(平衡計(jì)分卡)運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略

1、運(yùn)用平衡計(jì)分卡成功實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略羅伯特.S.卡普蘭（哈佛商學(xué)院的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授） 和大衛(wèi).P.諾頓 （復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁）經(jīng)過為期一年對(duì)在績(jī)效測(cè)評(píng)方面 處于領(lǐng)先地位的12家公司的研究后，發(fā)明了 "平衡計(jì)分法"，并最早 發(fā)表于1992年1/2月號(hào)的哈佛商業(yè)評(píng)論中。根據(jù)Gartner Group調(diào)查表明：在財(cái)富雜志公布的世界前1000 位公司中有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，Bain & Company調(diào) 查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績(jī)效評(píng)估的方 法。并且平衡計(jì)分卡所揭示的非財(cái)務(wù)的考核方法在這些公司中被廣泛 運(yùn)用于員工獎(jiǎng)金計(jì)劃的設(shè)計(jì)與

2、實(shí)施中。 哈佛商業(yè)評(píng)論更是把平衡計(jì)分 卡稱為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。為什么近十年來平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用越來越廣泛呢？因 為從它創(chuàng)立之初作為一種有效的企業(yè)績(jī)效考評(píng)工具，它就有著一般財(cái) 務(wù)評(píng)估無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)角度選擇測(cè)評(píng)指 標(biāo)。它用對(duì)顧客、內(nèi)部程序以及創(chuàng)新和提高活動(dòng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充 傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。這些測(cè)評(píng)指標(biāo)與公司傳統(tǒng)上使用的指標(biāo)在幾個(gè)重要 的方面有所不同，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足之處。 它們能使公司在 了解財(cái)務(wù)結(jié)果的同時(shí)，對(duì)自己未來發(fā)展能力的增強(qiáng)和無形資產(chǎn)收購方 面取得的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督。平衡計(jì)分卡并不是取代財(cái)務(wù)指標(biāo)，而是對(duì)其 加以補(bǔ)充。以前許多公司用形形色

3、色的具體的業(yè)務(wù)指標(biāo)來評(píng)價(jià)各地的活動(dòng)。但這些局部性的測(cè)評(píng)指標(biāo)是由下而上產(chǎn)生的并來自特定的程序。 而平 衡記分測(cè)評(píng)指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要。 而且，平衡計(jì)分 法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關(guān)鍵指標(biāo)，因而有助于把 注意力集中到戰(zhàn)略遠(yuǎn)景上來。此外，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況， 不能告訴經(jīng)理 下一期怎樣改善業(yè)績(jī)；而平衡計(jì)分法則可以充當(dāng)公司當(dāng)前及未來成功 的基石。而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標(biāo)與新 產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部測(cè)評(píng)指標(biāo)之間達(dá)到平衡。平衡計(jì)分卡同時(shí)也超越了作者最初僅僅把它作為評(píng)估公司績(jī)效 工具的想法，它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系基石為經(jīng)理人員提供了一 個(gè)全面的框

4、架，用以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指 標(biāo)。平衡計(jì)分法不只是單純地進(jìn)行衡量 ，它還是一種在產(chǎn)品、程序、 顧客和市場(chǎng)開發(fā)等關(guān)鍵領(lǐng)域有助于企業(yè)取得突破性進(jìn)展的管理體系。 它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個(gè)嚴(yán)重缺陷：不能把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略和期 行動(dòng)聯(lián)系起來。許多公司現(xiàn)在正在企圖實(shí)行局部性的改進(jìn)計(jì)劃，如程序重建、全 面質(zhì)量、雇員授權(quán)等，但它們都缺乏整體意識(shí)。平衡計(jì)分法可作為組 織的各種努力的凝聚點(diǎn)，向經(jīng)理、雇員、投資者乃至顧客明確并通報(bào)。正如一家大公司的高級(jí)經(jīng)理所說："以前，年度預(yù)算是我們主要的管 理規(guī)劃手段。現(xiàn)在，平衡計(jì)分法作為表達(dá)方式，是評(píng)價(jià)所有新項(xiàng)目和 業(yè)務(wù)的基點(diǎn)。但是，平衡計(jì)分法不

5、是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。 不同的市場(chǎng)地位、產(chǎn)品戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，要求有不同的平衡計(jì)分法。 各單位應(yīng)當(dāng)設(shè)計(jì)出各有特點(diǎn)的平衡計(jì)分法，以便使之與自己的使命、 戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相符。實(shí)際上，檢驗(yàn)平衡計(jì)分法是否成功的關(guān)鍵， 在于其透明度：一個(gè)觀察者通過15-20個(gè)平衡計(jì)分指標(biāo)，應(yīng)該能夠看 清該單位的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如，蘋果公司平衡計(jì)分卡的實(shí)踐表明，他們的5個(gè)績(jī)效指標(biāo)對(duì) 幫助蘋果公司的高級(jí)經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計(jì)分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股 東價(jià)值之外，蘋果公司的測(cè)評(píng)指標(biāo)都可以從橫向和縱向兩個(gè)方面深入 到每一個(gè)個(gè)職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計(jì)分法

6、有助于為提出和 實(shí)現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計(jì)量輸出值的語言。把企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡、績(jī)效管理和激勵(lì)系統(tǒng)結(jié)合起來平衡計(jì)分卡是一個(gè)管理系統(tǒng)（而非只是一個(gè)考核系統(tǒng)），使組織 能夠清晰的規(guī)劃遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略，并落實(shí)成具體的行動(dòng)計(jì)劃。它既為內(nèi)部 業(yè)務(wù)流程又為外部客戶提供及時(shí)的反饋，以持續(xù)改進(jìn)戰(zhàn)略績(jī)效和成 果。系統(tǒng)完全配置后，平衡計(jì)分卡就把戰(zhàn)略規(guī)劃從一個(gè)學(xué)術(shù)型演習(xí)轉(zhuǎn) 化成了企業(yè)的神經(jīng)中樞。平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī)效管理系統(tǒng)的區(qū)別主要在于：1平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來-是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)2平衡計(jì)分卡在四個(gè)方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)-財(cái)務(wù)，客戶，流程，和個(gè)人成長(zhǎng)3.傳統(tǒng)的績(jī)效考核一年只做一兩次，和企

7、業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)4平衡計(jì)分卡幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，根據(jù)需要每月 或每季度實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)5平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流 程的順利進(jìn)行6平衡計(jì)分卡考評(píng)體系為其他管理工具的實(shí)施例如流程重組和6Sigma打下了基礎(chǔ)平衡計(jì)分卡方法的流程是：以財(cái)務(wù)、客戶、運(yùn)營和人員這四個(gè)領(lǐng) 域的企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)為基礎(chǔ)，開發(fā)出公司包含有關(guān)鍵考評(píng)指標(biāo)的平衡 計(jì)分卡，再把這些目標(biāo)逐層分解、落實(shí)到各個(gè)部門和每個(gè)部門內(nèi)的員 工。用這個(gè)方法，各部門根據(jù)公司的平衡計(jì)分卡設(shè)定部門自己的平衡 計(jì)分卡，每位員工再根據(jù)部門的平衡計(jì)分卡設(shè)定自己的計(jì)分卡。這個(gè)方法幫助公司所有員工清楚公司目前的狀態(tài)，

8、激發(fā)他們實(shí)現(xiàn)公司既定 目標(biāo)的積極性。第二步就是開發(fā)或重新設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理系統(tǒng)， 使其和平衡計(jì) 分卡、能力發(fā)展模型和薪酬體系相結(jié)合。最后，可以通過 IT系統(tǒng)， 來保證整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中數(shù)據(jù)的輕松錄入和報(bào)告生成。 企業(yè)可以運(yùn) 用IT系統(tǒng)來保證平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施。使用平衡計(jì) 分卡績(jī)效管理的軟件，可以實(shí)現(xiàn)無紙化績(jī)效管理，把人力資源的專員 從繁瑣的手工操作解放出來，提高經(jīng)營業(yè)績(jī)。這套完整的方法幫助管 理者很容易地考察公司、部門和個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)，并及時(shí)采取措施， 提高經(jīng)營業(yè)績(jī)和/或作必要的戰(zhàn)略調(diào)整。平衡計(jì)分卡方法不是一個(gè)新概念，也不難理解。許多跨國公司多 年來一直把它用作主要的管理工具。然

9、而要成功的實(shí)施它卻不是一件 容易的事，需要適應(yīng)中國的國情，建立可以跟蹤和衡量的績(jī)效考評(píng)指 標(biāo)，以及縮短操作時(shí)間。案例：平衡計(jì)分卡在一家國有企業(yè)的運(yùn)用實(shí)施平衡計(jì)分卡進(jìn)行變革的是IT行業(yè)的一家公司。由于中國的 入世和政府制度的變化，公司處于急速變化的商業(yè)環(huán)境中。管理層意 識(shí)到要迎接不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)必須進(jìn)行一場(chǎng)變革。 該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層意識(shí) 到提高服務(wù)質(zhì)量和尋找新的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)，是提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān) 鍵。在進(jìn)行一段時(shí)期的自我改變后，企業(yè)面貌都有不同程度的改變， 但企業(yè)關(guān)鍵、實(shí)質(zhì)問題沒有得到改善，部門與部門之間的協(xié)調(diào)，員工 對(duì)工作的主動(dòng)性以及對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)方向的不明確， 導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略的 實(shí)施并沒有預(yù)想的成

10、功。于是領(lǐng)導(dǎo)層加大了變革決心和執(zhí)行力度，并且他們尋找了專業(yè)變 革實(shí)施管理咨詢公司-博意門來共同實(shí)施變革。博意門的管理咨詢專 家早在1996年就將平衡計(jì)分卡引入中國，并在中國推廣使用。通過 大量管理咨詢項(xiàng)目的實(shí)施，博意門在中國設(shè)計(jì)和實(shí)施平衡計(jì)分卡這方 面積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。平衡計(jì)分卡與績(jī)效管理 首先我們通過對(duì)所有中高層的管理者的 訪談和信息收集，了解到這家公司外部面臨的主要挑戰(zhàn)以及企業(yè)內(nèi)部 的各種挑戰(zhàn)：我們發(fā)現(xiàn)部門之間協(xié)同存在問題，各部門只考慮自己部 門的利益，而不考慮其他部門的，及公司的利益。我們舉行了一個(gè)企 業(yè)戰(zhàn)略研討會(huì)。會(huì)上我們引導(dǎo)公司的高級(jí)管理層使用以下三個(gè)工具來 明晰他們的企業(yè)戰(zhàn)略：SW

11、OT分析，商業(yè)周期分析，和價(jià)值定位。高 級(jí)管理層意識(shí)到：要實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期成功，公司需要增強(qiáng)創(chuàng)新能力，開發(fā)新 的產(chǎn)品和服務(wù)，提高員工的技能，只有這樣才能贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們幫助中高層管理人員了解平衡計(jì)分卡的概念， 使他們認(rèn)識(shí)到 由財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面組成的平衡計(jì)分卡，能 清楚明確決策目標(biāo)，并將個(gè)人努力和公司目標(biāo)及經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系在一 起，并進(jìn)行適當(dāng)計(jì)量考評(píng)，這對(duì)于這家公司的改革是個(gè)有效的方法。在我們的引導(dǎo)下，變革小組產(chǎn)生了很多好的想法和分析。 企業(yè)戰(zhàn) 略明晰后，我們和高層管理人員一起制定出公司的平衡計(jì)分卡，并確定出公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)，除了財(cái)務(wù)目標(biāo)以外，還包括技術(shù)創(chuàng)新能力，客 戶滿意度，優(yōu)異高效

12、的運(yùn)作，員工能力發(fā)展，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織等。設(shè) 定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)包括數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)市場(chǎng)占有率與收入，大客戶滿意度 , 障礙修復(fù)及時(shí)率，被考評(píng)的新產(chǎn)品創(chuàng)意數(shù)量幾主要員工保留率等。平衡計(jì)分卡為了實(shí)現(xiàn)開發(fā)新業(yè)務(wù)這個(gè)目標(biāo)， 從財(cái)務(wù)目標(biāo)到客戶目 標(biāo)進(jìn)行聯(lián)系，再把四個(gè)內(nèi)部結(jié)合目標(biāo)聯(lián)系起來， 這四個(gè)內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo) 是如果使公司達(dá)到提高營業(yè)收入必須達(dá)到的目標(biāo)：50家大客戶滿意度;客戶投訴處理；內(nèi)部調(diào)度響應(yīng)；增值業(yè)務(wù)開發(fā)；以前，業(yè)績(jī)指標(biāo)著重于對(duì)現(xiàn)有步驟的改進(jìn)、安裝進(jìn)度、客戶響應(yīng)， 從確認(rèn)財(cái)務(wù)和客戶目標(biāo)開始，平衡計(jì)分卡著重于一些為企業(yè)建立良好 的、運(yùn)營內(nèi)部新程序。內(nèi)部經(jīng)營方面目標(biāo)自然促成學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面的 目標(biāo)，客戶服務(wù)代表必

13、須通過準(zhǔn)確專業(yè)培訓(xùn)， 使自己可以像專業(yè)顧問 一樣為客戶服務(wù)，并可以擴(kuò)大對(duì)新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的理解和知識(shí)性的交 流。新技術(shù)的開發(fā)，能夠提高客戶對(duì)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的應(yīng)用，對(duì)員工激勵(lì)系 統(tǒng)也可以更好提升員工對(duì)工作態(tài)度的主動(dòng)性，以上這三個(gè)方面一D D新技術(shù)創(chuàng)新、有效培訓(xùn)、結(jié)合激勵(lì)一 DD有助于產(chǎn)生更多有技術(shù) 特點(diǎn)的優(yōu)秀員工，這些員工使內(nèi)部經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。運(yùn)用以上這種因果鏈的設(shè)置方法，將公司指定的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目 標(biāo)設(shè)置成該公司平衡計(jì)分卡目標(biāo)，然后傳達(dá)給公司各部門經(jīng)理，再到 員工，這使公司所有員工都知道他們應(yīng)該為這些目標(biāo)做些什么。在把平衡計(jì)分卡目標(biāo)下放到員工過程中，我們?cè)诳?jī)效管理體系中包括了員 工的能力發(fā)展目標(biāo)，以便

14、公司在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中重視員工能力 的發(fā)展。公司的能力模型還包括了能夠反映公司文化的核心價(jià)值觀。浮動(dòng)薪資的設(shè)計(jì) 經(jīng)過反復(fù)的審核和多次修改，我們與客戶一起 確定了部門和個(gè)人平衡計(jì)分卡，下一步我們開始設(shè)定員工的浮動(dòng)薪 資，通常設(shè)定浮動(dòng)薪資方式有兩種：1、在固定工資的部分，抽出一部分作為與員工績(jī)效相掛鉤的變動(dòng)薪資，2、固定工資部分不變，專 門劃出一部分資金，一旦公司實(shí)現(xiàn)了一或兩個(gè)特定目標(biāo)， 就把這部分 資金做為績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。在設(shè)計(jì)這個(gè)系統(tǒng)的時(shí)候，我們考慮了以下因素：1應(yīng)拿出全部薪資的多少比例作為可變薪資？銷售人員和管理人員 的比例要有所不同。2可變薪資中應(yīng)該有多大比例和公司、部門、個(gè)人的績(jī)效相連接？

15、支付可變薪資是否要設(shè)定一個(gè)下限？例如， 如果公司沒有實(shí)現(xiàn)一 定的目標(biāo)，就沒有可變薪資。3.在公司、部門、個(gè)人三個(gè)層次上，分別有哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)應(yīng) 該和可變薪資相連？請(qǐng)注意部門和個(gè)人的指標(biāo)根據(jù)員工主要職責(zé)的 不同也有所區(qū)別。4在設(shè)計(jì)浮動(dòng)薪酬體系過程中，要考慮到團(tuán)隊(duì)合作的因素。例如, 在獎(jiǎng)勵(lì)銷售人員個(gè)人的時(shí)候，也可以對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)作相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。5.決定多長(zhǎng)時(shí)間應(yīng)該做一次績(jī)效考評(píng)，并根據(jù)考評(píng)結(jié)果頒發(fā)可變 薪資。把平衡計(jì)分卡和浮動(dòng)薪資聯(lián)系起來，企業(yè)員工將會(huì)更多地關(guān)注部 門的績(jī)效，員工在平時(shí)無形的工作中，逐步朝著正確目標(biāo)去發(fā)展，明 白自己的努力將會(huì)幫助企業(yè)達(dá)到目標(biāo)。IT系統(tǒng)的運(yùn)用平衡計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)提高業(yè)績(jī)是

16、個(gè)非常有用的工具， 但是有一點(diǎn) 需要注意，關(guān)鍵指標(biāo)的考評(píng)數(shù)據(jù)的采集，績(jī)效工資的計(jì)算，這將帶給 考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組非常大的工作量，甚至將影響員工的日常工作，為了解 決這一問題，該企業(yè)決定使用我們公司在中國設(shè)計(jì)，為中國公司開發(fā) 的一套eBSC電子系統(tǒng)，該系統(tǒng)是基與 WEB，無須在客戶端進(jìn)行安 裝，只要將平時(shí)考評(píng)數(shù)據(jù)輸入，系統(tǒng)就會(huì)顯示公司、部門以及個(gè)人的 平衡計(jì)分卡；跟蹤員工的能力發(fā)展目標(biāo)；自動(dòng)將個(gè)人、部門的績(jī)效分?jǐn)?shù) 計(jì)算出，并最終計(jì)算員工績(jī)效獎(jiǎng)金。由于系統(tǒng)允許權(quán)限設(shè)置，員工和 員工之間都有了相互的保密性。公司成功的實(shí)施了和公司業(yè)務(wù)全面掛鉤的IT系統(tǒng)戰(zhàn)略，公司/部門/個(gè)人目標(biāo)，績(jī)效目標(biāo)，實(shí)際表現(xiàn)，浮動(dòng)薪酬或獎(jiǎng)金，能夠靈活 的存取數(shù)據(jù)并生成報(bào)告，由客戶靈活控制。該系統(tǒng)使高級(jí)管理層能夠 定期檢查公