效應(yīng)后繼效應(yīng)（主觀）評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響（客觀）分布誤差：寬厚、苛嚴(yán)誤差，集中、中間傾向（強迫分布法克服）暈輪誤差（暈輪效應(yīng)、暈圈錯誤、光環(huán)效應(yīng)）因某人的特征掩蔽了其它人的特征個人偏見：基于被考評者個人特征帶來的偏差。如年齡

41、、性別、宗教、種族、出身、地域優(yōu)先效應(yīng)：某部分代替全部（以偏概全）近期效應(yīng)：最近代替全部（以近代遠）自我中心效應(yīng)：考評者按照自己對標(biāo)準(zhǔn)的理解來評價分類：對比偏差：按自己標(biāo)準(zhǔn)，尋找不同的評定相似偏差：按自己標(biāo)準(zhǔn)，尋找相同的評定后繼效應(yīng)：上期考評結(jié)果對本期產(chǎn)生的影響影響考評結(jié)果的客觀原因：評價標(biāo)準(zhǔn)的不確定績效考評指標(biāo)體系考評對象、目的、性質(zhì)不同績效考評指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)、內(nèi)容也不同適用不同對象：組織績效、個人績效適用不同性質(zhì)：品質(zhì)特征、行為過程、工作結(jié)果品質(zhì)特征型績效考評指標(biāo)性格、記憶力、語言表達、應(yīng)變力行為過程型績效考評指標(biāo)反映員工在勞動過程中行為表現(xiàn)的各種指標(biāo)工作結(jié)果型績效考評指標(biāo)反映數(shù)量：產(chǎn)品產(chǎn)量

42、、商品銷售量、勞動定額完成程度反映質(zhì)量：產(chǎn)品品種、產(chǎn)品合格率、一次開機合格率、績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計原則：針對性：考評目的、對象不同，側(cè)重點不同，考評要素和具體指標(biāo)具針對性科學(xué)性：能夠系統(tǒng)、全面、正確反映體現(xiàn)崗位工作性質(zhì)特點的要求明確性：要有明確的內(nèi)容、定義、解釋說明績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計方法（了解P235）要素圖示法、問卷調(diào)查法、個案研究法面談法、經(jīng)驗總結(jié)法、頭腦風(fēng)暴法要素圖示法績效考評的前提：工作崗位分析根據(jù)工作崗位分析資料，列出相關(guān)要素指標(biāo)，排列要素分析圖的橫坐標(biāo)管理人員考評要素：計劃、組織、決策、人際關(guān)系、溝通、創(chuàng)新、專業(yè)知識生產(chǎn)人員考評要素：語言、學(xué)習(xí)、合作、協(xié)調(diào)、質(zhì)量、數(shù)量、績效（

43、P236表4-12）推銷人員績效考評指標(biāo)調(diào)查訪談表績效考評指標(biāo)修改，成為管理人員個案研究法：通過代表性人物、事件、崗位的績效特征分析確定績效考評指標(biāo)、考評要素體系面談法：（個別面談、座談討論）通過各類人員的訪談收集資料各類人員：考評者上級、人力資源管理人員、被考評者、與考評者聯(lián)系較多的人經(jīng)驗總結(jié)法：根據(jù)特定時期的用人政策、具體情況、積累經(jīng)驗確定考評的要素，或者參照權(quán)威績效考評要素體系，同行業(yè)績效考評的經(jīng)驗，再結(jié)合實際情況、考評目的來確定頭腦風(fēng)暴法原則:不批評別人想法、思想愈激進愈開放愈好、強調(diào)想法數(shù)量、鼓勵別人改進想法績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計程序：工作分析、理論驗證、進行指標(biāo)調(diào)查、修改調(diào)整績效考

44、評標(biāo)準(zhǔn)績效考評標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計原則定量準(zhǔn)確、先進合理、突出特點、簡潔扼要定量準(zhǔn)確：凡能量化，盡量用數(shù)量表示、計量先進合理：先進（具有一定超前性） 選擇70%-80%能達到的水平作為標(biāo)準(zhǔn)考評指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)計分：單一要素、多要素綜合單一要素：自然數(shù)法、系數(shù)法多種要素：（P242）簡單相加、系數(shù)相乘、連乘積、百份比系數(shù)考評量表設(shè)計：名稱量表：用符號表示等級量表：有次序等距量表：有次序，差距相等比率量表：較為理想的建立KPI體系意義激勵約束員工行為的機制、戰(zhàn)略導(dǎo)向牽引通過目標(biāo)分解，將個人行為與部門目標(biāo)相結(jié)合成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具強調(diào)行為激勵，調(diào)動積極性、主動性、創(chuàng)造性KPI體系與一般區(qū)別 KPI 一般

45、考評目的來看：以戰(zhàn)略為中心 以控制為中心指標(biāo)產(chǎn)生過程：自上而下對目標(biāo)層層分解產(chǎn)生自下而上根據(jù)個人以往績效、目標(biāo)產(chǎn)生從考評指標(biāo)構(gòu)成上看：財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合以財務(wù)指標(biāo)為主，非財務(wù)指標(biāo)為輔從指標(biāo)來源看：來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭與組織戰(zhàn)略相關(guān)不高，來源于特定程序構(gòu)建完整關(guān)鍵指標(biāo)為滿足企業(yè)績效管理的科學(xué)性、可行性、可靠性、準(zhǔn)確性完整的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系特點：體現(xiàn)工作產(chǎn)出、突出員工的貢獻率界定關(guān)鍵性產(chǎn)出（權(quán)重）、跟蹤實際表現(xiàn)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的原則:整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性平衡計分卡（業(yè)績評價體系）四個角度財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長、企業(yè)業(yè)績解決兩個問題：績效評價、戰(zhàn)略實施提取關(guān)鍵績

46、效指標(biāo)方法：目標(biāo)分解法、關(guān)鍵分析法、標(biāo)桿基準(zhǔn)法提取關(guān)鍵績效指標(biāo)的程序步驟分析工作產(chǎn)出、提取設(shè)定指標(biāo)、設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)、審核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、修改和完善SMART方法：S：具體的 M：可度量的 A：可實現(xiàn)的R：現(xiàn)實的 T：有時限的關(guān)鍵績效指標(biāo)類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時限KPI標(biāo)準(zhǔn)水平：先進、平均、基本設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)常見問題、解決方法：工作產(chǎn)出項目過多：刪除、合并指標(biāo)不全面：設(shè)定針對性強的，更全面深入績效跟蹤監(jiān)控耗時：跟蹤錯誤率標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間：修改標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)留空間依據(jù)平衡積分卡設(shè)計的KPI體系：通過財務(wù)指標(biāo)監(jiān)控，保持對組織短期業(yè)績的關(guān)注通過員工學(xué)習(xí)與發(fā)展，提高用戶滿意度，驅(qū)動組織未來財務(wù)績效，展示組織發(fā)展

47、戰(zhàn)略軌跡360度考評方法五個維度：本人、上級、同事、下級、客戶上級評價（主管評價）最常采用的方式同級評價：用于選拔人才，使大眾信服下級評價：對主管潛能的開發(fā)客戶評價：（服務(wù)態(tài)度、質(zhì)量）對服務(wù)、銷售自我評價：具較強的主觀性，小心使用360度考評的實施程序評價項目設(shè)計：需求、可行性分析，評價問卷培訓(xùn)考評者：組建評價隊伍，培訓(xùn)實施360度考評：考評，統(tǒng)計，報告結(jié)果，被評人接受評價信息的培訓(xùn)，改善績效行動計劃反饋面談：定面談成員和對象，面談，考評結(jié)果效果評價：確認(rèn)過程安全性，評價效果，總結(jié)360度考評注意問題：確定、培訓(xùn)公司考評管理人員應(yīng)選擇最佳時機（在組織面臨士氣問題，處于過渡時期，或走下坡路時，不

48、宜采用）上級主管與考評者溝通，確?？荚u者意見真實使用客觀統(tǒng)計程序，準(zhǔn)確識別和估計偏見、偏好考評者意見實施保密考評目的不同，內(nèi)容不同，注意事項也不同-薪酬調(diào)查種類（調(diào)查方式）正式、非正式（主持調(diào)查主體）政府的調(diào)查、行業(yè)的調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)家聯(lián)合會的調(diào)查、咨詢公司的調(diào)查，企業(yè)自己組織的調(diào)查。（調(diào)查組織者）商業(yè)性（咨詢公司）專業(yè)性（AMA 美國管理學(xué)會）政府（BLS 美國勞工統(tǒng)計局）（內(nèi)容和對象）薪酬市場調(diào)查、員工薪酬滿意度調(diào)查選擇薪酬調(diào)查企業(yè)（可比性原則）同行業(yè)，同類型它行業(yè)，工作崗位相似相近雇用同一類勞動力，構(gòu)成競爭同地區(qū)，同市場上招聘員工經(jīng)營策略、信譽、報酬水平、工作環(huán)境合乎一般標(biāo)準(zhǔn)薪酬調(diào)查

49、信息員工信息、支付獎金信息、長期激勵計劃福利、薪酬政策高級技術(shù)人員、管理人員長期激勵計劃成為重要的報酬方式補充福利：補充養(yǎng)老、健康、人壽、傷殘保險，休假薪酬調(diào)查方式企業(yè)之間、委托中介、采集社會公開信息、問卷調(diào)查委托中介調(diào)查：快、準(zhǔn)、全采集社會公開信息：數(shù)據(jù)針對性不強前三種，簡便易行，對少數(shù)規(guī)范性崗位調(diào)查切實可行但對大量、復(fù)雜的崗位不適合薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析法、圖表分析法數(shù)據(jù)排列法（常采用）同一類數(shù)據(jù)由高至低排列，算出中間數(shù)據(jù)即25%處、50%點處、75%點處頻率分析法：沒有給出某類崗位數(shù)據(jù)，只能采集平均工資數(shù)據(jù)趨中趨勢分析：簡單平均法、加

50、權(quán)平均法、中位數(shù)法離散分析：采用百分位、四分位法百份位（從低至高排列，分10組，每組10%）四分位（從低至高排列，分四組，每組25%）圖表分析法：直觀、形象、鮮明、突出、簡潔薪酬調(diào)查分析報告包括：組織實施、數(shù)據(jù)、政策、趨勢分析企業(yè)與市場對比分析、調(diào)整建議薪酬調(diào)查問卷填寫時間：不超過2小時表格要求：調(diào)查內(nèi)容再設(shè)計表格使用簡單打印樣式以便閱讀員工薪酬滿意度調(diào)查程序：確定對象、方式、內(nèi)容工作崗位分類橫向分類：職門、職組、職系縱向分級：崗級、崗等職門：工作性質(zhì)和特征相似的若干職組的集合。職組：（教師）由崗位特征相似相近的若干職系構(gòu)成崗位群職系：（小學(xué)教師、中學(xué)教師）一種專門職業(yè)由工作性質(zhì)和基本特征相似

51、相近，而任務(wù)輕重、責(zé)任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構(gòu)成的崗位序列。崗級：同在一職系中，工作崗位性質(zhì)、任務(wù)輕重、繁簡易難程度、責(zé)任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。（一級、二級、三級、四級教師）崗等：是將工作性質(zhì)不同，但工作繁簡難易、責(zé)任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統(tǒng)一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統(tǒng)一的崗等維度之中。（二級教師與五級車工劃為同一崗等）工作崗位分類的步驟：崗位橫向分類、崗位縱向分級、建立崗位分類圖表工作崗位橫向分類步驟全部崗位劃分職門，業(yè)務(wù)相同的歸入同一職組同工作性質(zhì)歸入同一職系方法：按崗位性質(zhì)特點分、按崗位地位作用劃分工作崗位縱向分級的步驟：排序，劃分崗級，統(tǒng)一崗等工資制度分類：崗位、技能、績效、特殊群