六西格瑪基礎(chǔ)入門

1、六西格瑪（6Sigma）入門什么是6西格瑪管理關(guān)于6西格瑪管理，目前沒有統(tǒng)一的定義。下面是一些管理專家關(guān)于6西格瑪?shù)亩x：管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！?西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項目，而是管理項目?！毕旅媸琼f爾奇先生在接受美國著名作家珍妮特·洛爾采訪時談到的6西格瑪管理：“品質(zhì)的含意從字面上來看，乃是要提供一個超越頂級的事物，而不僅是比大多數(shù)的事物更好而已。”80年代初，當(dāng)通用電器面臨競爭者的威脅時，韋爾奇曾說道：摩托羅拉、惠普科技

2、、德州儀器和施樂公司并沒有足夠的資本與我們抗衡，而他們的競爭力來自于他們的產(chǎn)品品質(zhì)。90年代中后期韋爾奇成為6西格瑪品質(zhì)熱衷的追求者。1996年，在佛吉尼亞夏洛特城舉行的通用電器公司的年會上，韋爾奇說：“在通用電器的進展過程中，我們有一項重大科技含量的品管任務(wù)，這項品管任務(wù)會在4年內(nèi)將我們的生產(chǎn)方式引至一個卓越的層次，使我們無論是在產(chǎn)品制造還是在服務(wù)方面的缺陷或疵暇都低于百萬分之四。這是我們通用電器前所未有的大挑戰(zhàn)，同時也是最具潛力和最有益處的一次出擊。”“我們推翻了老舊的品管組織，因為他們已經(jīng)過時了?，F(xiàn)代的品管屬于領(lǐng)導(dǎo)者，屬于經(jīng)理人員，也屬于員工每一位公司成員的工作?！薄拔覀円淖兾覀兊母偁?/p>

3、能力，所依恃的是將自己的品質(zhì)提升至一個全新的境界。我們要使自己的品質(zhì)使消費者覺得極為特殊而有價值，并且對他們來說是相當(dāng)重要的成功因素。如此一來，我們自然就會成為他們最有價值的惟一選擇?！蔽覀兛梢园?西格瑪管理定義為：“獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營業(yè)績最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使企業(yè)獲得快速增長的經(jīng)營方式?！?西格瑪管理是“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑?！笔鞘蛊髽I(yè)獲得快速增長和競爭力的經(jīng)營方式。它不是單純的技術(shù)方法的引用，而是全新的管理模式。6西格瑪管理具有以下特點：1) 比以往更廣泛的業(yè)績改進視角，強調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點出發(fā)，尋求業(yè)績突破

4、的機會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值；2) 強調(diào)對業(yè)績和過程的度量，通過度量，提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺；3) 提供了業(yè)績改進方法。針對不同的目的與應(yīng)用領(lǐng)域，這種專業(yè)化的改進過程包括：6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)過程改進DMAIC流程，6西格瑪設(shè)計DFSS流程等；4) 在實施上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”等經(jīng)過培訓(xùn)職責(zé)明確的人員作為組織保障；5) 通過確定和實施6西格瑪項目，完成過程改進項目。每一個項目的完成時間在3-6個月；6) 明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)及度量方法，以及對項目完成人員的獎勵；7) 組織文化的變革是其重要的組成部分。什么是6西格瑪質(zhì)量西格瑪“s”是

5、希臘字母，在統(tǒng)計學(xué)上用來表示數(shù)據(jù)的分散程度。對連續(xù)可計量的質(zhì)量特性，可用“s”度量質(zhì)量特性總體上對目標(biāo)值偏離程度（見圖1所示），6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的分散程度只占規(guī)格限的一半。對顧客要求高度符合。圖1：6西格瑪質(zhì)量與3西格瑪質(zhì)量（連續(xù)變量）在以缺陷率計量質(zhì)量特性時，用“s”度量缺陷率。6西格瑪質(zhì)量表示質(zhì)量特性的缺陷率僅為3.4ppm。（ppm一百萬分之一），西格瑪水平與缺陷率的關(guān)系如圖2和表1所示。圖2：6西格瑪質(zhì)量與3西格瑪質(zhì)量（缺陷率）西格瑪水平Cpk缺陷率20.1730870030.506681040.83621051.1723361.503.492.000.0018表1：西格瑪水平

6、與缺陷率的關(guān)系 在6西格瑪管理中強調(diào)“度量”的重要性，沒有度量就沒有管理。這里不僅要度量“產(chǎn)品”符合顧客要求的程度，還要度量服務(wù)乃至工作過程等。因此，6西格瑪質(zhì)量的含義已經(jīng)不僅局限在產(chǎn)品特性，還包括了企業(yè)的服務(wù)與工作質(zhì)量。如果一個企業(yè)的核心業(yè)務(wù)過程能夠達到6西格瑪質(zhì)量水平，那么意味著這個企業(yè)可以用最短的周期、對低的成本滿足顧客要求。因此，6西格瑪質(zhì)量是非常有競爭力的質(zhì)量。為什么要6西格瑪管理“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉的回答是：為了生存。70年代到80年代，摩托羅拉在同日本的競爭中失掉了收音機和電視機的市場，后來又失掉了BP機和半導(dǎo)體的市場。1985年，公司面臨倒閉。一個日本企業(yè)在7

7、0年代并購了摩托羅拉的電視機生產(chǎn)公司。經(jīng)過日本人的改造后，很快投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時的1/20。他們使用了同樣的人員、技術(shù)和設(shè)計。顯然問題出在摩托羅拉的管理上。在市場競爭中，嚴酷的生存現(xiàn)實使摩托羅拉的高層接受了這樣的結(jié)論：“我們的質(zhì)量很臭”。在其CEO Bob Galvin領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界著名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國鮑德理奇國家質(zhì)量管理獎。他們成功的秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名的質(zhì)量與利潤領(lǐng)先公司。繼摩托羅拉之后，另一個成功實施6西格瑪管理的公司是聯(lián)信公司。其C

8、EO Mr. Larry Bossidy將6西格瑪方法與文化變革的軟工具結(jié)合，發(fā)展了6西格瑪管理的內(nèi)涵并取得了成功。從1994年開始推行6西格瑪，到1999年獲得了一下成就：+推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓利潤率超過14%（1999年）是市值增長最快的企業(yè)1996年，GE公司在CEO Mr. Jack Welch的領(lǐng)導(dǎo)下開始了6西格瑪管理，并成為GE的三大戰(zhàn)略之一。Jack Welch說：6西格瑪管理“是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。與摩托羅拉和聯(lián)信公司不同的是，GE將6西格瑪管理擴展到制造活動之外的過程，包括服務(wù)與工作過程，取得了非常顯著的成就：推行6西格瑪節(jié)約的成本收益3億

9、美圓（1997年）、7.5億美圓（1998年）、20億美圓（1999年）利潤率從13.6%（1995年）提高到16.7%（1998年）市值突破30000億美圓Jack Welch 先生為GE制定的三大發(fā)展戰(zhàn)略：6西格瑪、產(chǎn)品服務(wù)、全球化。使GE成為全球最大、最成功的多元化經(jīng)營的跨國集團。為什么要用西格瑪度量“西格瑪”一詞源于統(tǒng)計學(xué)中標(biāo)準(zhǔn)差的概念，而標(biāo)準(zhǔn)差表示數(shù)據(jù)相對于平均值的分散程度?！拔鞲瘳斔健眲t將過程輸出的平均值、標(biāo)準(zhǔn)差與顧客要求的目標(biāo)值、規(guī)格限聯(lián)系起來并進行比較。這里，目標(biāo)值是指顧客要求的理想值；規(guī)格限（Specification Limits）是指顧客允許的質(zhì)量特性的波動范圍。假設(shè)，

10、過程輸出質(zhì)量特性服從正態(tài)分布，并且過程輸出質(zhì)量特性的分布中心與目標(biāo)值重合，那么越小，過程輸出質(zhì)量特性的分布就越靠近于目標(biāo)值，同時該特性落到規(guī)格限外的概率就越小，出現(xiàn)缺陷的可能性就越小。因此，過程滿足顧客要求的能力就越強。西格瑪度量的是過程能夠滿足顧客要求的能力，它強調(diào)的是過程一次就能把事情做好的程度，而不是經(jīng)過檢驗、返修、報廢等補救措施后達到滿足顧客要求的。因為任何補救措施都是資源和時間的浪費。6西格瑪管理認為：任何過程都存在波動，包括生產(chǎn)過程、服務(wù)過程、商務(wù)過程等。而波動是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期的“敵人”。提高質(zhì)量同時降低成本并縮短周期，取決于過程特別是核心業(yè)務(wù)過程的能力。這個能

11、力可以表述為過程輸出波動的大小。過程能力用“西格瑪”來度量，西格瑪越大，過程的波動越小，過程以最低的成本損失、最短的時間周期、滿足顧客要求的能力越強。因此，如果一個過程的西格瑪水平較低，那么表明它以較低的成本、較短的時間向顧客提供較高質(zhì)量的產(chǎn)品與服務(wù)的能力較低，因此該過程的競爭力就較低。統(tǒng)計資料顯示：如果一個3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進過程，大約每年可以提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%；產(chǎn)出能力提高12%18%；減少雇員12%；資本投入減少10%30%。如果企業(yè)全力實施6西格瑪革新，每年可提高一個西格瑪水平，直到達到4.7西格瑪，無須大的資本投入。這期間，利潤率的提高十分

12、顯著。而當(dāng)達到4.8西格瑪時，再提高西格瑪水平需要對過程重新設(shè)計（6西格瑪設(shè)計），資本投入增加，但此時產(chǎn)品/服務(wù)的競爭力提高，市場占有率提高。什么是倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶與綠帶，他們有什么職責(zé)：通常，組織的6西格瑪管理是由執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)、倡導(dǎo)者、大黑帶、黑帶、綠帶和項目團隊傳遞并實施的。其中的關(guān)鍵角色與職責(zé)有：執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)（Executives）：6西格瑪管理是由組織最高管理者推動的。其在6西格瑪管理中負有以下職責(zé)：建立組織的6西格瑪管理愿景；確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織業(yè)績的度量系統(tǒng)；確定組織的經(jīng)營重點；在組織中建立促進應(yīng)用6西格瑪管理方法與工具的環(huán)境。倡導(dǎo)者(Champion)：6西格瑪管理倡導(dǎo)者是實施6

13、西格瑪?shù)慕M織中的關(guān)鍵角色，他們負有以下職責(zé)：負責(zé)6西格瑪管理在組織中的部署；構(gòu)建6西格瑪管理基礎(chǔ)，例如：部署人員培訓(xùn)、制定6西格瑪項目選擇標(biāo)準(zhǔn)并批準(zhǔn)項目、建立報告系統(tǒng)、提供實施資源等；向執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)報告6西格瑪管理的進展；負責(zé)6西格瑪管理實施中的溝通與協(xié)調(diào)。大黑帶（MBB-Master Black Belt）：又稱為黑帶大師或黑帶主管。一般來說，他們是6西格瑪管理的專家。他們?yōu)槌珜?dǎo)者提供6西格瑪管理咨詢，為黑帶提供項目指導(dǎo)與技術(shù)支持。他們負有以下職責(zé)：對6西格瑪管理理念和技術(shù)方法具有較深的了解與體驗，并將他們傳遞到組織中來；培訓(xùn)黑帶和綠帶，確保他們掌握了適用的工具和方法；為黑帶和綠帶的6西格瑪項目

14、提供指導(dǎo)；協(xié)調(diào)和指導(dǎo)跨職能的6西格瑪項目；協(xié)助倡導(dǎo)者和管理層選擇和管理6西格瑪項目黑帶（BB- Black Belt）：6西格瑪黑帶是6西格瑪管理中的關(guān)鍵角色。在一些組織中，他們是專職的并具有一定的技術(shù)與管理工作背景。在任職期間需完成一定數(shù)量的6西格瑪項目并為組織帶來相應(yīng)經(jīng)濟效益。他們負有以下職責(zé)：領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪項目團隊，實施并完成6西格瑪項目；向團隊成員提供適用的工具與方法的培訓(xùn)；識別過程改進機會并選擇最有效的工具和技術(shù)實現(xiàn)改進；向團隊傳達6西格瑪管理理念，建立對6西格瑪管理的共識；向倡導(dǎo)者和管理層報告6西格瑪項目的進展；將通過項目實施獲得的知識傳遞給組織和其他黑帶；為綠帶提供項目指導(dǎo)。綠帶（

15、GB-Green Belt）6西格瑪綠帶是組織中經(jīng)過6西格瑪管理方法與工具培訓(xùn)的、結(jié)合自己的本職工作完成6西格瑪項目的人員。一般，他們是黑帶領(lǐng)導(dǎo)的項目團隊的成員，或結(jié)合自己的工作開展涉及范圍較小的6西格瑪項目。6西格瑪項目團隊（Six Sigma Team）6西格瑪項目通常是通過團隊合作完成的。項目團隊由項目所涉及的有關(guān)職能（比如：技術(shù)、生產(chǎn)、工程、采購、銷售、財務(wù)、管理等）人員構(gòu)成，一般由3-10人組成，并且應(yīng)包括對所改進的過程負有管理職責(zé)的人員和財務(wù)人員。什么是DMAIC方法6西格瑪管理不僅是理念，同時也是一套業(yè)績突破的方法。它將理念變?yōu)樾袆?，將目?biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實。這套方法就是6西格瑪改進方法D

16、MAIC和6西格瑪設(shè)計方法DFSS。DMAIC是指定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改進（Improve）、控制（Control）五個階段構(gòu)成的過程改進方法，一般用于對現(xiàn)有流程的改進，包括制造過程、服務(wù)過程以及工作過程等等。DFSS是Design for Six Sigma的縮寫，是指對新流程、新產(chǎn)品的設(shè)計方法。一個完整的6西格瑪改進項目應(yīng)完成“定義D”、“測量M”、“分析A”、“改進I”和“控制C”5個階段的工作。每個階段又由若干個工作步驟構(gòu)成。雖然，Motorola、GE、6Sigma Plus、Smart Solution等采用的工作步驟不盡相同，有的

17、采用6步法，有的采用12步法或24步法。但每個階段的主要內(nèi)容是大致相同的。各階段的主要工作如表5-1所示：表5-1：DMAIC過程各階段的主要工作 每個階段都由一系列工具方法支持該階段目標(biāo)的實現(xiàn)。表5-2列出了每個階段使用的典型方法與工具：表5-2   支持DMAIC過程的典型方法與工具 6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)6西格瑪管理中常用的度量指標(biāo)有：西格瑪水平Z、百萬機會缺陷數(shù)DPMO、單位缺陷數(shù)DPU、首次產(chǎn)出率FTY、滾動產(chǎn)出率RTY等，它們覆蓋了各種連續(xù)型和離散型測量數(shù)據(jù)的情況。這里我們重點介紹西格瑪水平Z和百萬機會缺陷數(shù)DPMO的統(tǒng)計與計算方法如下：(一) 西格瑪水平

18、Z：對應(yīng)于過程輸出無偏移的情況，西格瑪水平Z是指規(guī)格范圍（USL-LSL）與2的比值，可由式5-6-1求得：例5-6-1：某送餐公司為某學(xué)校送午餐，學(xué)校希望在中午12：00送到，但實際總有誤差，因而提出送餐的時間限定在11：55分至12：05分之間，即：LSL為11：55分，USL為12：05分。過去一個星期來，該送餐公司將午餐送達的時間為：11：50、11：55、12：00、12：05、12：10，求該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平。這里，將送達時間按相對于目標(biāo)值12：00的差值進行變換，記錄為-10、-5、0、5、10，則：用樣本標(biāo)準(zhǔn)差S估計總體標(biāo)準(zhǔn)差，得到=S=7.91，將上述參數(shù)代入式5-6

19、-1，得：即該公司準(zhǔn)時送餐的西格瑪水平僅為0.63。（二）百萬機會缺陷數(shù)DPMO（Defects Million Opportunity）在統(tǒng)計和計算DPMO時，我們先要明確下述概念：缺陷：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出沒有達到顧客要求或超出規(guī)格規(guī)定。缺陷機會數(shù)：是指產(chǎn)品、或服務(wù)、或過程的輸出可能出現(xiàn)缺陷之處的數(shù)量，如：一塊線路板有200個焊點就有200個出現(xiàn)焊接缺陷機會；一張申請表有15個欄目就有15個出現(xiàn)填表缺陷的機會。如果我們統(tǒng)計了過程輸出的缺陷數(shù)和缺陷機會數(shù)，我們就可以計算：機會缺陷率DPO（Defects Per Opportunity），即每次機會中出現(xiàn)缺陷的比率表示了每個樣本量中

20、缺陷數(shù)占全部機會數(shù)的比例。由式5-6-3計算：例 假定這100塊電路板中，每一個電路板都含有100個缺陷機會，若在制造這100個電路板時共發(fā)現(xiàn)21個缺陷。   則                    百萬機會缺陷數(shù)DPMO（Defects Per Million Opportunity），DPO常以百萬機會的缺陷數(shù)表示，即DPMO=DPO×106，或由式5-6-4計算：本例中

21、，0.0021的DPO即為2100的DPMO。DPMO值可以用來綜合度量過程的質(zhì)量。例如，某印刷電路板的制造工廠在同一條生產(chǎn)線上可能生產(chǎn)不同規(guī)格的印刷電路板。每一種產(chǎn)品都有不同的設(shè)計，因此，在生產(chǎn)過程中，缺陷機會也不同。但是，不管生產(chǎn)何種規(guī)格的產(chǎn)品，都可以統(tǒng)計出現(xiàn)缺陷的數(shù)量和缺陷機會的數(shù)量，然后用總的缺陷的數(shù)量除以總機會數(shù)，可以得到DPMO，即使每天的產(chǎn)品種類不同，我們都可以做同樣的統(tǒng)計。在6西格瑪管理中常常將DPMO折算為Z。DPMO對應(yīng)于過程輸出質(zhì)量特性超出規(guī)格限的比率，可以通過對如圖5-6-3所示的正態(tài)分布中規(guī)格限外的部分求積分而獲得。此時，標(biāo)準(zhǔn)正態(tài)分布中的分位數(shù)點Z，就是過程的西格瑪水

22、平。6西格瑪管理中常用的Z換算表如表所示。圖5-6-3：缺陷率與過程輸出西格瑪水平的對應(yīng)關(guān)系表 西格瑪值與DPMO對應(yīng)表（考慮1.5倍偏移時）例：某物料清單BOM（Bill of Material）上有4個需要填表之處，均可能會發(fā)生填寫錯誤，即該BOM有4個缺陷機會：假如在1376張物料清單BOM上發(fā)現(xiàn)41個缺陷，則其即每百萬個機會中有7449個缺陷。查表可得該填寫B(tài)OM過程的西格瑪水平約為3.95西格瑪（考慮1.5倍偏移）。6西格瑪詞典ANOVA 方差分析：將因素對質(zhì)量特性的影響與誤差對質(zhì)量特性的影響加以區(qū)分并做出估計，然后進行比較，分析、推斷哪些因素或哪些因素間的交互作用對質(zhì)量特性有顯著影

23、響。Attribute Data 計數(shù)數(shù)據(jù)：通過計數(shù)得到的不能連續(xù)取值的離散型數(shù)據(jù)。Benchmarking 水平對比：將過程、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量同公認的處于領(lǐng)先地位的競爭者進行比較，從而找到改進機會或確定突破目標(biāo)。Black Belt 黑帶：來自企業(yè)各個部門，經(jīng)過6西格瑪改進過程和工具的全面培訓(xùn)，熟悉6西格瑪改進過程，具有較強的組織與協(xié)調(diào)能力，指導(dǎo)或領(lǐng)導(dǎo)6西格瑪改進項目的進行。Bottom Line 底線：賬面上的利潤，是產(chǎn)品/服務(wù)的銷售成本和費用的函數(shù)。Box - plot 箱線圖：同時展示每個子群分布特征的5個統(tǒng)計量的坐標(biāo)圖。Business Culture 企業(yè)文化：區(qū)別于其他組織的價值、

24、觀點、期望、準(zhǔn)則和行為。Cause-Effect Diagram 因果圖：也稱“石川圖”、“魚刺圖”，是揭示質(zhì)量特性波動與潛在原因的關(guān)系，即表達和分析因果關(guān)系的一種圖表。Continuous Data 計量數(shù)據(jù)：通過測量得到的可任意取值的連續(xù)型數(shù)據(jù)。Continuous Improvement 持續(xù)改進：逐步的、永無止境的不斷改進循環(huán)。Control Chart  控制圖：以統(tǒng)計推斷理論為基礎(chǔ)，設(shè)置統(tǒng)計控制限，按時間坐標(biāo)顯示獨立測量值、平均值或其他統(tǒng)計值的折線圖。COPQ （Cost Of Poor Quality）不良質(zhì)量成本損失：由于缺陷或不良質(zhì)量造成的成本損失。CTQ （Cri

25、tical to Quality）關(guān)鍵質(zhì)量特性：滿足關(guān)鍵的顧客要求或過程要求的產(chǎn)品或過程特性。Defect 缺陷：不滿足CTQ規(guī)范的任何事件。DOE （Design of Experiment）試驗設(shè)計：析因?qū)嶒灪拖鄳?yīng)的改進方法。FMEA（Failure Mode and Effects Analysis）失效模式與影響分析：用來分析產(chǎn)品或服務(wù)及其過程由于失效導(dǎo)致風(fēng)險的方法。Histogram 直方圖：用寬度相同的矩形表示數(shù)據(jù)分布的圖形工具。Multi-Vari Chart 多變量圖：直觀地提供過程各影響因素之間的關(guān)系以及它們對過程輸出影響的坐標(biāo)圖。Pareto Chart 排列圖：也稱帕累托

26、圖，由一個橫坐標(biāo)、兩個縱坐標(biāo)、幾個按高低順序排列的矩形和一條累積百分比折線組成的分析圖表。p-Value   p值：偏離零假設(shè)的概率，是可能拒絕原假設(shè)而接受備擇假設(shè)的顯著性水平。Regression Analysis 回歸分析：變量間關(guān)系的分析方法。Run Chart 運行圖：按時間坐標(biāo)顯示統(tǒng)計量的折線圖。QFD（Quality Function Deployment）質(zhì)量功能展開：將顧客的語言轉(zhuǎn)換為企業(yè)內(nèi)部技術(shù)術(shù)語的工具。Scatter Plot 散布圖：研究兩變量間相關(guān)性的圖形工具。SPC （Statistical Process Control）統(tǒng)計過程控制：用控制圖

27、監(jiān)控和改進過程的方法。Top Line 頂線：真實表達顧客對企業(yè)滿意的收入。Z 西格瑪水平：描述過程滿足顧客要求能力的參數(shù)。運行圖按照時間順序顯示測量值、平均值、百分比值或其他統(tǒng)計值的圖形。運行圖的作用：有助于分析過程隨時間變化的趨勢和規(guī)律。監(jiān)控過程的水平；觀察過程隨時間的波動；比較過程在改進前后的表現(xiàn)。運行圖的判別原則：隨機性判別準(zhǔn)則 條件 說明 中位線同側(cè)的運行數(shù)目 （number of runs about the median）運行數(shù)超過最大預(yù)期值 數(shù)據(jù)來自兩個總體 運行數(shù)超過最小預(yù)期值 數(shù)據(jù)分布呈現(xiàn)串狀 具有同一運行趨勢的運行數(shù)目 (number of runs up or

28、 down)運行數(shù)超過最大預(yù)期值 數(shù)據(jù)變化過快 運行數(shù)超過最小預(yù)期值 數(shù)據(jù)出現(xiàn)一定的趨勢 判斷原則：模式一：中位線同一側(cè)的運行數(shù)目；模式二：具有同一運行趨勢的運行數(shù)目；如何使用Minitab軟件繪制運行圖？選擇菜單命令StatQuality Tools Run Chart操作命令說明：“Data are arranged as”按照工作表中數(shù)據(jù)安排方式的不同來進行選擇，它分為兩類：1.      1.   Single column/Subgroup size選項（默認設(shè)置）若數(shù)據(jù)經(jīng)整理存放在一列中，從備選框中選擇數(shù)據(jù)列輸入

29、Single column欄中；在Subgroup size欄中輸入樣本容量的大?。梢允且粋€整數(shù)或工作表中用來區(qū)分樣本的指示列）。2.       2.   Subgroups across rows of 選項若數(shù)據(jù)按樣本容量的大小，沿行的方向橫向排列，每個樣本一行，選用此選項，依次將占用的各列選入。3.Options選項選擇此選項后，出現(xiàn)以上的對話框，可以在“Title”框中輸入該運行圖的名稱或編號。4.      4.   For dat

30、a in subgroups選項此命令是用來確定運行圖的表現(xiàn)方式；Plot subgroup means框在運行圖中，顯示各樣本的平均值，并用折線連接；Plot subgroup medians框在運行圖中，顯示各樣本的中位數(shù)，用折線連接。案例分析：某公司為改進產(chǎn)品的質(zhì)量，對產(chǎn)品進行監(jiān)控，收集了10組樣本，樣本容量為2，繪制運行圖如下：（見Radon.MTW）分析: 圖中的黑點代表收集的數(shù)據(jù)，紅點代表每個樣本的平均值。使用運行圖下方的計算數(shù)據(jù)來判斷該運行是否隨機。首先判斷該運行圖中在中位線同一側(cè)運行的數(shù)目（見上圖左側(cè)數(shù)據(jù)）在中心線同側(cè)的運行數(shù)目為3；預(yù)期的運行數(shù)目為6；其中最長的一個運行是2，

31、它包含了5個點。群組模式（Clustering）的P-value值為0.022090.05，說明存在引起波動的因素（如測量問題）或抽樣的數(shù)據(jù)不理想；混合模式（Mixtures）的P-value值為0.977910.05，說明不存在混合模式概念解釋：群組模式（Clustering）群組是指在運行圖中同一區(qū)域中較為集中的點。出現(xiàn)群組模式（即群組模式的P-value值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），表明過程存在引起波動的特殊因素（如測量的問題），或抽樣的數(shù)據(jù)來自于較差的零件?；旌夏Ｊ剑∕ixtures）混合模式是指在運行圖中接近中心線的區(qū)域缺少點子。出現(xiàn)混合模式（即混合模式的P-valu

32、e值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），表示抽樣的數(shù)據(jù)可能來自于兩個總體，或兩個在不同水平的過程操作。再判斷該運行圖中具有同一運行趨勢的運行數(shù)目具有同一運行趨勢的運行數(shù)目為5；預(yù)期的運行數(shù)目為6.33333；最長的運行為1和2，各包含了3個點趨勢模式（Trend）的P-value值為0.134550.05說明不存在趨勢模式；擺動模式（Oscillation）的P-value值為0.865450.05說明不存在擺動模式概念解釋：趨勢模式（Trend）一組具有同一運行趨勢的點子。出現(xiàn)趨勢模式（即趨勢模式的P-value值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），表明過程可能出現(xiàn)失控，原因

33、可能是工具磨損、設(shè)備設(shè)置不當(dāng)或人員周期性地輪換。擺動模式（Oscillation）一組波動劇烈的點子。出現(xiàn)擺動模式（即擺動模式的P-value值小于給定的置信水平，工業(yè)一般取為0.05），說明過程不穩(wěn)定。6西格瑪質(zhì)量戰(zhàn)略-世界級企業(yè)競爭制勝的武器楊躍進北京中航科創(chuàng)質(zhì)量技術(shù)開發(fā)中心美國通用電器（GE）公司總裁杰克. 韋爾奇先生被人們贊譽為“世界頭號老板”。1999年美國通用電器公司市值突破3000億美元，成為世界上最具贏利能力和最值錢的企業(yè)。是什么使韋爾奇先生領(lǐng)導(dǎo)的“百年老店”具有如此之高的增長能力？是因為韋爾奇先生為GE公司制定的四大發(fā)展戰(zhàn)略。它們是：第一，將傳統(tǒng)的產(chǎn)品市場擴充到包括產(chǎn)品與服務(wù)

34、；第二，全球市場戰(zhàn)略；第三，6西格瑪管理；第四，電子商務(wù)。而韋爾奇先生說，6西格瑪管理“是GE公司從來沒有經(jīng)歷過的最重要的發(fā)展戰(zhàn)略”。什么是6西格瑪管理？簡單地說，6西格瑪管理是在提高顧客滿意程度的同時降低經(jīng)營成本和周期的過程革新方法，它是通過核心業(yè)務(wù)能力的提高而提升企業(yè)贏利能力的管理方式，也是在新經(jīng)濟環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略。因此，著名管理專家杰羅米 A.布萊克斯里先生稱之為“實現(xiàn)質(zhì)量與競爭力量子跨越的方法?！币粋€有競爭力的企業(yè)應(yīng)該具備以“最高的質(zhì)量、最快的速度、最低的價格”向顧客或市場提供產(chǎn)品或服務(wù)的能力，而這個能力取決于企業(yè)核心業(yè)務(wù)過程的質(zhì)量、周期和成本。這三者構(gòu)成了

35、“過程業(yè)績改進金三角”。通過改進核心業(yè)務(wù)過程的業(yè)績，使其在質(zhì)量、成本、周期三者整合的基礎(chǔ)上具有較高的過程能力，是提高企業(yè)競爭力的核心。值得注意的是，在這個金三角中，“質(zhì)量”同時是影響“成本”與“周期”的關(guān)鍵因素。越來越多的世界領(lǐng)先企業(yè)認識到，通過過程改進與重構(gòu)，使過程的產(chǎn)出與顧客要求之間的偏差最小，即過程偏差（也稱之為過程變異或波動）或缺陷接近于零，這不但可以極大地提高顧客的滿意程度，而且可以大量地減少由于補救缺陷等引起的成本和生產(chǎn)周期的浪費，而這種浪費在一般水平（3西格瑪水平）的企業(yè)中大約占銷售額的25%40%。因此減少過程變異或缺陷在“過程業(yè)績改進金三角”中占重要的位置。6西格瑪管理為減少

36、過程的變異或缺陷，降低成本與周期，提供了系統(tǒng)化的方法。使“更高、更快、更強”的管理理念變?yōu)楝F(xiàn)實。因此，也有人將6西格瑪管理做為通向卓越質(zhì)量的務(wù)實之路。以GE公司為例，從1996年正式導(dǎo)入6西格瑪管理到1999年，短短的4年里企業(yè)獲得了極大的質(zhì)量與生產(chǎn)力的增益和巨大的市場回報。這些回報表現(xiàn)在：1)      顧客滿意度提高2)      市場占有率增加3)      缺陷率降低4)      成本降

37、低5)      生產(chǎn)周期降低6)      產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快7)      投資回報率提高表1列出了從1996年初始導(dǎo)入6西格瑪管理到1999年，通用電氣公司通過6西格瑪管理所獲得的收益。表1：通用電氣公司通過6西格瑪管理所獲得的收益（單位：美元）對比項 實施6西格瑪管理戰(zhàn)略前后的對比 節(jié)約的成本收益 1996年*:投入期,大約投入2億 1999年: 15億 利潤率 1995年:13.6% 1999年:16.7% 股票市值 1981年:120

38、億 1999年:突破3000億 *：通用電氣公司于1996年導(dǎo)入6西格瑪管理注: 數(shù)據(jù)來源Six Sigma: The Breakthrough Strategy Mikel Harryzhu 著 Random House, INC出版如今越來越多的企業(yè)開始導(dǎo)入或采用了6西格瑪管理，1999年財富全球500強企業(yè)中有40個實施了6西格瑪管理。繼大公司之后，大量的中小企業(yè)開始了6西格瑪管理的實踐。實施6西格瑪?shù)钠髽I(yè)已從美國傳播到其它地區(qū)，包括中國、韓國和印度這樣的亞洲國家。這些企業(yè)紛紛選擇6西格瑪管理戰(zhàn)略作為企業(yè)在新經(jīng)濟環(huán)境下獲得并保持競爭力的手段。為什么6西格瑪管理不同于以往的質(zhì)量運動而表現(xiàn)出

39、強勁的發(fā)展勢頭，成為“世界級”企業(yè)在新經(jīng)濟環(huán)境下獲得競爭力的重要手段呢？歸納起來可以有三個主要方面的原因：第一，6西格瑪管理綜合了技術(shù)方法與人文因素等有關(guān)企業(yè)過程改進的所有要素（詳見表2所示）。而對以往的質(zhì)量改進方法來說，雖然強調(diào)了其中的一些要素，但沒有像6西格瑪管理那樣將這些因素整合起來。而這些要素對產(chǎn)生效益來說是十分重要的。表2：6西格瑪管理所綜合的技術(shù)方法與人文因素方面人文因素方面 技術(shù)方法方面 領(lǐng)導(dǎo)力 過程改進 對環(huán)境變化的敏感性 對變異的分析 關(guān)注顧客 專業(yè)化的過程方法（DMAIC等） 團隊合作 量化度量 文化變革 統(tǒng)計技術(shù) 人力資源（勇士、黑帶和綠帶） 過程管理 第二，關(guān)注底線結(jié)果

40、。底線是指企業(yè)在一段時間內(nèi)的凈收益或利潤，在6西格瑪管理中，它是由改進顧客滿意程度和過程業(yè)績而實現(xiàn)的。通過對核心業(yè)務(wù)過程實施6西格瑪項目并達到預(yù)期的目標(biāo)，是6西格瑪管理管理方法的核心部分。而6西格瑪項目的目標(biāo)是增加底線結(jié)果。所有6西格瑪項目必須要達到增加底線結(jié)果。而取得底線結(jié)果是企業(yè)最高管理者的責(zé)任，因而更加為他們所關(guān)注并投入其中。第三，將改進工具方法與專業(yè)化的改進過程相連結(jié)，將人力資源的培育與授權(quán)與專業(yè)化的過程改進方法相連結(jié)，將管理職責(zé)與團隊工作與專業(yè)化的過程改進方法相連結(jié)，使專業(yè)化的改進過程成為企業(yè)經(jīng)營活動不可缺少的部分。表3所示即是被稱為DMAIC的專業(yè)化改進流程圖及其技術(shù)與人力資源連結(jié)

41、關(guān)系。怎樣才能成功地實施6西格瑪管理呢？總體上說來，存在以下9個成功因素，它們是：1)        高層管理層的積極領(lǐng)導(dǎo)與影響；2)        實施專業(yè)化的改進過程方法（DMAIC等）；3)        構(gòu)建組織保障與基礎(chǔ)（勇士、黑帶、綠帶與6西格瑪項目小組的培訓(xùn)與授權(quán)）；4)        選擇影響顧客滿意和

42、經(jīng)營業(yè)績的核心過程作為改進項目；5)        清楚地規(guī)定6西格瑪項目的目標(biāo)與成功的標(biāo)準(zhǔn)；6)        在較短的時間內(nèi)完成6西格瑪改進項目（3-6個月）；7)        有效地應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)；8)        獲得底線結(jié)果；9)      

43、60; 改變企業(yè)文化氛圍，使6西格瑪?shù)睦砟罘Q為企業(yè)的核心價值觀。一個企業(yè)能夠成功地實施6西格瑪管理是不容易的，尤其是處在3西格瑪水平左右的企業(yè)。但是，3西格瑪水平是不具有競爭力的。在全球一體化市場和知識經(jīng)濟的時代，這點將更加突出地影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。1999年在新世紀(jì)到來之即，美國質(zhì)量與生產(chǎn)力改進中心開展了一項調(diào)查并指出，6西格瑪管理代表了新世紀(jì)質(zhì)量與生產(chǎn)力改進方法的發(fā)展方向，將對競爭力的提高產(chǎn)生重要影響。相信今后中國的企業(yè)會越來越多地引入6西格瑪管理戰(zhàn)略，在新經(jīng)濟環(huán)境下成為屹立于“世界級”企業(yè)之林的卓越企業(yè)。表3：6西格瑪管理DMIAC專業(yè)或過程改進方法專業(yè)改進流程 D 定義

44、M 度量A 分析 I 改進 C 控制       改進工具與方法綜合平衡評分Balanced Scorecard 流程圖因果圖與因果矩陣分析實驗設(shè)計DOE 控制計劃市場調(diào)查DPMORTY dpu 多變量分析田口方法操作圖表顧客滿意度分析過程能力分析SPC分析控制圖測量系統(tǒng)分析作業(yè)指導(dǎo)書QFD Z短期/Z長期統(tǒng)計檢驗卡方、t、F檢驗FMEA 工業(yè)控制EPC 自動控制導(dǎo)航儀表板FMEA 方差分析防錯設(shè)計SPC控制圖Ys & Xs 測量系統(tǒng)分析散點圖    流程圖運行圖回歸分析   

45、 過程流程分析直方圖直方圖    排列圖排列圖排列圖        人力資源培訓(xùn)與授權(quán)勇士黑帶綠帶和6西格瑪項目小組漫談6西格瑪管理培訓(xùn)楊躍進   趙光偉北京中航科創(chuàng)質(zhì)量技術(shù)開發(fā)中心6西格瑪管理在“世界級”企業(yè)獲得的成功使越來越多的人們開始關(guān)注6西格瑪管理理念和管理模式對提升企業(yè)核心競爭力所帶來的巨大作用。而在6西格瑪成長模型中，人力資源的培養(yǎng)、6西格瑪項目的展開與技術(shù)方法的應(yīng)用、以及企業(yè)文化的變革，被認為是一個企業(yè)成長為6西格瑪企業(yè)的三個重要維度。以黑帶、綠帶的培訓(xùn)形式，結(jié)合項目開展6西格瑪方法的學(xué)習(xí)與

46、實踐，并通過黑帶、綠帶將6西格瑪理念與核心價值觀傳遞到企業(yè)的各個層次，以促進企業(yè)文化的變革，已成為成功的6西格瑪管理模式的重要組成部分。二十一世紀(jì)企業(yè)的成功，取決于領(lǐng)先一步的速度、資源的最有效利用以及卓越的品質(zhì)。在“6西格瑪”這個古老而神秘的希臘字母下蘊涵著的是一個世界一流企業(yè)的優(yōu)秀管理模式。它總結(jié)了二十年來TQM的成功經(jīng)驗，吸納了近十來在提高顧客滿意以及企業(yè)經(jīng)營績效方面新的管理理論和方法，將成功的質(zhì)量與生產(chǎn)力改進的原則體現(xiàn)在一整套業(yè)績與競爭力提高的管理模式中，使6西格瑪管理不僅僅是一種管理理念，而且是一種企業(yè)競爭力的度量，是一種將顧客滿意與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改進結(jié)合起來的管理模式，是一套科技含量較

47、高的過程改進方法，是一套人力資源培養(yǎng)策略，是一種企業(yè)文化變革途徑，也是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的一種途徑。據(jù)統(tǒng)計，每提高一個西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤率增長20%；產(chǎn)出能力提高12%18%；減少雇員12%；資本投入減少10%30%。企業(yè)在推進6西格瑪管理中，結(jié)合企業(yè)6西格瑪部署、6西格瑪項目的實施、技術(shù)方法的應(yīng)用、企業(yè)文化變革而開展的黑帶與綠帶培訓(xùn)，是其能否成功地展開6西格瑪管理的重要因素之一。從摩托羅拉、通用電器（GE）等公司6西格瑪培訓(xùn)的成功經(jīng)驗來看，6西格瑪管理的培訓(xùn)可分為以下三個層次：第一層：企業(yè)高層管理層以及6西格瑪領(lǐng)航員（Champion）的培訓(xùn)。主要是6西格瑪管理理念的導(dǎo)入，使高層

48、管理層對6西格瑪管理有清晰的了解。特別是，6西格瑪管理是自上而下的一種管理模式（TOP-DOWN）如果沒有高層管理團隊的支持，以及6西格瑪領(lǐng)航員的很好策劃，6西格瑪管理是無法在企業(yè)中真正獲得成功的。第二層：6西格瑪黑帶（Black Belt）與綠帶（Green Belt）的培訓(xùn)。這是6西格瑪培訓(xùn)中投入最多，耗時最多，回報最大的培訓(xùn)。通過對6西格瑪管理方法的學(xué)習(xí)及實踐，使黑帶和綠帶掌握6西格瑪突破方法和技術(shù)，體驗6西格瑪管理理念，實現(xiàn)解決問題的思維方式和行動方法的培訓(xùn)轉(zhuǎn)變，從而使他們成為企業(yè)推動6西格瑪管理的中堅力量。第三層：全體員工的6西格瑪培訓(xùn)。這一般是由6西格瑪黑帶和綠帶開展的隨著項目的實施而推進的面向全體員工的培訓(xùn)。6西格瑪?shù)暮趲Ш途G帶培訓(xùn)，在6西格瑪管理的推進中起著十分重要的作用。其具有以下一些特點：第一：結(jié)合6西格瑪突破過程（DMAIC/DFSS），對解決問題的科學(xué)方法進行全面的學(xué)習(xí)。比如對統(tǒng)計技術(shù)