人力資源管理師三級(jí)項(xiàng)目策劃題

1、精選ppt 【技能題】【技能題】 n一、項(xiàng)目策劃一、項(xiàng)目策劃 n 背景描述：背景描述： n 艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于化妝品的民營(yíng)公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公營(yíng)化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以司每年以25的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國(guó)各的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國(guó)各省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)省市，而且銷往國(guó)外十多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，成為一家國(guó)內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。外享有聲譽(yù)的

2、化妝品公司。n 19991999年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任柳艷被理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國(guó)外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對(duì)銷售人 精選pptn員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)星期，每次時(shí)間最后一個(gè)星期，每次時(shí)間3至至5天。把所有的銷售人員集天。把所有的

3、銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)中起來，聽取有關(guān)國(guó)內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請(qǐng)了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬多元），但萬多元），但培訓(xùn)收效卻很大。培訓(xùn)收效卻很大。 n 近年來，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開近年來，由于化妝品市場(chǎng)的劇烈競(jìng)爭(zhēng)，公司的生意開始停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，始停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷

4、入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，總經(jīng)理要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的總經(jīng)理要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。費(fèi)用開支。 n 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷售人員問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷售人員精選pptn原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳柳艷，艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人我們目前有著經(jīng)濟(jì)

5、上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前員來縮減開支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以人員不能裁減。那么剩下的銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們?cè)趯W(xué)校里已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對(duì)這種培訓(xùn)的興趣也不很大。種培訓(xùn)的興趣也不很大。 ”，看柳艷不太愿意，他馬上，看柳艷不太愿意，他

6、馬上說：說： n “對(duì)不起，柳艷。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我對(duì)不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對(duì)你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們真的沒有辦法。我對(duì)你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減銷售人員不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次次精選pptn的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50至至6060。也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)佟Ｒ苍S，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們?cè)倏紤]是否恢復(fù)

7、增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?？紤]是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?！?n n 問題：?jiǎn)栴}： n 1.1.艾南化妝品公司通過停止培訓(xùn)項(xiàng)目來縮減開支艾南化妝品公司通過停止培訓(xùn)項(xiàng)目來縮減開支的辦法，是否可取？的辦法，是否可??？ n 2. 2. 你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？ 精選ppt 參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) n 1. 不可取。（不可取。（2分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未來銷售業(yè)績(jī)；（來銷售業(yè)績(jī)；（2分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無法制定分）失去對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的了解，無法制定出有效的應(yīng)對(duì)措施；（出有效的應(yīng)對(duì)措

8、施；（2分）工作中存在的問題不能得到分）工作中存在的問題不能得到及時(shí)解決；（及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（分）造成人員流失。（2分）分） n 2. 對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，對(duì)培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分）分） n 裁減績(jī)效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過培訓(xùn)，裁減績(jī)效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過培訓(xùn)，提高其他銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（提高其他銷售人員的業(yè)績(jī)進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分）分） n 改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用

9、，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分）分） n （合計(jì)：（合計(jì)：18分）分）精選ppt二、案例分析二、案例分析n 可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)可口飯店是一家中外合資的五星級(jí)飯店，把績(jī)效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專員的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。 n 因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績(jī)效管理工作如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上何進(jìn)

10、展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異？員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異？ n 目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管獲，道理其實(shí)就這么簡(jiǎn)單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理人員提出這樣的問題，做這個(gè)有什么用？并對(duì)此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一

11、日復(fù)一日，沒有進(jìn)步，也沒有發(fā)展！日，沒有進(jìn)步，也沒有發(fā)展！ 精選pptn比如有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：比如有的管理人員在制定自己的績(jī)效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作 用 ； 在 工 作 中 提 高 發(fā) 現(xiàn) 問 題 ， 解 決 問 題 的 能作 用 ； 在 工 作 中 提 高 發(fā) 現(xiàn) 問 題 ， 解 決 問 題 的 能力力.這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反

12、映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之前他沒意料到的一個(gè)情況。績(jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上到的一個(gè)情況。績(jī)效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造工判定績(jī)效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)

13、功夫。 精選pptn進(jìn)而造成管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過程不進(jìn)而造成管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴(yán)格執(zhí)是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！的問題：還是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！ n n 問題：?jiǎn)栴}：1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？（問題？（5分）分） n 2、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要、可口飯店實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？（進(jìn)行哪些改進(jìn)？（11分）分） n 3、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管

14、理分別應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？、績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理分別應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？（4分）分） 精選ppt 參考答案參考答案n1可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅(jiān)持可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅(jiān)持smart原則。原則。 n smart原則指的是：原則指的是：s：specific 明確的；明確的；m：measurable 可測(cè)量的；可測(cè)量的；a：action-oriented 行動(dòng)行動(dòng)導(dǎo)向的；導(dǎo)向的；r：realistic 可行的；可行的；t：time-related 有有時(shí)限的。時(shí)限的。 n 2可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要可口飯店在實(shí)施績(jī)效管理過程中，還需要重視對(duì)目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持重視對(duì)目標(biāo)的制

15、訂和重要性，堅(jiān)持smart原則，原則，加強(qiáng)內(nèi)部溝通；加強(qiáng)內(nèi)部溝通； n 3績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，績(jī)效考評(píng)與績(jī)效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。源部負(fù)責(zé)。 精選ppt三、案例分析題三、案例分析題n 陳麗對(duì)她在銀行的新職位陳麗對(duì)她在銀行的新職位人力資源主管，感覺很好。人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。任現(xiàn)職。 n 王艷最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗跗G最近才離開銀行到一家計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得

16、銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他覺得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。 n 王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)王艷具有美國(guó)北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。功能逐步發(fā)揮出來。n

17、 王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行的第二目標(biāo)，將績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工精選pptn的生產(chǎn)力，的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。效的機(jī)會(huì)。 n 績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電績(jī)效報(bào)酬計(jì)劃對(duì)信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對(duì)一些基層員工來

18、說他們?；ㄔS多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行工來說他們常花許多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對(duì)一些員工爭(zhēng)打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。 n 問題：?jiǎn)栴}： n 1 1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？n 2 2、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、

19、負(fù)、為支持銀行的績(jī)效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什么？向激勵(lì)策略性考慮是什么？ 精選ppt 參考答案參考答案n 1原因分析原因分析 n （1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成后乏味，以及她和李濤二人對(duì)員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再的挫折感。（將二人對(duì)待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）。寫一下）。 n （2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，與每年的加薪結(jié)合

20、。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績(jī)效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績(jī)效的機(jī)會(huì)。 n 2正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表精選pptn現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

21、的員工現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精所給予的正向激勵(lì)，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式用非貨幣的形式。 n 3 3、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對(duì)待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他對(duì)待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工們績(jī)效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工

22、的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。不能低于國(guó)家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。 精選ppt 勞動(dòng)關(guān)系案例分析題勞動(dòng)關(guān)系案例分析題n 張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自2000年年1月月1日至日至2002年年12月月31日，為期日，為期3年，月薪年，月薪8000元。元。 n 2002年年3月月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其通知，要求其4月月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬

23、上向人力資源部提出質(zhì)疑，要續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對(duì)方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑天通知對(duì)方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司接觸頻繁，但是公司拒絕張小姐與另一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對(duì)此原因給張小姐書面的說明。對(duì)此原因給張小姐書面的說明。 n 同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年

24、多的年多的時(shí)間，可以給予張小姐時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。 精選pptn 問題：、請(qǐng)問這家公司的做法合法嗎？（問題：、請(qǐng)問這家公司的做法合法嗎？（2分）為分）為n 什么？（什么？（12分）分） n 、張小姐應(yīng)該怎樣做？（、張小姐應(yīng)該怎樣做？（6分）分） n參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：參考答案與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)： n 1、這家公司的做法不合法。（、這家公司的做法不合法。（2分）分） n 原因：（原因：（12分）分） n 張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的“合同雙方任何一合同雙方任何一方均可提前方均可提前30天通知對(duì)方解除合同天通知對(duì)方解除合同”這一條，

25、是與勞動(dòng)這一條，是與勞動(dòng)法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢(shì)方法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢(shì)方提前提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒有賦予用人單位這天通知解約的權(quán)利，但是并沒有賦予用人單位這一權(quán)利，對(duì)于用人單位來說，根據(jù)一權(quán)利，對(duì)于用人單位來說，根據(jù)勞動(dòng)法勞動(dòng)法第二十六第二十六條第一款規(guī)定條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本天以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人。人?！保?分）分） 精選pptn a.勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷，

26、醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位、另行安排的從事原工作也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；工作的；n b.勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)換工作勞動(dòng)者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不能勝任工作的；崗位，仍不能勝任工作的； n c.勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié)化，致使原勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。 n 、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之

27、后的工資。（恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之后的工資。（6分分）最新案例（一）最新案例（一）n背景綜述：背景綜述：n 飛天制造公司是一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約飛天制造公司是一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約有有150名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個(gè)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性很強(qiáng)，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過性很強(qiáng)，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個(gè)月中，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個(gè)主要去的幾個(gè)月中，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個(gè)主要客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品

28、率為12%，而行業(yè)平均次品率，而行業(yè)平均次品率為為6%。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認(rèn)為問題不。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認(rèn)為問題不是出在工程技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培是出在工程技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。索洛使斯皮爾相信實(shí)施一個(gè)質(zhì)量控制的培訓(xùn)項(xiàng)目將使次品訓(xùn)。索洛使斯皮爾相信實(shí)施一個(gè)質(zhì)量控制的培訓(xùn)項(xiàng)目將使次品率降低到一個(gè)可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)率降低到一個(gè)可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施操作之一項(xiàng)目。斯皮爾很擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會(huì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施操作之一項(xiàng)目。斯皮爾很擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會(huì)引起生產(chǎn)進(jìn)度問題，

29、索洛強(qiáng)調(diào)說培訓(xùn)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間不會(huì)超過引起生產(chǎn)進(jìn)度問題，索洛強(qiáng)調(diào)說培訓(xùn)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間不會(huì)超過8個(gè)工時(shí)，并且分解為個(gè)工時(shí)，并且分解為4個(gè)單元，每個(gè)單元個(gè)單元，每個(gè)單元2小時(shí)來進(jìn)行，每周小時(shí)來進(jìn)行，每周實(shí)施一個(gè)單元。然后，索洛通過人事經(jīng)理比爾向所有一線主管實(shí)施一個(gè)單元。然后，索洛通過人事經(jīng)理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個(gè)通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在發(fā)出了一個(gè)通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產(chǎn)質(zhì)量方面的問題，并安排他們參加培訓(xùn)項(xiàng)目。通知還附有生產(chǎn)質(zhì)量方面的問題，并安排他們參加培訓(xùn)項(xiàng)目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案的最后，索洛為培訓(xùn)項(xiàng)一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)

30、設(shè)計(jì)方案的最后，索洛為培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率水平在目設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率水平在6個(gè)月內(nèi)降低到標(biāo)個(gè)月內(nèi)降低到標(biāo)準(zhǔn)水平準(zhǔn)水平6%。 n 培訓(xùn)計(jì)劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備培訓(xùn)計(jì)劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準(zhǔn)備課程時(shí)，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于課程時(shí)，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過程中，學(xué)員花費(fèi)了相當(dāng)多的學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過程中，學(xué)員花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場(chǎng)所，培訓(xùn)被安時(shí)間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場(chǎng)所，培訓(xùn)被安排在公司的餐廳

31、中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是排在公司的餐廳中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。n本來應(yīng)該有大約本來應(yīng)該有大約50名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只有有35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過程中，很多主管人員向索洛強(qiáng)名左右出席。在培訓(xùn)檢查過程中，很多主管人員向索洛強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對(duì)索洛抱怨說，那些真正需要在這調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對(duì)索洛抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認(rèn)為評(píng)價(jià)這次培訓(xùn)最里參加培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認(rèn)為評(píng)價(jià)這

32、次培訓(xùn)最好的方法是看在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果，好的方法是看在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對(duì)培訓(xùn)沒產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對(duì)培訓(xùn)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個(gè)月后，次品個(gè)月后，次品率水平與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他率水平與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評(píng)估的結(jié)果。很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評(píng)估的結(jié)果。n分析要求：分析要求：n1、索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)方面有哪些問、索洛的培訓(xùn)項(xiàng)

33、目在設(shè)計(jì)方面有哪些問題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問題？如何改進(jìn)？題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問題？如何改進(jìn)？n2你認(rèn)為應(yīng)該如何評(píng)估該公司此次培訓(xùn)你認(rèn)為應(yīng)該如何評(píng)估該公司此次培訓(xùn)的需求？的需求？n3質(zhì)量控制中的問題總是可以通過員工質(zhì)量控制中的問題總是可以通過員工培訓(xùn)來解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培培訓(xùn)來解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培訓(xùn)方法和技術(shù)來解決該公司的次品率問題？訓(xùn)方法和技術(shù)來解決該公司的次品率問題？n參考答案：參考答案：n1索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目存在如下缺點(diǎn)：索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目存在如下缺點(diǎn)：n（1）索洛沒有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)）索洛沒有對(duì)培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行培

34、訓(xùn)的員工沒有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工該進(jìn)行培訓(xùn)的員工沒有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也達(dá)不到培卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也達(dá)不到培訓(xùn)的效果。訓(xùn)的效果。n（2）培訓(xùn)過程中時(shí)間、地點(diǎn)安排不合理，員工無法集中）培訓(xùn)過程中時(shí)間、地點(diǎn)安排不合理，員工無法集中精力進(jìn)行學(xué)習(xí)。精力進(jìn)行學(xué)習(xí)。n（3）各級(jí)管理層沒能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對(duì)培訓(xùn)沒有）各級(jí)管理層沒能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對(duì)培訓(xùn)沒有達(dá)成一致共識(shí)。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要達(dá)成一致共識(shí)。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。性。n（4）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)得不合理。對(duì)于操作性員工

35、來說，最）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)得不合理。對(duì)于操作性員工來說，最重要的是對(duì)生產(chǎn)流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏重要的是對(duì)生產(chǎn)流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏重理論性而是實(shí)際操作，因此，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該更多的是進(jìn)行重理論性而是實(shí)際操作，因此，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該更多的是進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)?，F(xiàn)場(chǎng)操作指導(dǎo)。n 目標(biāo)設(shè)定：由于對(duì)質(zhì)量目標(biāo)由目標(biāo)設(shè)定：由于對(duì)質(zhì)量目標(biāo)由12%的次品率降為的次品率降為6%的的時(shí)間設(shè)定過短，索洛可以申請(qǐng)使用一段較長(zhǎng)的時(shí)間來達(dá)到目時(shí)間設(shè)定過短，索洛可以申請(qǐng)使用一段較長(zhǎng)的時(shí)間來達(dá)到目標(biāo)。培訓(xùn)的對(duì)象要從次品率最高的那些員工著手。標(biāo)。培訓(xùn)的對(duì)象要從次品率最高的那些員工著手。n2培訓(xùn)需求可以從三個(gè)層

36、面來識(shí)別：培訓(xùn)需求可以從三個(gè)層面來識(shí)別：n 組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個(gè)人層面分析，使用訪談和問認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個(gè)人層面分析，使用訪談和問卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作采樣、知識(shí)測(cè)試等方法。卷調(diào)查、現(xiàn)場(chǎng)觀察、工作采樣、知識(shí)測(cè)試等方法。n3并不是所有的質(zhì)量問題都可以通過培訓(xùn)來解并不是所有的質(zhì)量問題都可以通過培訓(xùn)來解決，原因可能是：決，原因可能是：n 缺乏對(duì)員工的激勵(lì)缺乏對(duì)員工的激勵(lì) ； 責(zé)、權(quán)、利不明確，責(zé)、權(quán)、利不明確，導(dǎo)致操作員工的偷懶與導(dǎo)致操作員工的偷懶與“道德風(fēng)險(xiǎn)道德風(fēng)險(xiǎn)”問題；問題；n 操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無

37、法對(duì)產(chǎn)品操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無法對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量有效地監(jiān)控；質(zhì)量有效地監(jiān)控；n 解決辦法：解決辦法： 通過對(duì)員工操作流程的規(guī)范，實(shí)通過對(duì)員工操作流程的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)操作規(guī)范化；現(xiàn)操作規(guī)范化； 完善制度。對(duì)責(zé)、權(quán)、利加以制完善制度。對(duì)責(zé)、權(quán)、利加以制度化；度化； 建立對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。建立對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。最新案例（二）最新案例（二）n背景綜述：背景綜述：n A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年年10月份，該公司月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一套科在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一套科學(xué)高效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

38、。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績(jī)效目標(biāo)管學(xué)高效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績(jī)效目標(biāo)管理卡、績(jī)效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在理卡、績(jī)效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題：實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題：n1、雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不、雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；知道如何對(duì)部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評(píng)估；n2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公

39、正，搞得人力資源總監(jiān)疲接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作；于應(yīng)付而影響了其他工作；n 3、一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估提出質(zhì)疑：績(jī)效評(píng)估是不是就、一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估提出質(zhì)疑：績(jī)效評(píng)估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？n4、管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，、管理者對(duì)評(píng)估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡(jiǎn)單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視；讓部屬感到無所適從或不被重視；n5、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。n 咨詢公司和人力

40、資源部對(duì)績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的咨詢公司和人力資源部對(duì)績(jī)效考核工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了總結(jié)，打算在公司實(shí)施大規(guī)模的績(jī)效評(píng)問題進(jìn)行了總結(jié)，打算在公司實(shí)施大規(guī)模的績(jī)效評(píng)估培訓(xùn)。計(jì)劃由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共估培訓(xùn)。計(jì)劃由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。希望從三個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。同參與來完成。希望從三個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)。n(1)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身。對(duì)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)本身。對(duì)管理者而言，通過評(píng)估，可以不必介入到所有的具管理者而言，通過評(píng)估，可以不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，

41、從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的誤解。對(duì)員工而言，通過評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作通過評(píng)估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績(jī)情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力。n(2)培養(yǎng)責(zé)任感?？?jī)效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)培養(yǎng)責(zé)任感。績(jī)效評(píng)估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，從員工個(gè)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績(jī)?yōu)槟康?，從員工個(gè)人業(yè)績(jī)

42、出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jī)管理制人業(yè)績(jī)出發(fā)，對(duì)員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績(jī)管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。條件。n(3)掌握績(jī)效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)掌握績(jī)效評(píng)估的技巧和方法。一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評(píng)估方法，以及相應(yīng)的評(píng)估技巧。通過培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和巧。通過培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；了解績(jī)效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；如工作目標(biāo)；了解績(jī)效評(píng)估方法、程序和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績(jī)效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績(jī)效改進(jìn)何做

43、績(jī)效評(píng)估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃；如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。計(jì)劃；如何實(shí)施對(duì)部屬的輔導(dǎo)。n 例如，可以設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系，即被考核人進(jìn)行自我例如，可以設(shè)計(jì)三級(jí)評(píng)估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績(jī)效評(píng)估考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評(píng)估的同時(shí)，又受到績(jī)效評(píng)估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過程是一個(gè)被考委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見的過程。這保證了評(píng)估過程和結(jié)果的公平性和公意見的過程。這保證了評(píng)估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公

44、平或偏離正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評(píng)估結(jié)果欠公平或偏離事實(shí)時(shí)，績(jī)效評(píng)估委員會(huì)可通過審核監(jiān)督來進(jìn)行調(diào)整。事實(shí)時(shí)，績(jī)效評(píng)估委員會(huì)可通過審核監(jiān)督來進(jìn)行調(diào)整。n 績(jī)效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理績(jī)效評(píng)估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理者和員工認(rèn)為評(píng)估過于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)者和員工認(rèn)為評(píng)估過于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了上，如果績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)運(yùn)行了2-3個(gè)周期以后，考評(píng)雙個(gè)周期以后，考評(píng)雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過上下級(jí)之間的業(yè)績(jī)目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過上下級(jí)之間的業(yè)績(jī)目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作授權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)更有效的工作授權(quán)；通過考核中的監(jiān)督

45、和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，可以找出工現(xiàn)管理者對(duì)部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施?？?jī)效作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施?？?jī)效評(píng)估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。這需要通過外聘評(píng)估使管理工作變得簡(jiǎn)單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)估實(shí)顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)估實(shí)踐對(duì)管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。踐對(duì)管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。n答題要求：答題要求：n1、該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到、該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個(gè)問題，你認(rèn)為五個(gè)問題，你認(rèn)為A公司的績(jī)效考核工作主

46、要存在什公司的績(jī)效考核工作主要存在什么問題？么問題？n2、如何改進(jìn)公司的績(jī)效考核工作？、如何改進(jìn)公司的績(jī)效考核工作？n3、評(píng)價(jià)對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)在績(jī)效考核工作中的、評(píng)價(jià)對(duì)有關(guān)人員的培訓(xùn)在績(jī)效考核工作中的意義。意義。n參考答案：參考答案：n1.績(jī)效評(píng)估是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具，這是由上級(jí)績(jī)效評(píng)估是一種防止績(jī)效不佳和提高績(jī)效的工具，這是由上級(jí)和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級(jí)和員工之間和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對(duì)既定的工作職進(jìn)行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對(duì)既定的工作職責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員

47、工和上級(jí)之間應(yīng)如何責(zé)、員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識(shí)。整個(gè)績(jī)效評(píng)估的核心工作之一就是溝通。共同努力達(dá)成共識(shí)。整個(gè)績(jī)效評(píng)估的核心工作之一就是溝通。n2.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，加強(qiáng)溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通加強(qiáng)培訓(xùn)工作，加強(qiáng)溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通過評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效過評(píng)估，對(duì)被評(píng)估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績(jī)效。管理者和員的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績(jī)效。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先工不應(yīng)把實(shí)施績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)

48、，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。還可以建立績(jī)效評(píng)估投訴制度。進(jìn)的管理方式。還可以建立績(jī)效評(píng)估投訴制度。n一般來講，可以由總經(jīng)理、一般來講，可以由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立顧問共同成立績(jī)效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和績(jī)效評(píng)估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)工作，聽取各部門管理者的初步評(píng)估意見和匯報(bào)，指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)工作，聽取各部門管理者的初步評(píng)估意見和匯報(bào)，糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績(jī)效評(píng)估的客糾正評(píng)估中的偏差，有效控制評(píng)估尺度等。這為績(jī)效評(píng)估的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障?？?jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)觀公正提供

49、了進(jìn)一步的保障?？?jī)效評(píng)估結(jié)果對(duì)員工的薪酬和發(fā)展問題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評(píng)估展問題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估；當(dāng)員工對(duì)評(píng)估時(shí)對(duì)部屬的打分程度有偏差，可退回重新評(píng)估；當(dāng)員工對(duì)評(píng)估結(jié)果有爭(zhēng)議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)到客觀公正。結(jié)果有爭(zhēng)議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)到客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。應(yīng)付的局面。n3.有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。最新案例（三）最新

50、案例（三）n背景綜述：背景綜述：n 川妹子餐廳坐落于川妹子餐廳坐落于A市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設(shè)優(yōu)雅，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于餐廳老板程強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，陳設(shè)優(yōu)雅，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于餐廳老板程強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來的從原來的8個(gè)增加為個(gè)增加為20個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強(qiáng)通過一家人才中介結(jié)構(gòu)聘請(qǐng)了顯不夠，因此程強(qiáng)通過一家人才中介結(jié)構(gòu)聘請(qǐng)了8名員工，其中名員工，其中2名是名是40歲歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔

51、和準(zhǔn)備工以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每月作，工資為每月800元；其余元；其余6名員工都是名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于他們，程強(qiáng)則是每個(gè)月給或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于他們，程強(qiáng)則是每個(gè)月給600元。雖然從元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責(zé)，那么他們獲得的小費(fèi)也不會(huì)少。盡責(zé)，那么他們獲得的小費(fèi)也不會(huì)少。n但是，營(yíng)業(yè)兩個(gè)月來，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存但是，營(yíng)業(yè)

52、兩個(gè)月來，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著一種對(duì)抗。通過進(jìn)一步的觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚在著一種對(duì)抗。通過進(jìn)一步的觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房工作人員認(rèn)為服務(wù)員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動(dòng)，服務(wù)房工作人員認(rèn)為服務(wù)員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動(dòng)，服務(wù)員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比他們多的多，這非常不員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)

53、問題一步步激化時(shí)，程強(qiáng)決定著手而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)問題一步步激化時(shí)，程強(qiáng)決定著手解決這個(gè)問題。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這種爭(zhēng)執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳正常營(yíng)業(yè)。有時(shí)，解決這個(gè)問題。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這種爭(zhēng)執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳正常營(yíng)業(yè)。有時(shí)，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時(shí)間，致使造成多次客人憤然離席。人員故意拖延時(shí)間，致使造成多次客人憤然離席。n 事實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小事實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，

54、與他的私人關(guān)系也非常好，所以他張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。 n而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最主要的是原材料而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購(gòu)、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對(duì)員工的管理沒有的采購(gòu)、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對(duì)員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這2個(gè)個(gè)廚房工作的女工增加工資，由每月廚房工作的女工增加工資，由

55、每月800元調(diào)至元調(diào)至1000元，元，以增強(qiáng)他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳以增強(qiáng)他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長(zhǎng)，不久程中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長(zhǎng)，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開始下降了，甚至有一強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個(gè)人還私下透露過想跳槽。原因就是因?yàn)樗麄冇X得兩個(gè)人還私下透露過想跳槽。原因就是因?yàn)樗麄冇X得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)應(yīng)該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，

56、服務(wù)員每月的底薪就有模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元。元。n這時(shí)，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么這時(shí)，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡(jiǎn)單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一簡(jiǎn)單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶豫不決。批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對(duì)餐廳來說還是有很多負(fù)面影響。而且，頻頻更換員工對(duì)餐廳來說還是有很多負(fù)面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制的增加下去，但是員工的工資肯定不可能這樣無限制的增加下去，但是又該如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性呢？又該如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性呢？n分析要求：分析要求：n程強(qiáng)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)忽略了哪些原則，導(dǎo)致了川妹程強(qiáng)