六西格瑪基礎(chǔ)入門

1、六西格瑪（6Sigma）入門什么是6西格瑪管理關(guān)于6西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x：管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項(xiàng)目，而是管理項(xiàng)目。”下面是韋爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特·洛爾采訪時談到的6西格瑪管理：“品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。”80年代初，當(dāng)通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技

2、、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進(jìn)展過程中，我們有一項(xiàng)重大科技含量的品管任務(wù)，這項(xiàng)品管任務(wù)會在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù)方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊?！薄拔覀兺品死吓f的品管組織，因?yàn)樗麄円呀?jīng)過時了。現(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁?/p>

3、能力，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費(fèi)者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當(dāng)重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇?！蔽覀兛梢园?西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式?！?西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點(diǎn)：1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求業(yè)績突破

4、的機(jī)會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；2) 強(qiáng)調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺；3) 提供了業(yè)績改進(jìn)方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進(jìn)過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進(jìn)DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計DFSS流程等；4) 在實(shí)施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；5) 通過確定和實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目，完成過程改進(jìn)項(xiàng)目。每一個項(xiàng)目的完成時間在3-6個月；6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項(xiàng)目完成人員的獎勵；7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。什么是6西格瑪質(zhì)量西格瑪“s”是

5、希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，可用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度（見圖1所示），6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。圖1：6西格瑪質(zhì)量與3西格瑪質(zhì)量（連續(xù)變量）在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“s”度量缺陷率。6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的缺陷率僅為3.4ppm。（ppm一百萬分之一），西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系如圖2和表1所示。圖2：6西格瑪質(zhì)量與3西格瑪質(zhì)量（缺陷率）西格瑪水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西格瑪水平

6、與缺陷率的關(guān)系 在6西格瑪管理中強(qiáng)調(diào)“度量”的重要性，沒有度量就沒有管理。這里不僅要度量“產(chǎn)品”符合顧客要求的程度，還要度量服務(wù)乃至工作過程等。因此，6西格瑪質(zhì)量的含義已經(jīng)不僅局限在產(chǎn)品特性，還包括了企業(yè)的服務(wù)與工作質(zhì)量。如果一個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)過程能夠達(dá)到6西格瑪質(zhì)量水平，那么意味著這個企業(yè)可以用最短的周期、對低的成本滿足顧客要求。因此，6西格瑪質(zhì)量是非常有競爭力的質(zhì)量。為什么要6西格瑪管理“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)的市場，后來又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在7

7、0年代并購了摩托羅拉的電視機(jī)生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴(yán)酷的生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO Bob Galvin領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。繼摩托羅拉之后，另一個成功實(shí)施6西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。其C

8、EO Mr. Larry Bossidy將6西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了6西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。從1994年開始推行6西格瑪，到1999年獲得了一下成就：+推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓利潤率超過14%（1999年）是市值增長最快的企業(yè)1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的領(lǐng)導(dǎo)下開始了6西格瑪管理，并成為GE的三大戰(zhàn)略之一。Jack Welch說：6西格瑪管理“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是，GE將6西格瑪管理擴(kuò)展到制造活動之外的過程，包括服務(wù)與工作過程，取得了非常顯著的成就：推行6西格瑪節(jié)約的成本收益3億

9、美圓（1997年）、7.5億美圓（1998年）、20億美圓（1999年）利潤率從13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）市值突破30000億美圓Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。使GE成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團(tuán)。為什么要用西格瑪度量“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差的概念，而標(biāo)準(zhǔn)差表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度。“西格瑪水平”則將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來并進(jìn)行比較。這里，目標(biāo)值是指顧客要求的理想值；規(guī)格限（Specification Limits）是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假設(shè)，

10、過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值重合，那么越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值，同時該特性落到規(guī)格限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。因此，過程滿足顧客要求的能力就越強(qiáng)。西格瑪度量的是過程能夠滿足顧客要求的能力，它強(qiáng)調(diào)的是過程一次就能把事情做好的程度，而不是經(jīng)過檢驗(yàn)、返修、報廢等補(bǔ)救措施后達(dá)到滿足顧客要求的。因?yàn)槿魏窝a(bǔ)救措施都是資源和時間的浪費(fèi)。6西格瑪管理認(rèn)為：任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個能

11、力可以表述為過程輸出波動的大小。過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強(qiáng)。因此，如果一個過程的西格瑪水平較低，那么表明它以較低的成本、較短的時間向顧客提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)的能力較低，因此該過程的競爭力就較低。統(tǒng)計資料顯示：如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%；產(chǎn)出能力提高12%18%；減少雇員12%；資本投入減少10%30%。如果企業(yè)全力實(shí)施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分

12、顯著。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。什么是倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶與綠帶，他們有什么職責(zé)：通常，組織的6西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)傳遞并實(shí)施的。其中的關(guān)鍵角色與職責(zé)有：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives）：6西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在6西格瑪管理中負(fù)有以下職責(zé)：建立組織的6西格瑪管理愿景；確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；確定組織的經(jīng)營重點(diǎn)；在組織中建立促進(jìn)應(yīng)用6西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。倡導(dǎo)者(Champion)：6西格瑪管理倡導(dǎo)者是實(shí)施6

13、西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負(fù)有以下職責(zé)：負(fù)責(zé)6西格瑪管理在組織中的部署；構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定6西格瑪項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項(xiàng)目、建立報告系統(tǒng)、提供實(shí)施資源等；向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告6西格瑪管理的進(jìn)展；負(fù)責(zé)6西格瑪管理實(shí)施中的溝通與協(xié)調(diào)。大黑帶（MBB-Master Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是6西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)與技術(shù)支持。他們負(fù)有以下職責(zé)：對6西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗(yàn)，并將他們傳遞到組織中來；培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；為黑帶和綠帶的6西格瑪項(xiàng)目

14、提供指導(dǎo)；協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的6西格瑪項(xiàng)目；協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理6西格瑪項(xiàng)目黑帶（BB- Black Belt）：6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的6西格瑪項(xiàng)目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟(jì)效益。他們負(fù)有以下職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，實(shí)施并完成6西格瑪項(xiàng)目；向團(tuán)隊(duì)成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；識別過程改進(jìn)機(jī)會并選擇最有效的工具和技術(shù)實(shí)現(xiàn)改進(jìn)；向團(tuán)隊(duì)傳達(dá)6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識；向倡導(dǎo)者和管理層報告6西格瑪項(xiàng)目的進(jìn)展；將通過項(xiàng)目實(shí)施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；為綠帶提供項(xiàng)目指導(dǎo)。綠帶（

15、GB-Green Belt）6西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過6西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6西格瑪項(xiàng)目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項(xiàng)目。6西格瑪項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（Six Sigma Team）6西格瑪項(xiàng)目通常是通過團(tuán)隊(duì)合作完成的。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由項(xiàng)目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對所改進(jìn)的過程負(fù)有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。什么是DMAIC方法6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆樱瑢⒛繕?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。這套方法就是6西格瑪改進(jìn)方法D

16、MAIC和6西格瑪設(shè)計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進(jìn)（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進(jìn)方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進(jìn)，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法。一個完整的6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目應(yīng)完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進(jìn)I”和“控制C”5個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的

17、采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內(nèi)容是大致相同的。各階段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC過程各階段的主要工作 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。表5-2列出了每個階段使用的典型方法與工具：表5-2   支持DMAIC過程的典型方法與工具 6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z、百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。這里我們重點(diǎn)介紹西格瑪水平Z和百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO的統(tǒng)計與計算方法如下：(一) 西格瑪水平

18、Z：對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z是指規(guī)格范圍（USL-LSL）與2的比值，可由式5-6-1求得：例5-6-1：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，但實(shí)際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11：55分至12：05分之間，即：LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達(dá)的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。這里，將送達(dá)時間按相對于目標(biāo)值12：00的差值進(jìn)行變換，記錄為-10、-5、0、5、10，則：用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)代入式5-6

19、-1，得：即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平僅為0.63。（二）百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO（Defects Million Opportunity）在統(tǒng)計和計算DPMO時，我們先要明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出沒有達(dá)到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。缺陷機(jī)會數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點(diǎn)就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機(jī)會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機(jī)會。如果我們統(tǒng)計了過程輸出的缺陷數(shù)和缺陷機(jī)會數(shù)，我們就可以計算：機(jī)會缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次機(jī)會中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個樣本量中

20、缺陷數(shù)占全部機(jī)會數(shù)的比例。由式5-6-3計算：例 假定這100塊電路板中，每一個電路板都含有100個缺陷機(jī)會，若在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷。   則                    百萬機(jī)會缺陷數(shù)DPMO（Defects Per Million Opportunity），DPO常以百萬機(jī)會的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO×106，或由式5-6-4計算：本例中

21、，0.0021的DPO即為2100的DPMO。DPMO值可以用來綜合度量過程的質(zhì)量。例如，某印刷電路板的制造工廠在同一條生產(chǎn)線上可能生產(chǎn)不同規(guī)格的印刷電路板。每一種產(chǎn)品都有不同的設(shè)計，因此，在生產(chǎn)過程中，缺陷機(jī)會也不同。但是，不管生產(chǎn)何種規(guī)格的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)計出現(xiàn)缺陷的數(shù)量和缺陷機(jī)會的數(shù)量，然后用總的缺陷的數(shù)量除以總機(jī)會數(shù)，可以得到DPMO，即使每天的產(chǎn)品種類不同，我們都可以做同樣的統(tǒng)計。在6西格瑪管理中常常將DPMO折算為Z。DPMO對應(yīng)于過程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)格限的比率，可以通過對如圖5-6-3所示的正態(tài)分布中規(guī)格限外的部分求積分而獲得。此時，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中的分位數(shù)點(diǎn)Z，就是過程的西格瑪水

22、平。6西格瑪管理中常用的Z換算表如表所示。圖5-6-3：缺陷率與過程輸出西格瑪水平的對應(yīng)關(guān)系表 西格瑪值與DPMO對應(yīng)表（考慮1.5倍偏移時）例：某物料清單BOM（Bill of Material）上有4個需要填表之處，均可能會發(fā)生填寫錯誤，即該BOM有4個缺陷機(jī)會：假如在1376張物料清單BOM上發(fā)現(xiàn)41個缺陷，則其即每百萬個機(jī)會中有7449個缺陷。查表可得該填寫B(tài)OM過程的西格瑪水平約為3.95西格瑪（考慮1.5倍偏移）。6西格瑪詞典ANOVA 方差分析：將因素對質(zhì)量特性的影響與誤差對質(zhì)量特性的影響加以區(qū)分并做出估計，然后進(jìn)行比較，分析、推斷哪些因素或哪些因素間的交互作用對質(zhì)量特性有顯著影

23、響。Attribute Data 計數(shù)數(shù)據(jù)：通過計數(shù)得到的不能連續(xù)取值的離散型數(shù)據(jù)。Benchmarking 水平對比：將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認(rèn)的處于領(lǐng)先地位的競爭者進(jìn)行比較，從而找到改進(jìn)機(jī)會或確定突破目標(biāo)。Black Belt 黑帶：來自企業(yè)各個部門，經(jīng)過6西格瑪改進(jìn)過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪改進(jìn)過程，具有較強(qiáng)的組織與協(xié)調(diào)能力，指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行。Bottom Line 底線：賬面上的利潤，是產(chǎn)品/服務(wù)的銷售成本和費(fèi)用的函數(shù)。Box - plot 箱線圖：同時展示每個子群分布特征的5個統(tǒng)計量的坐標(biāo)圖。Business Culture 企業(yè)文化：區(qū)別于其他組織的價值、

24、觀點(diǎn)、期望、準(zhǔn)則和行為。Cause-Effect Diagram 因果圖：也稱“石川圖”、“魚刺圖”，是揭示質(zhì)量特性波動與潛在原因的關(guān)系，即表達(dá)和分析因果關(guān)系的一種圖表。Continuous Data 計量數(shù)據(jù)：通過測量得到的可任意取值的連續(xù)型數(shù)據(jù)。Continuous Improvement 持續(xù)改進(jìn)：逐步的、永無止境的不斷改進(jìn)循環(huán)。Control Chart  控制圖：以統(tǒng)計推斷理論為基礎(chǔ)，設(shè)置統(tǒng)計控制限，按時間坐標(biāo)顯示獨(dú)立測量值、平均值或其他統(tǒng)計值的折線圖。COPQ （Cost Of Poor Quality）不良質(zhì)量成本損失：由于缺陷或不良質(zhì)量造成的成本損失。CTQ （Cri

25、tical to Quality）關(guān)鍵質(zhì)量特性：滿足關(guān)鍵的顧客要求或過程要求的產(chǎn)品或過程特性。Defect 缺陷：不滿足CTQ規(guī)范的任何事件。DOE （Design of Experiment）試驗(yàn)設(shè)計：析因?qū)嶒?yàn)和相應(yīng)的改進(jìn)方法。FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式與影響分析：用來分析產(chǎn)品或服務(wù)及其過程由于失效導(dǎo)致風(fēng)險的方法。Histogram 直方圖：用寬度相同的矩形表示數(shù)據(jù)分布的圖形工具。Multi-Vari Chart 多變量圖：直觀地提供過程各影響因素之間的關(guān)系以及它們對過程輸出影響的坐標(biāo)圖。Pareto Chart 排列圖：也稱帕累托

26、圖，由一個橫坐標(biāo)、兩個縱坐標(biāo)、幾個按高低順序排列的矩形和一條累積百分比折線組成的分析圖表。p-Value   p值：偏離零假設(shè)的概率，是可能拒絕原假設(shè)而接受備擇假設(shè)的顯著性水平。Regression Analysis 回歸分析：變量間關(guān)系的分析方法。Run Chart 運(yùn)行圖：按時間坐標(biāo)顯示統(tǒng)計量的折線圖。QFD（Quality Function Deployment）質(zhì)量功能展開：將顧客的語言轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)術(shù)語的工具。Scatter Plot 散布圖：研究兩變量間相關(guān)性的圖形工具。SPC （Statistical Process Control）統(tǒng)計過程控制：用控制圖

27、監(jiān)控和改進(jìn)過程的方法。Top Line 頂線：真實(shí)表達(dá)顧客對企業(yè)滿意的收入。Z 西格瑪水平：描述過程滿足顧客要求能力的參數(shù)。運(yùn)行圖按照時間順序顯示測量值、平均值、百分比值或其他統(tǒng)計值的圖形。運(yùn)行圖的作用：有助于分析過程隨時間變化的趨勢和規(guī)律。監(jiān)控過程的水平；觀察過程隨時間的波動；比較過程在改進(jìn)前后的表現(xiàn)。運(yùn)行圖的判別原則：隨機(jī)性判別準(zhǔn)則 條件 說明 中位線同側(cè)的運(yùn)行數(shù)目 （number of runs about the median）運(yùn)行數(shù)超過最大預(yù)期值 數(shù)據(jù)來自兩個總體 運(yùn)行數(shù)超過最小預(yù)期值 數(shù)據(jù)分布呈現(xiàn)串狀 具有同一運(yùn)行趨勢的運(yùn)行數(shù)目 (number of runs up or

28、 down)運(yùn)行數(shù)超過最大預(yù)期值 數(shù)據(jù)變化過快 運(yùn)行數(shù)超過最小預(yù)期值 數(shù)據(jù)出現(xiàn)一定的趨勢 判斷原則：模式一：中位線同一側(cè)的運(yùn)行數(shù)目；模式二：具有同一運(yùn)行趨勢的運(yùn)行數(shù)目；如何使用Minitab軟件繪制運(yùn)行圖？選擇菜單命令StatQuality Tools Run Chart操作命令說明：“Data are arranged as”按照工作表中數(shù)據(jù)安排方式的不同來進(jìn)行選擇，它分為兩類：1.      1.   Single column/Subgroup size選項(xiàng)（默認(rèn)設(shè)置）若數(shù)據(jù)經(jīng)整理存放在一列中，從備選框中選擇數(shù)據(jù)列輸入

29、Single column欄中；在Subgroup size欄中輸入樣本容量的大?。梢允且粋€整數(shù)或工作表中用來區(qū)分樣本的指示列）。2.       2.   Subgroups across rows of 選項(xiàng)若數(shù)據(jù)按樣本容量的大小，沿行的方向橫向排列，每個樣本一行，選用此選項(xiàng)，依次將占用的各列選入。3.Options選項(xiàng)選擇此選項(xiàng)后，出現(xiàn)以上的對話框，可以在“Title”框中輸入該運(yùn)行圖的名稱或編號。4.      4.   For dat

30、a in subgroups選項(xiàng)此命令是用來確定運(yùn)行圖的表現(xiàn)方式；Plot subgroup means框在運(yùn)行圖中，顯示各樣本的平均值，并用折線連接；Plot subgroup medians框在運(yùn)行圖中，顯示各樣本的中位數(shù)，用折線連接。案例分析：某公司為改進(jìn)產(chǎn)品的質(zhì)量，對產(chǎn)品進(jìn)行監(jiān)控，收集了10組樣本，樣本容量為2，繪制運(yùn)行圖如下：（見Radon.MTW）分析: 圖中的黑點(diǎn)代表收集的數(shù)據(jù)，紅點(diǎn)代表每個樣本的平均值。使用運(yùn)行圖下方的計算數(shù)據(jù)來判斷該運(yùn)行是否隨機(jī)。首先判斷該運(yùn)行圖中在中位線同一側(cè)運(yùn)行的數(shù)目（見上圖左側(cè)數(shù)據(jù)）在中心線同側(cè)的運(yùn)行數(shù)目為3；預(yù)期的運(yùn)行數(shù)目為6；其中最長的一個運(yùn)行是2，

31、它包含了5個點(diǎn)。群組模式（Clustering）的P-value值為0.022090.05，說明存在引起波動的因素（如測量問題）或抽樣的數(shù)據(jù)不理想；混合模式（Mixtures）的P-value值為0.977910.05，說明不存在混合模式概念解釋：群組模式（Clustering）群組是指在運(yùn)行圖中同一區(qū)域中較為集中的點(diǎn)。出現(xiàn)群組模式（即群組模式的P-value值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），表明過程存在引起波動的特殊因素（如測量的問題），或抽樣的數(shù)據(jù)來自于較差的零件?；旌夏Ｊ剑∕ixtures）混合模式是指在運(yùn)行圖中接近中心線的區(qū)域缺少點(diǎn)子。出現(xiàn)混合模式（即混合模式的P-valu

32、e值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），表示抽樣的數(shù)據(jù)可能來自于兩個總體，或兩個在不同水平的過程操作。再判斷該運(yùn)行圖中具有同一運(yùn)行趨勢的運(yùn)行數(shù)目具有同一運(yùn)行趨勢的運(yùn)行數(shù)目為5；預(yù)期的運(yùn)行數(shù)目為6.33333；最長的運(yùn)行為1和2，各包含了3個點(diǎn)趨勢模式（Trend）的P-value值為0.134550.05說明不存在趨勢模式；擺動模式（Oscillation）的P-value值為0.865450.05說明不存在擺動模式概念解釋：趨勢模式（Trend）一組具有同一運(yùn)行趨勢的點(diǎn)子。出現(xiàn)趨勢模式（即趨勢模式的P-value值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），表明過程可能出現(xiàn)失控，原因

33、可能是工具磨損、設(shè)備設(shè)置不當(dāng)或人員周期性地輪換。擺動模式（Oscillation）一組波動劇烈的點(diǎn)子。出現(xiàn)擺動模式（即擺動模式的P-value值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），說明過程不穩(wěn)定。6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略-世界級企業(yè)競爭制勝的武器楊躍進(jìn)北京中航科創(chuàng)質(zhì)量技術(shù)開發(fā)中心美國通用電器（GE）公司總裁杰克. 韋爾奇先生被人們贊譽(yù)為“世界頭號老板”。1999年美國通用電器公司市值突破3000億美元，成為世界上最具贏利能力和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的“百年老店”具有如此之高的增長能力？是因?yàn)轫f爾奇先生為GE公司制定的四大發(fā)展戰(zhàn)略。它們是：第一，將傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場擴(kuò)充到包括產(chǎn)品與服務(wù)

34、；第二，全球市場戰(zhàn)略；第三，6西格瑪管理；第四，電子商務(wù)。而韋爾奇先生說，6西格瑪管理“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。什么是6西格瑪管理？簡單地說，6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，著名管理專家杰羅米 A.布萊克斯里先生稱之為“實(shí)現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量子跨越的方法。”一個有競爭力的企業(yè)應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的質(zhì)量、周期和成本。這三者構(gòu)成了

35、“過程業(yè)績改進(jìn)金三角”。通過改進(jìn)核心業(yè)務(wù)過程的業(yè)績，使其在質(zhì)量、成本、周期三者整合的基礎(chǔ)上具有較高的過程能力，是提高企業(yè)競爭力的核心。值得注意的是，在這個金三角中，“質(zhì)量”同時是影響“成本”與“周期”的關(guān)鍵因素。越來越多的世界領(lǐng)先企業(yè)認(rèn)識到，通過過程改進(jìn)與重構(gòu)，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補(bǔ)救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費(fèi)，而這種浪費(fèi)在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。因此減少過程變異或缺陷在“過程業(yè)績改進(jìn)金三角”中占重要的位置。6西格瑪管理為減少

36、過程的變異或缺陷，降低成本與周期，提供了系統(tǒng)化的方法。使“更高、更快、更強(qiáng)”的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。因此，也有人將6西格瑪管理做為通向卓越質(zhì)量的務(wù)實(shí)之路。以GE公司為例，從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理到1999年，短短的4年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的增益和巨大的市場回報。這些回報表現(xiàn)在：1)      顧客滿意度提高2)      市場占有率增加3)      缺陷率降低4)      成本降

37、低5)      生產(chǎn)周期降低6)      產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快7)      投資回報率提高表1列出了從1996年初始導(dǎo)入6西格瑪管理到1999年，通用電氣公司通過6西格瑪管理所獲得的收益。表1：通用電氣公司通過6西格瑪管理所獲得的收益（單位：美元）對比項(xiàng) 實(shí)施6西格瑪管理戰(zhàn)略前后的對比 節(jié)約的成本收益 1996年*:投入期,大約投入2億 1999年: 15億 利潤率 1995年:13.6% 1999年:16.7% 股票市值 1981年:120

38、億 1999年:突破3000億 *：通用電氣公司于1996年導(dǎo)入6西格瑪管理注: 數(shù)據(jù)來源Six Sigma: The Breakthrough Strategy Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越來越多的企業(yè)開始導(dǎo)入或采用了6西格瑪管理，1999年財富全球500強(qiáng)企業(yè)中有40個實(shí)施了6西格瑪管理。繼大公司之后，大量的中小企業(yè)開始了6西格瑪管理的實(shí)踐。實(shí)施6西格瑪?shù)钠髽I(yè)已從美國傳播到其它地區(qū)，包括中國、韓國和印度這樣的亞洲國家。這些企業(yè)紛紛選擇6西格瑪管理戰(zhàn)略作為企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得并保持競爭力的手段。為什么6西格瑪管理不同于以往的質(zhì)量運(yùn)動而表現(xiàn)出

39、強(qiáng)勁的發(fā)展勢頭，成為“世界級”企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個主要方面的原因：第一，6西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進(jìn)的所有要素（詳見表2所示）。而對以往的質(zhì)量改進(jìn)方法來說，雖然強(qiáng)調(diào)了其中的一些要素，但沒有像6西格瑪管理那樣將這些因素整合起來。而這些要素對產(chǎn)生效益來說是十分重要的。表2：6西格瑪管理所綜合的技術(shù)方法與人文因素方面人文因素方面 技術(shù)方法方面 領(lǐng)導(dǎo)力 過程改進(jìn) 對環(huán)境變化的敏感性 對變異的分析 關(guān)注顧客 專業(yè)化的過程方法（DMAIC等） 團(tuán)隊(duì)合作 量化度量 文化變革 統(tǒng)計技術(shù) 人力資源（勇士、黑帶和綠帶） 過程管理 第二，關(guān)注底線結(jié)果

40、。底線是指企業(yè)在一段時間內(nèi)的凈收益或利潤，在6西格瑪管理中，它是由改進(jìn)顧客滿意程度和過程業(yè)績而實(shí)現(xiàn)的。通過對核心業(yè)務(wù)過程實(shí)施6西格瑪項(xiàng)目并達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，是6西格瑪管理管理方法的核心部分。而6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)是增加底線結(jié)果。所有6西格瑪項(xiàng)目必須要達(dá)到增加底線結(jié)果。而取得底線結(jié)果是企業(yè)最高管理者的責(zé)任，因而更加為他們所關(guān)注并投入其中。第三，將改進(jìn)工具方法與專業(yè)化的改進(jìn)過程相連結(jié)，將人力資源的培育與授權(quán)與專業(yè)化的過程改進(jìn)方法相連結(jié)，將管理職責(zé)與團(tuán)隊(duì)工作與專業(yè)化的過程改進(jìn)方法相連結(jié)，使專業(yè)化的改進(jìn)過程成為企業(yè)經(jīng)營活動不可缺少的部分。表3所示即是被稱為DMAIC的專業(yè)化改進(jìn)流程圖及其技術(shù)與人力資源連結(jié)

41、關(guān)系。怎樣才能成功地實(shí)施6西格瑪管理呢？總體上說來，存在以下9個成功因素，它們是：1)        高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響；2)        實(shí)施專業(yè)化的改進(jìn)過程方法（DMAIC等）；3)        構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（勇士、黑帶、綠帶與6西格瑪項(xiàng)目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）；4)        選擇影響顧客滿意和

42、經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進(jìn)項(xiàng)目；5)        清楚地規(guī)定6西格瑪項(xiàng)目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)；6)        在較短的時間內(nèi)完成6西格瑪改進(jìn)項(xiàng)目（3-6個月）；7)        有效地應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)；8)        獲得底線結(jié)果；9)      

43、60; 改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟罘Q為企業(yè)的核心價值觀。一個企業(yè)能夠成功地實(shí)施6西格瑪管理是不容易的，尤其是處在3西格瑪水平左右的企業(yè)。但是，3西格瑪水平是不具有競爭力的。在全球一體化市場和知識經(jīng)濟(jì)的時代，這點(diǎn)將更加突出地影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。1999年在新世紀(jì)到來之即，美國質(zhì)量與生產(chǎn)力改進(jìn)中心開展了一項(xiàng)調(diào)查并指出，6西格瑪管理代表了新世紀(jì)質(zhì)量與生產(chǎn)力改進(jìn)方法的發(fā)展方向，將對競爭力的提高產(chǎn)生重要影響。相信今后中國的企業(yè)會越來越多地引入6西格瑪管理戰(zhàn)略，在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下成為屹立于“世界級”企業(yè)之林的卓越企業(yè)。表3：6西格瑪管理DMIAC專業(yè)或過程改進(jìn)方法專業(yè)改進(jìn)流程 D 定義

44、M 度量A 分析 I 改進(jìn) C 控制       改進(jìn)工具與方法綜合平衡評分Balanced Scorecard 流程圖因果圖與因果矩陣分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計DOE 控制計劃市場調(diào)查DPMORTY dpu 多變量分析田口方法操作圖表顧客滿意度分析過程能力分析SPC分析控制圖測量系統(tǒng)分析作業(yè)指導(dǎo)書QFD Z短期/Z長期統(tǒng)計檢驗(yàn)卡方、t、F檢驗(yàn)FMEA 工業(yè)控制EPC 自動控制導(dǎo)航儀表板FMEA 方差分析防錯設(shè)計SPC控制圖Ys & Xs 測量系統(tǒng)分析散點(diǎn)圖    流程圖運(yùn)行圖回歸分析   

45、 過程流程分析直方圖直方圖    排列圖排列圖排列圖        人力資源培訓(xùn)與授權(quán)勇士黑帶綠帶和6西格瑪項(xiàng)目小組漫談6西格瑪管理培訓(xùn)楊躍進(jìn)   趙光偉北京中航科創(chuàng)質(zhì)量技術(shù)開發(fā)中心6西格瑪管理在“世界級”企業(yè)獲得的成功使越來越多的人們開始關(guān)注6西格瑪管理理念和管理模式對提升企業(yè)核心競爭力所帶來的巨大作用。而在6西格瑪成長模型中，人力資源的培養(yǎng)、6西格瑪項(xiàng)目的展開與技術(shù)方法的應(yīng)用、以及企業(yè)文化的變革，被認(rèn)為是一個企業(yè)成長為6西格瑪企業(yè)的三個重要維度。以黑帶、綠帶的培訓(xùn)形式，結(jié)合項(xiàng)目開展6西格瑪方法的學(xué)習(xí)與

46、實(shí)踐，并通過黑帶、綠帶將6西格瑪理念與核心價值觀傳遞到企業(yè)的各個層次，以促進(jìn)企業(yè)文化的變革，已成為成功的6西格瑪管理模式的重要組成部分。二十一世紀(jì)企業(yè)的成功，取決于領(lǐng)先一步的速度、資源的最有效利用以及卓越的品質(zhì)。在“6西格瑪”這個古老而神秘的希臘字母下蘊(yùn)涵著的是一個世界一流企業(yè)的優(yōu)秀管理模式。它總結(jié)了二十年來TQM的成功經(jīng)驗(yàn)，吸納了近十來在提高顧客滿意以及企業(yè)經(jīng)營績效方面新的管理理論和方法，將成功的質(zhì)量與生產(chǎn)力改進(jìn)的原則體現(xiàn)在一整套業(yè)績與競爭力提高的管理模式中，使6西格瑪管理不僅僅是一種管理理念，而且是一種企業(yè)競爭力的度量，是一種將顧客滿意與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)結(jié)合起來的管理模式，是一套科技含量較

47、高的過程改進(jìn)方法，是一套人力資源培養(yǎng)策略，是一種企業(yè)文化變革途徑，也是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的一種途徑。據(jù)統(tǒng)計，每提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%；產(chǎn)出能力提高12%18%；減少雇員12%；資本投入減少10%30%。企業(yè)在推進(jìn)6西格瑪管理中，結(jié)合企業(yè)6西格瑪部署、6西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施、技術(shù)方法的應(yīng)用、企業(yè)文化變革而開展的黑帶與綠帶培訓(xùn)，是其能否成功地展開6西格瑪管理的重要因素之一。從摩托羅拉、通用電器（GE）等公司6西格瑪培訓(xùn)的成功經(jīng)驗(yàn)來看，6西格瑪管理的培訓(xùn)可分為以下三個層次：第一層：企業(yè)高層管理層以及6西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。主要是6西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層

48、管理層對6西格瑪管理有清晰的了解。特別是，6西格瑪管理是自上而下的一種管理模式（TOP-DOWN）如果沒有高層管理團(tuán)隊(duì)的支持，以及6西格瑪領(lǐng)航員的很好策劃，6西格瑪管理是無法在企業(yè)中真正獲得成功的。第二層：6西格瑪黑帶（Black Belt）與綠帶（Green Belt）的培訓(xùn)。這是6西格瑪培訓(xùn)中投入最多，耗時最多，回報最大的培訓(xùn)。通過對6西格瑪管理方法的學(xué)習(xí)及實(shí)踐，使黑帶和綠帶掌握6西格瑪突破方法和技術(shù)，體驗(yàn)6西格瑪管理理念，實(shí)現(xiàn)解決問題的思維方式和行動方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，從而使他們成為企業(yè)推動6西格瑪管理的中堅(jiān)力量。第三層：全體員工的6西格瑪培訓(xùn)。這一般是由6西格瑪黑帶和綠帶開展的隨著項(xiàng)目的實(shí)施而推進(jìn)的面向全體員工的培訓(xùn)。6西格瑪?shù)暮趲Ш途G帶培訓(xùn)，在6西格瑪管理的推進(jìn)中起著十分重要的作用。其具有以下一些特點(diǎn)：第一：結(jié)合6西格瑪突破過程（DMAIC/DFSS），對解決問題的科學(xué)方法進(jìn)行全面的學(xué)習(xí)。比如對統(tǒng)計技術(shù)