并購整合文獻(xiàn)綜述

1、并購整合文獻(xiàn)綜述文獻(xiàn)綜述淺談并購整合口 20世紀(jì)80年代以來,在以美國為首的西方國家中，公司并購進(jìn)行得如火如荼，并購 浪潮席卷全球，涉及電信、鋼鐵、金融等許多領(lǐng)域。進(jìn)入21世紀(jì),亞洲市場的并購活動Id 趨活躍，成為世界經(jīng)濟(jì)中引人注目的亮點(diǎn)。隨著經(jīng)濟(jì)全球一體化的不斷加強(qiáng)和我國市場經(jīng) 濟(jì)的發(fā)展，并購作為公司強(qiáng)大的快捷之路，越來越受到公司和政府的重視。因此如何有效并 購己成為一個重大課題。20世紀(jì)90年代以來，并購后的整合（PMI）越來越變成一個流行 的管理問題。從某種意義上講，并購容易整合難。在此，我們根據(jù)不同專家、學(xué)者對并購 整合的概念，意義及措施述，以得出有效并購整合的結(jié)論。一、并購整合的概念

2、及原因王化成主編的高級財務(wù)管理學(xué)書中提到企業(yè)整合是指將兩個或多個公司合為一體, 由共同所有者擁有的具有理論和實(shí)踐意義的一門藝術(shù)。具體講就是指在完成產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整 以后，企業(yè)通過各種內(nèi)部資源和外部關(guān)系的整合，維護(hù)和保持企業(yè)的核心能力，并進(jìn)一步 增強(qiáng)整體的競爭優(yōu)勢，從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)。黃乘政碩士也在2021年第12期經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊企業(yè)并購整合及風(fēng)險剖析中指出企 業(yè)并購整合是一個過程，他認(rèn)為：企業(yè)并購整合包括“整”和“合”兩個過程，“整”即 整頓、整理，“合”即組合、合成。無論是“整”還是“合”，都是一個動態(tài)的對原有現(xiàn) 狀的“修復(fù)”過程。經(jīng)濟(jì)學(xué)視角下的整合，即對己有經(jīng)營資源進(jìn)行重新配置，以

3、保證資源 得到最理想的利用。企業(yè)并購整合是指對通過兼并或收購活動方式結(jié)合在一起的兩個或多 個公司組成要素進(jìn)行重新調(diào)整，使其融為一體的系統(tǒng)過程。另外，美國企業(yè)變革資源創(chuàng)始人弗格森在其并購整合績效分析中也提到：現(xiàn)代企 業(yè)的并購買并不是兩個經(jīng)濟(jì)實(shí)體的簡單組合，而涉及文化的融合等諸多無形因素，是各種 資源和內(nèi)部關(guān)系的重組。那么，我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行并購整合呢？國內(nèi)外學(xué)者對此進(jìn)行了探討。在國內(nèi)，翰威特大中華區(qū)企業(yè)轉(zhuǎn)型和并購咨詢首席顧問王憲亮公司并購方面的研究 問題及探討中曾指出：在并購交易完成后的6至12個月之內(nèi)，很可能會出現(xiàn)以下現(xiàn)象: 被并購企業(yè)管理層及雇員的承諾和奉獻(xiàn)精神下降，彼并購企業(yè)的生產(chǎn)力降低，對

4、不同文化、 管理及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的忽視造成沖突增加，關(guān)鍵管理人員和員工逐漸流失，客戶基礎(chǔ)及市場份 額遭到破壞，不僅如此，大約三分之一的被并購企業(yè)在5年之內(nèi)乂被出售。實(shí)際上，以上 這些現(xiàn)象不是個別的、偶然的。實(shí)證研究結(jié)果表明，并購領(lǐng)域存在著70/70現(xiàn)象，即當(dāng)今 世界70%的企業(yè)并購后未能實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價值；70$的并購失敗直接或間接起因于并購后 的整合過程。在國外，德國學(xué)者馬克思1貝哈曾在其并購整合及風(fēng)險中表明，并購最終流產(chǎn) 于整合階段的比例高達(dá)52%. y標(biāo)公司彼收購后，很容易形成經(jīng)營混亂的局面，尤其是在敵 意收購的情況下，這使許多管理人員紛紛離去，客戶流失，生產(chǎn)混亂。因此，需要對目標(biāo) 公司進(jìn)行迅

5、速有效的整合。由于并購整合涉及企業(yè)股東、管理層，雇員、政府機(jī)構(gòu)和資本 市場等多個利益主體，涉及戰(zhàn)略、組織、人事、資產(chǎn)、運(yùn)營、流程等一系列重大而關(guān)鍵問 題的調(diào)整和重組，并且都需要同步盡快得到解決，因此，整合的任務(wù)很艱乜、難度很大。所以，從國內(nèi)外并購案例看，企業(yè)并購絕不是兩個企業(yè)的簡單合并或形式上的組合， 每一次并購成功都與并購后的整合管理不無聯(lián)系，而J1整合成本也往往是直接收購成本的 數(shù)倍。二、并購整合的措施孫班君在2021年4月第2期石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)報大型企業(yè)并購整合案例研究一 文中，通過對三十個典型整合案例的分析，得出以下整合措施：（一）進(jìn)行事前控制在進(jìn)行并購以前要對彼并購的企業(yè)進(jìn)行全面的調(diào)

6、查，如財務(wù)狀況是否良好，該企業(yè)是 否具備先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)以及高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)等。（二）注重核心資源在進(jìn)行并購時注重核心資源利用及開發(fā)，確保核心資源合理運(yùn)用，建立以核心資源為 整合主線的整合方法。（三）信息反饋機(jī)制企業(yè)應(yīng)建立一個合理的信息反饋機(jī)制，在整合階段，需要定時定點(diǎn) 對整合信息進(jìn)行反饋，這樣有利于對被并購企業(yè)進(jìn)行管理控制，減少因信息不對稱而帶來 的經(jīng)濟(jì)損失。（四）監(jiān)督機(jī)制企業(yè)在并購前后應(yīng)建立企業(yè)管理監(jiān)督機(jī)制并1L與國家的監(jiān)督機(jī)制相聯(lián)系從而降低風(fēng)險。 企業(yè)和政府必須重新正確的定位，政府應(yīng)當(dāng)起到撮合、促進(jìn)、紅娘的作用。減少政府對企 業(yè)并購后在處理債務(wù)、結(jié)構(gòu)調(diào)整等問題上的干預(yù)，應(yīng)通過法律手段與市場

7、信號的輸入來規(guī) 范和引導(dǎo)企業(yè)的行為。（五）風(fēng)險機(jī)制企業(yè)整合風(fēng)險包括財務(wù)風(fēng)險以及經(jīng)營管理風(fēng)險等，企業(yè)在整合中應(yīng)建立合理的險預(yù)警 機(jī)制以及風(fēng)險評定小組進(jìn)行全面的風(fēng)險管理，尤其在并購整合處于穩(wěn)定階段時，耍及時地 關(guān)注企業(yè)發(fā)展的外部環(huán)境變化。（六）人員整合管理首先要保持人力資源的相對穩(wěn)定，其次是注重對關(guān)鍵人員的留用和整合，能否留住關(guān) 鍵人才，往往在一定程度上決定了并購的成敗。（七）文化整合管理注重并購后文化整合，降低并購雙方激烈的文化沖突，保護(hù)企業(yè)的組織資源以及組織 知識。仁達(dá)方略管理咨詢公司董事長王吉鵬在企業(yè)整合，誰去誰留一文中也提出了人員 整合的三點(diǎn)措施：1、裁掉重疊人員等四類人員2、挽留關(guān)鍵人員

8、3、做好評估。王憲亮也指出并購整合要分別從經(jīng)營策略，文化，財務(wù)，人力資源、資產(chǎn)債務(wù)等方面 入手，全面進(jìn)行并購的整合。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家邁克爾波特在競爭優(yōu)勢一書中強(qiáng)調(diào)知識整合是企業(yè)整合的關(guān)鍵。 他認(rèn)為：知識作為一種有價值的資源在當(dāng)前的學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界己經(jīng)成為共識，尤其是在知 識經(jīng)濟(jì)時代,一切都以知識為基礎(chǔ)，所有財富的核心都是知識，企業(yè)的發(fā)展越來越依賴丁對 知識的有效整合與利用。知識整合是實(shí)現(xiàn)知識管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，知識整合是企業(yè)存在的基 礎(chǔ)，也是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。三、我國并購整合的現(xiàn)狀徐全軍博士在企業(yè)并購后整合中分析了我國并購整合的現(xiàn)狀：（1）政府對企業(yè)并 購行為的不當(dāng)干預(yù)企業(yè)并購歸根結(jié)底是產(chǎn)權(quán)交

9、易，涉及所有權(quán)的問題。而產(chǎn)權(quán)是以財產(chǎn)所有權(quán)為基礎(chǔ)由所有制實(shí)現(xiàn)形式所決定的，反映不同利益主體對某一財產(chǎn)的占有、使用、收益和 處分的法定權(quán)益。在美國，政府對企業(yè)并購的干預(yù)是積極的。政府利用政治資源、信息優(yōu) 勢和信用優(yōu)勢，針對并購案涉及的地區(qū)和國家，政府通過多種途徑進(jìn)行對企業(yè)并購實(shí)現(xiàn)跨 越行政邊界的行政協(xié)調(diào)，并通過法律程序?qū)ζ髽I(yè)并購活動進(jìn)行有效干預(yù)。在中國，政府不 是作為并購活動的裁判，而是作為并購活動的一個主體而出現(xiàn)。尤其在面對國有虧損企業(yè) 的重組問題上，政府通過優(yōu)惠政策強(qiáng)制或鼓勵并購。這樣，由于政府不當(dāng)干預(yù)，并購代替 了破產(chǎn)，限制了企業(yè)并購市場的規(guī)模，使并購局限丁強(qiáng)弱聯(lián)合，在一定程度上影響了企業(yè)

10、 并購的效果。（2）中國經(jīng)理層在實(shí)施并購交易及在管理并購整合方面缺少經(jīng)驗(yàn)并購歷史在中國并不長，從1984年河北省保定市首例并購案以來，也不過是20余年 的歷史，1L并購的規(guī)模也不大，并購的價值只占GDP的15%,市場潛力大，但是成熟的并 購實(shí)踐尚待時目。這就導(dǎo)致了中國經(jīng)理層在實(shí)施并購交易以及在管理并購整合缺少經(jīng)驗(yàn)的 主要原因.四、啟示在面對經(jīng)濟(jì)全球化和全球企業(yè)并購浪潮中，入世后的中國企業(yè)面臨大的挑戰(zhàn)，同時 也面臨著許多前所未有的發(fā)展機(jī)遇。如何在這次全球并購中爭取主動，提升我國企業(yè)的國 際競爭力，我國企業(yè)應(yīng)做到并購的有的放矢，減少并購的盲目性。盲目并購沒有明確的戰(zhàn) 略目標(biāo)和并購時機(jī)的選擇，沒有對

11、并購決策過程的有效控制，沒有對并購決策利弊的充分 認(rèn)識，這些盲目并購活動非但沒有對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展起到促進(jìn)作用，反而使企業(yè)遭受了乜 大的損失。因此，企業(yè)進(jìn)行的任何一項(xiàng)并購活動，首先明確并購戰(zhàn)略，確立并購的價值標(biāo) 準(zhǔn)，依據(jù)成本效益原則進(jìn)行并購決策；其次要抓好并購前的一系列并購組織活動，對并購 的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和控制，最大限度地避免失誤，爭取實(shí)現(xiàn)成功企業(yè)并購的所有 目標(biāo)：產(chǎn)生管理協(xié)同效應(yīng)，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，獲得特殊資產(chǎn)效應(yīng)，降低代理 成本效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略重組效應(yīng)。其實(shí)，國內(nèi)收購也好，國外收購也好，收購耍做的基本工 作就是要確定全面整合的“度”。只有把這個“度”做好了，才能克服收購后存

12、在的一系 列問題，公司才能更好地發(fā)展。參考文獻(xiàn):I 王化成高級財務(wù)管理學(xué)J.中國人民大學(xué)出版社.2001 (05) 2黃承政.企業(yè)并購整合及風(fēng)險剖析J.經(jīng)濟(jì)研究導(dǎo)刊.2021(12)3王吉鵬.企業(yè)整合，誰去誰留J.南開管理評論.2002 (04)4王憲亮.公司并購方面的研究與探討J.中國財經(jīng)經(jīng)濟(jì)出版社.2021(12)5孫班君.大型企業(yè)并購案例研究h.石家莊經(jīng)濟(jì)學(xué)院學(xué)院報.2021 (02)6(美)馬克N.克萊門特，(美)大衛(wèi) S.格林斯潘著，王華玉譯.并購制勝戰(zhàn)略.機(jī)械工業(yè)出版社， 20217 (美)弗蘭克 C.埃文斯，(美)大衛(wèi) M.畢曉普著，郭瑛英譯.并購價值評估M.機(jī) 械工業(yè)出版社，2

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