基于核心競爭力的控制模式

1、    基于核心競爭力的控制模式         自20世紀90年代以來，以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化逐漸取代無關(guān)多元化和相關(guān)多元化而成為多元化經(jīng)營的一種新趨勢。這一趨勢的出現(xiàn)使公司高層管理者開始關(guān)注一個新的管理難題控制模式失效，即公司對其下屬企業(yè)控制乏力。這一管理難題的出現(xiàn)引發(fā)了理論界對控制模式的諸多思考。一、基于核心競爭力的理論探討追溯公司多元化經(jīng)營的演變歷程，可將其分為三個階段：無關(guān)多元化階段、相關(guān)多元化階段和核心競爭力延展階段。在無關(guān)多元化階段，企業(yè)追求合理的業(yè)務組合，

2、以尋求“金牛型問題型明星型金牛型”這一現(xiàn)金流動協(xié)同效應；在相關(guān)多元化階段，企業(yè)開始尋求業(yè)務單元之間有形和無形的聯(lián)系，以此獲得競爭優(yōu)勢；在核心競爭力延展階段，企業(yè)則將經(jīng)營范圍擴展到更廣泛的領(lǐng)域。20世紀90年代以來，“倒U曲線”推動著越來越多的公司從事以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營。這一趨勢的出現(xiàn)使得仍然采用傳統(tǒng)控制模式的企業(yè)難以對下屬公司進行有效控制。筆者認為，核心競爭力理論在推動多元化經(jīng)營新趨勢出現(xiàn)的同時，也為公司提供了一種潛在的控制模式，并使公司進一步加強對下屬公司的控制成為可能。哈默和普雷哈雷德在競爭大未來一書中以獨特的角度對核心競爭力理論作了比較詳細的論述。他們認為，核心競爭力是能使公

3、司為用戶提供某種特定好處的一組技能或技術(shù)的集合。它具有三個特征：一是顧客價值，即在創(chuàng)造顧客價值過程中發(fā)揮重要作用；二是獨特性，即它使公司區(qū)別于其他公司，并帶來競爭優(yōu)勢；三是延展性，即它可以擴展到廣泛的經(jīng)營領(lǐng)域。傳統(tǒng)控制模式取得成功的關(guān)鍵在于，它們分別抓住了無關(guān)多元化和相關(guān)多元化中最重要的競爭優(yōu)勢來源現(xiàn)金和關(guān)聯(lián)。以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營中競爭優(yōu)勢的深層次來源則是核心競爭力。公司可以將核心競爭力的培養(yǎng)納入到自身活動范疇，借助于對核心競爭力的掌握，達到對下屬公司的有力控制。這種控制模式抓住了比現(xiàn)金和關(guān)聯(lián)更深層的競爭優(yōu)勢來源核心競爭力，因此它是一種更為有力的控制模式。二、基于核心競爭力的控制模式

4、1.基于核心競爭力的控制模式。公司間的競爭是一種多層次的競爭，而且隨層次的加深，競爭也越來越重要。從長遠意義上講，最終控制公司命運的是公司在深層次競爭上的成敗。因此，深層次上的競爭力對于任何一家公司來講都至關(guān)重要，它是公司立足于激烈市場競爭中的根基。公司將核心競爭力的培養(yǎng)納入到自身活動范疇，借助核心競爭力在競爭中的特殊地位，可以達到對下屬公司更有力的控制?；诤诵母偁幜Φ目刂颇Ｊ骄哂幸韵绿卣鳎海?）以核心競爭力在公司間競爭的特殊地位為杠桿，通過對核心競爭力的掌握來達到對下屬公司的有效控制；（2）基于核心競爭力的控制模式并不完全排斥財務控制和橫向組織兩種傳統(tǒng)的控制模，式，而是以二者作為有益補充；

5、（3）雙向流。從公司總部到下屬公司的“競爭力流”和從下屬公司到公司總部的“信息流”，公司需要特別注意“信息流”的暢通。2.控制程度。哈默和普雷哈雷德將核心競爭力定義為能使公司為用戶提供某種特定好處的一組技能或技術(shù)的集合。由此進一步引出了對核心競爭力的控制程度問題，即公司對于這一組技能或技術(shù)是全面控制，還是部分控制。作者認為，全面控制和部分控制各有優(yōu)缺點，且前者優(yōu)點與缺點分別是后者的缺點與優(yōu)點。全面控制的優(yōu)點包括：（1）控制有力。與部分控制相比，全面控制能確保公司對下屬公司保持較強勢的控制地位，進而對其下屬公司施加強有力的影響。（2）效率。采用全面控制模式，公司可以集中資源用于核心競爭力的開發(fā)，

6、并將其延伸到廣泛的領(lǐng)域中，從而使有限的投入獲得最大的產(chǎn)出。全面控制的缺點包括：（1）資源有限性。當公司的資源相對有限時，公司可考慮采用部分控制方式，即控制這一組技能或技術(shù)集合的核心部分。（2）資源積累的途徑依賴性。資源內(nèi)部積累有兩種途徑：直接積累和通過業(yè)務活動來積累。當某一資源的積累依賴于后一種途徑時，由于下屬公司對業(yè)務活動的控制，公司就難以采用全面控制方式。（3）靈活性?；诤诵母偁幜Φ目刂颇Ｊ接葹閺娬{(diào)“信息流”對于核心競爭力開發(fā)與積累的重要性。公司在采用全面控制模式時，往往會面臨喪失靈活性的風險。公司要跟上環(huán)境的快速變化就變得極為困難。（4）風險性。全面控制的結(jié)果往往會導致下屬公司完全依賴

7、于總部，喪失自生能力。當公司的能力有限或者由于其他原因而出現(xiàn)失誤時，所有下屬公司都將喪失生存基礎(chǔ)，并陷入困境。（5）下屬公司的積極性。全面控制也會使下屬公司形成一種完全被控制的感覺，因此會在很大程度上影響下屬公司的積極性。多蘿西·倫納德·巴頓指出，公司能力包括核心能力、能動能力和附加能力三種。公司即使在核心競爭力上很強，但由于下屬公司缺乏積極性，其能動能力和附加能力較弱，最終績效同樣可能會很差。下屬公司的積極性也會在很大程度上影響“信息流”。全面控制和部分控制只是兩個相對的程度概念，在全面控制與不控制之間還存在一定的選擇區(qū)間。實踐中，公司應當根據(jù)自身的具體情況，綜合考慮全面

8、控制和部分控制的優(yōu)缺點，選擇出一種比較合適的核心競爭力控制程度。3.控制模式間的相互關(guān)系。伴隨多元化經(jīng)營模式的演變，公司控制模式的范圍和焦點在不斷地發(fā)生變化。每一種控制模式都有其自身的優(yōu)點和缺點，故單獨采用任何一種控制模式都難以達到對下屬公司的有效控制。因此基于核心競爭力的控制模式無法囊括公司控制模式的完整內(nèi)容，它需要財務控制模式和橫向組織模式作為有力支撐。與財務控制模式和橫向組織模式分別在無關(guān)多元化和相關(guān)多元化中占據(jù)主導地位一樣，以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化需要一種以基于核心競爭力的控制模式為主導，以財務控制模式和橫向組織模式為有效補充的公司控制模式。三、以核心競爭力為主線的管理基于核心競爭力

9、的控制模式客觀上要求公司轉(zhuǎn)變角色，將一部分重心轉(zhuǎn)移到以核心競爭力為主線的管理上。以核心競爭力為主線的管理包含著一系列重要課題，公司應當特別對以下內(nèi)容予以重視。1.培養(yǎng)方向。成功戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于，在戰(zhàn)略與其諸要素之間建立起一種動態(tài)的適應性。公司應當監(jiān)控環(huán)境要素的動態(tài)變化，依據(jù)核心競爭力的識別標準，確定其培養(yǎng)方向。核心競爭力的識別標準有六個方面：（1）顧客價值：在創(chuàng)造顧客價值過程中發(fā)揮重要作用；（2）獨特的：為企業(yè)獨有或極少數(shù)企業(yè)所擁有，以此形成自身特色；（3）難以模仿的：存在模仿上的障礙，其他企業(yè)需要花費更多的時間和資源來模仿它；（4）難以替代的：其他企業(yè)很難用別的優(yōu)勢資源來替代它；（5）可低成

10、本獲得的：企業(yè)可以較低的成本獲得，包括費用、風險、代價等方面；（6）延展性：可以擴展到較廣的經(jīng)營領(lǐng)域中。2.培養(yǎng)途徑方式。核心競爭力的培養(yǎng)可以有若干途徑，而且作為某一途徑的具體化，核心競爭力的培養(yǎng)可以有不同的方式。比如，聯(lián)盟這一途徑可以采用單向控股、互相控股、合資公司或簽署協(xié)議等方式，還可以訴諸于聚集或非聚集的方式；收購這一途徑可以采用合并或控股等方式。對于某一特定資源而言，不同途徑與方式的效果存在很大的差異。因此，公司能否選擇有效途徑與方式，克服阻礙，快速、低成本地實現(xiàn)核心競爭力的培養(yǎng)，將具有極其重要的意義。3.情報體系。情報體系包括環(huán)境情報體系和情報處理體系兩大組成部分：（1）環(huán)境情報體系

11、。核心競爭力的培養(yǎng)首先依賴于一套完善的環(huán)境情報體系。環(huán)境情報體系的首要內(nèi)容在于識別所需的環(huán)境情報類別。環(huán)境情報可分為許多類別，如顧客情報、市場情報、競爭情報、技術(shù)情報等。公司應當對那些對于核心競爭力的培養(yǎng)相當重要的環(huán)境情報類別有一個比較明確的認識。環(huán)境情報體系的第二項內(nèi)容在于確定環(huán)境情報的獲取渠道。公司應當明確兩個方面的問題：第一，何處存在豐富的特定類別環(huán)境情報的流動；第二，應當由哪一種業(yè)務活動來承擔這類情報的搜集任務。環(huán)境情報體系的第三項內(nèi)容在于處理好公司與其下屬公司之間的關(guān)系。公司應當認識到，掌握大多數(shù)業(yè)務活動的是下屬公司。公司采用基于核心競爭力的控制模式時，為了不喪失靈活性，就必須解決好

12、這一問題，否則公司就很有可能反應遲鈍，甚至迷失前進的方向。（2）情報處理體系。環(huán)境情報被收集之后，還需要有一套完善的情報整理、分析、積蓄和流動體系，以此支持致力于核心競爭力培養(yǎng)的公司內(nèi)部各項活動。公司應當采用一套非常規(guī)范的制度，明確公司內(nèi)各部門和成員在這一體系中的角色，保證情報處理體系的有效性。4.組織行為。多蘿西·倫納德·巴頓指出，核心競爭力是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系，這一體系包括：（1）組織成員所掌握的知識、技能；（2）公司技術(shù)系統(tǒng)知識；（3）管理系統(tǒng)。包括公司管理制度、對創(chuàng)新的激勵及有計劃的員工教育等；（4）價值系統(tǒng)。與哈默和普雷哈雷德對核心競爭力論述的角度不同，

13、巴頓主要是從組織行為的角度來對核心競爭力的培養(yǎng)機制展開研究的，這為我們探討與核心競爭力培養(yǎng)有關(guān)的組織行為提供了重要理論基礎(chǔ)。組織行為的根本作用在于它統(tǒng)一了公司內(nèi)部各項活動的方向，主要涉及以下兩方面的問題：（1）價值觀。巴頓將價值觀分為大價值觀和小價值觀兩類，其中小價值觀涉及到技術(shù)的選擇。小價值觀為員工知識與技能、技術(shù)系統(tǒng)和管理系統(tǒng)確定了方向，并最終形成與核心競爭力培養(yǎng)有關(guān)的各項活動的規(guī)范。（2）管理系統(tǒng)。員工中積累起來的知識需要被引導和管理，而擔負此角色的是公司的教育、獎勵、人才引進、激勵系統(tǒng)等制度范疇。這些制度范疇對與核心競爭力培養(yǎng)有關(guān)的各項活動具有引導和限制作用。小價值觀和管理系統(tǒng)、技術(shù)系

14、統(tǒng)及員工知識與技能相互作用，最終形成了“自我強化的良性循環(huán)”。借助于這一循環(huán)，我們就可以解釋為什么某項技術(shù)得到很大的關(guān)注，而其他技術(shù)則受到冷落；為什么有些人被招聘，而有些人則被淘汰；為什么有些人的薪水比同事的薪水高許多；為什么有些人會不斷地得到獎勵。5.核心競爭力的配置。資源配置的目的在于充分利用有限的資源，以取得最大限度的回報。戰(zhàn)略資源配置經(jīng)由20世紀70年代追求財務協(xié)同和80年代追求業(yè)務單元之間的潛在關(guān)聯(lián)兩種資源配置形態(tài)后，已經(jīng)演變到核心競爭力延展這一配置形態(tài)。公司應當以核心競爭力為基礎(chǔ)，借助于核心競爭力的延展性，抓住潛在的市場機會，將公司的經(jīng)營范圍擴展到廣泛的產(chǎn)品領(lǐng)域中去。例如，本田借助于發(fā)動機技術(shù)這一核心競爭力，將經(jīng)營領(lǐng)域擴展到汽車、摩托車、割草機等許多領(lǐng)域，從而獲得了豐厚的回報。6.核心競爭力的保護。以核心競爭力為基礎(chǔ)的多元化經(jīng)營和基于核心競爭力的控制模式的共同風險就在于，一旦公司失去了核心競爭力，則所有的下屬公司都會陷入危機。因此公司應當特別重視核心競爭力的保護工作，建立完善的保密制度，設(shè)置隔離機制，以盡可能地將其他公司與公司的核心競爭力相隔離。7.動態(tài)學習機制。核心競爭力的培養(yǎng)需要兩種學習機制：靜態(tài)學習機制和動態(tài)學習機制。上述六個方面相互作用，就形成了一種靜態(tài)學習機制，共同推動核心競爭力的培養(yǎng)，但同