戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐實(shí)戰(zhàn)案例解析10

1、戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析（10）(歡迎流通轉(zhuǎn)載復(fù)制，沒有版權(quán))節(jié)選自王小剛老師戰(zhàn)略績(jī)效管理最佳實(shí)踐：實(shí)戰(zhàn)案例解析第9章 戰(zhàn)略績(jī)效運(yùn)作體系（四）：績(jī)效評(píng)估9.1 組織績(jī)效評(píng)估9.2 員工績(jī)效評(píng)估9.3 績(jī)效面談與績(jī)效反饋績(jī)效評(píng)估包括組織績(jī)效評(píng)估和員工績(jī)效評(píng)估。組織績(jī)效評(píng)估的方法跟員工績(jī)效評(píng)估的方法不一樣。績(jī)效面談與績(jī)效反饋是指在績(jī)效評(píng)估結(jié)果確定后，部門主管與員工針對(duì)績(jī)效結(jié)果，結(jié)合員工自身進(jìn)行面對(duì)面的交流、反饋與討論，從而指導(dǎo)員工工作績(jī)效持續(xù)改進(jìn)，幫助員工提升能力的一項(xiàng)管理活動(dòng)。本章介紹了三個(gè)方面的內(nèi)容：組織績(jī)效評(píng)估、員工績(jī)效評(píng)估、績(jī)效面談與績(jī)效反饋。組織績(jī)效評(píng)估主要包括：財(cái)務(wù)模式、價(jià)值

2、模式、平衡模式。員工績(jī)效評(píng)估主要包括：圖尺度評(píng)價(jià)法、排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)考核法、目標(biāo)管理法、述職報(bào)告法、360度考核法等九種方法。績(jī)效面談與績(jī)效反饋主要以案例的形式介紹了主管在績(jī)效面談中應(yīng)該掌握的技能及需要注意的事項(xiàng)。9.1 組織績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，按照企業(yè)管理的要求設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系，比照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，采用特定的方法，對(duì)企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)進(jìn)行判斷的活動(dòng)。組織績(jī)效評(píng)估的模式：財(cái)務(wù)模式、價(jià)值模式和平衡模式1財(cái)務(wù)模式財(cái)務(wù)模式是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果的評(píng)估為導(dǎo)向，它所使用的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)主要是從會(huì)計(jì)報(bào)表中直接獲取數(shù)據(jù)或根據(jù)其中的數(shù)據(jù)計(jì)算的有關(guān)財(cái)務(wù)比率。其財(cái)務(wù)指

3、標(biāo)主要有：利潤(rùn)指標(biāo)、投資報(bào)酬率、銷售收入、現(xiàn)金流量以及財(cái)務(wù)比率。采用財(cái)務(wù)模式評(píng)估，可以反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和管理層的經(jīng)營(yíng)成效，并且嚴(yán)格遵循會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，執(zhí)行統(tǒng)一的規(guī)范獲取數(shù)據(jù)，從而最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調(diào)整，其財(cái)務(wù)指標(biāo)在企業(yè)之間具有較高的可比性。但單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映一些十分重要但無法用會(huì)計(jì)數(shù)字表示的企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)情況；由于會(huì)計(jì)準(zhǔn)則從謹(jǐn)慎的角度反映外部利益相關(guān)者要求，并且按照歷史成本原則進(jìn)行計(jì)量，其財(cái)務(wù)指標(biāo)一般只能體現(xiàn)出管理層的經(jīng)營(yíng)成果，無法反映出其努力的程度；過度注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，容易導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的機(jī)會(huì)主義和短期行為。2價(jià)值模式價(jià)值模式是以股東財(cái)富最大化為導(dǎo)向，其績(jī)效評(píng)估指標(biāo)主要是經(jīng)過調(diào)整的財(cái)務(wù)指標(biāo)

4、或根據(jù)未來現(xiàn)金流量得到的貼現(xiàn)類指標(biāo)。價(jià)值模式中最有代表性的是經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。EVA是公司經(jīng)過調(diào)整的凈利潤(rùn)減去該公司現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額。凈利潤(rùn)調(diào)整使得EVA比會(huì)計(jì)利潤(rùn)更加接近企業(yè)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)。價(jià)值模式站在股東的角度來評(píng)估企業(yè)的績(jī)效，能夠有效地將企業(yè)戰(zhàn)略與日常業(yè)務(wù)決策與激勵(lì)機(jī)制有機(jī)地聯(lián)系在一起，最終為股東創(chuàng)造財(cái)富。盡管價(jià)值模式試圖建立一種優(yōu)于財(cái)務(wù)模式的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)，但是，它的評(píng)估指標(biāo)主要還是通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的調(diào)整計(jì)算出來的貨幣量指標(biāo)由于EVA指標(biāo)評(píng)價(jià)的單一性，價(jià)值模式無法控制企業(yè)的日常業(yè)務(wù)流程由于EVA指標(biāo)的可調(diào)整性，無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長(zhǎng)性機(jī)會(huì)，即EVA在計(jì)算中對(duì)會(huì)計(jì)信息進(jìn)行了調(diào)

5、整，這些調(diào)整可能去掉了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者用來向市場(chǎng)傳遞企業(yè)未來發(fā)展機(jī)會(huì)的信息。3平衡模式平衡模式以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，統(tǒng)籌企業(yè)營(yíng)銷，生產(chǎn)、研發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等部門之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，通過指標(biāo)間的各種平衡關(guān)系以及戰(zhàn)略指標(biāo)或關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的選取來體現(xiàn)出企業(yè)不同利益相關(guān)者的期望，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。平衡模式中，比較有代表性、并引起廣泛關(guān)注的是平衡計(jì)分卡(BSC)。平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程的平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使組織績(jī)效評(píng)估趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展但由于平衡模式所使用的

6、信息已經(jīng)超出會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)，尤其是市場(chǎng)占有率、顧客滿意度等外部數(shù)據(jù)的獲得更對(duì)企業(yè)的管理信息系統(tǒng)提出了挑戰(zhàn)。盡管管理者通常明白客戶滿意度、員工滿意度與財(cái)務(wù)表現(xiàn)之間的聯(lián)系，平衡計(jì)分卡卻不能指導(dǎo)管理者怎樣提高績(jī)效，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。另外，采用平衡模式的前提條件是企業(yè)必須有明晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，這也是制約許多企業(yè)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的關(guān)鍵因素。從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、全面預(yù)算管理和激勵(lì)機(jī)制四個(gè)方面的因素考慮，中國(guó)企業(yè)更適合用平衡模式。案例91華能公司以平衡計(jì)分卡為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)華能公司是一家大型包裝企業(yè)，年銷售收入近20億元RMB，從業(yè)人員3000余人，公司計(jì)劃在十二五內(nèi)，將市場(chǎng)逐漸瞄準(zhǔn)國(guó)外高端客戶，如達(dá)能、雀巢、三

7、得利、可口可樂等公司。成為這些500強(qiáng)企業(yè)的的供應(yīng)商，是華能公司董事會(huì)所追求的戰(zhàn)略目標(biāo)。華能公司目前的組織架構(gòu)包括：銷售中心、研發(fā)部、財(cái)務(wù)部、制造中心、人力資源部、行政部、計(jì)劃部、質(zhì)量部、設(shè)備部、信息部等十幾個(gè)部門。從2010年初開始，華能公司在咨詢公司的幫助下，構(gòu)建了以平衡計(jì)分卡為核心的公司績(jī)效評(píng)價(jià)體系，借助平衡計(jì)分卡這個(gè)管理工具，目前該公司發(fā)展勢(shì)頭良好，業(yè)績(jī)穩(wěn)步增長(zhǎng)。下面介紹華能公司采用平衡計(jì)分卡為導(dǎo)向的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系。華能公司在建立了平衡計(jì)分卡以后，根據(jù)公司的歷史數(shù)據(jù)對(duì)設(shè)定的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)目標(biāo)值，反映公司的在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)層面方面的績(jī)效情況與發(fā)展趨勢(shì)，以及公司總體

8、業(yè)績(jī)與發(fā)展趨勢(shì)。這個(gè)過程的關(guān)鍵在于如何計(jì)算平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)的分值?？梢园凑找韵铝鶄€(gè)步驟計(jì)算公司平衡計(jì)分卡的分值：步驟一、根據(jù)已經(jīng)建立的績(jī)效指標(biāo)體系，設(shè)計(jì)相應(yīng)的公司平衡計(jì)分卡績(jī)效指標(biāo)體系，如下表所示。第一層指標(biāo)第一層權(quán)重第二層指標(biāo)第二層權(quán)重第二層指標(biāo)值第二層指標(biāo)得分第一層指標(biāo)得分平衡計(jì)分卡得分財(cái)務(wù)45%銷售收入10%4.81.950.87751.5135利潤(rùn)率20%2.8管理費(fèi)用7%5市場(chǎng)份額8%7客戶20%客戶滿意度10%101.50.3大客戶比率5%5投訴數(shù)量5%5內(nèi)部運(yùn)營(yíng)25%按時(shí)交貨率6%41.240.31產(chǎn)品合格率5%5庫存周轉(zhuǎn)率3%3重大設(shè)計(jì)失誤/變更4%5流程項(xiàng)目完成率3%

9、10質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃完成率4%4學(xué)習(xí)成長(zhǎng)10%員工培訓(xùn)時(shí)數(shù)3%30.260.026任職資格達(dá)標(biāo)率3%3員工滿意度2%2培訓(xùn)費(fèi)用2%2步驟二、根據(jù)已經(jīng)建立的績(jī)效指標(biāo)體系，把不同計(jì)量單位的指標(biāo)值進(jìn)行無量綱處理，同時(shí)將數(shù)據(jù)填入到“第二層指標(biāo)值”列。步驟三、根據(jù)已經(jīng)建立的績(jī)效指標(biāo)體系，確定權(quán)重。根據(jù)公司各績(jī)效指標(biāo)的具體情況，分別確定兩個(gè)層次各個(gè)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重，將第二層指標(biāo)和第一層指標(biāo)權(quán)重分別填入第四列和第二列。步驟四、根據(jù)已經(jīng)建立的績(jī)效指標(biāo)體系，計(jì)算單項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)得分第二層指標(biāo)倒推出第一層指標(biāo)得分，第二層指標(biāo)得分=第二層指標(biāo)值×第二層指標(biāo)權(quán)重；第一層指標(biāo)得分=第二層指標(biāo)得分×第一層權(quán)重步

10、驟五、根據(jù)已經(jīng)建立的績(jī)效指標(biāo)體系，計(jì)算公司BSC計(jì)分卡總分值，四個(gè)層面的指標(biāo)的分值之和就是公司BSC計(jì)分卡的得分公司BSC計(jì)分卡得分=第一層指標(biāo)得分步驟六、將上述得到的值填寫到平衡計(jì)分卡中。組織績(jī)效評(píng)估周期為年度的平衡計(jì)分卡的計(jì)算都可以按照下表的方法進(jìn)行。指標(biāo)月度（季度、半年度）實(shí)際值/目標(biāo)值（%）目標(biāo)值實(shí)際值財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部運(yùn)營(yíng)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)平衡計(jì)分卡分值分析及結(jié)論：9.2 員工績(jī)效評(píng)估針對(duì)員工個(gè)人績(jī)效評(píng)估的方法有很多：如圖尺度評(píng)價(jià)法、排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定等級(jí)考核法、目標(biāo)管理法、述職報(bào)告法、360度考核法等。每一種考核方法都有自己的特點(diǎn)及適用范圍。以下分別介紹。1、圖尺

11、度評(píng)價(jià)法也稱為圖解式考核法，是最簡(jiǎn)單和運(yùn)用最普遍的考核方法之一。它列舉出一些組織所期望的績(jī)效構(gòu)成要素（如質(zhì)量、數(shù)量、或個(gè)人特征等），還列舉出跨越范圍很寬的工作績(jī)效等級(jí)(如從“不令人滿意”到“非常優(yōu)異”)。在進(jìn)行工作績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)，首先針對(duì)每一位下屬員工從每一項(xiàng)評(píng)價(jià)要素中找出最能符合其績(jī)效狀況的分?jǐn)?shù)。然后將每一位員工所得到的所有分值進(jìn)行匯總，即得到其最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。當(dāng)然，許多組織并不僅僅停留在一般性的工作績(jī)效因素上，他們還將這些作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的工作職責(zé)進(jìn)行進(jìn)一步的分解，形成更詳細(xì)和有針對(duì)性的工作績(jī)效評(píng)價(jià)表。圖尺度評(píng)價(jià)法示例：不滿足要求部分大于三分之一，改進(jìn)意向不明顯不滿足要求部分小于三分之一，

12、有一定改進(jìn)意向基本合格基本滿足要求良好不夠出色完美優(yōu)秀理想狀態(tài)10分 9分 8分 7分 6分 5分 4分95分 85分 75分 65分 55分 45分 4分以下不滿足要求有重大過錯(cuò)杰出不滿足要求部分大于三分之一略有不足，且有明顯改進(jìn)趨勢(shì)合格中等滿足要求優(yōu)良這一測(cè)評(píng)方法有很多種變形，比如通過對(duì)指標(biāo)項(xiàng)的細(xì)化，可以用來測(cè)評(píng)具體某一職位人員的表現(xiàn)。指標(biāo)的維度來源于被測(cè)對(duì)象所在職位的職位說明書，從中選取與該職位最為密切相關(guān)的關(guān)鍵職能領(lǐng)域，再進(jìn)行總結(jié)分析出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，然后為各指標(biāo)項(xiàng)標(biāo)明重要程度，即權(quán)重。圖尺度評(píng)價(jià)法的優(yōu)點(diǎn)是：使用起來較為方便；能為每一位員工提供一種定量化的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果。缺點(diǎn)是：不能有效指

13、導(dǎo)行為，它只能給出考核的結(jié)果而無法提供解決問題的方法；不能提供一個(gè)良好的機(jī)制以提供具體的、非威脅性的反饋；這種方法的準(zhǔn)確性不高。由于評(píng)估量表上的分?jǐn)?shù)未給出明確的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，所以很可能得不到準(zhǔn)確的評(píng)估，常常憑主觀來考核。2、排序法是一種較為常用的排序考核法。即在群體中挑選出最好的或者最差的績(jī)效表現(xiàn)者，將所有參加評(píng)估的人選列出來，就某一個(gè)評(píng)估要素展開評(píng)估，評(píng)估要素可以是整體績(jī)效，也可以是某項(xiàng)特定的工作或體現(xiàn)績(jī)效的某個(gè)方面。首先找出該因素上表現(xiàn)最好的員工，將其排在第一的位置，再找出在該因素上表現(xiàn)差的員工，將他排在最后一個(gè)位置，然后找出次最好、次最差，依此類推。排序法示例：步驟一：評(píng)價(jià)者先判斷出在所有工

14、作中價(jià)值最高的一個(gè)，將工作名稱寫在另一頁紙上的第一行，然后將原來那頁紙上的工作劃掉。步驟二：判斷在所有工作中價(jià)值最低的一個(gè)，將它的名字從原來那頁紙上劃掉，將工作名稱寫在另一頁紙上最后一行。步驟三：以此類推，就是在剩下工作中選擇價(jià)值最高的。步驟四：選擇價(jià)值最低的，整個(gè)過程一直持續(xù)到所有工作都進(jìn)行了排序。直接排序法的優(yōu)點(diǎn)是：容易識(shí)別好績(jī)效和差績(jī)效的員工；如果按照要素細(xì)分進(jìn)行評(píng)估，可以清晰的看到某個(gè)員工在某方面的不足，有利于績(jī)效面談和改進(jìn)。缺點(diǎn)是：如果需要評(píng)估的人數(shù)較多，此種排序工作比較繁瑣；嚴(yán)格的名次界定會(huì)給員工造成不好的印象，最好和最差比較容易確定，但中間名次是比較模糊和難以確定的。3、配對(duì)比較

15、法針對(duì)某一績(jī)效評(píng)估要素，把每一個(gè)員工都與其他員工相比較來判斷誰“更好”，記錄每一個(gè)員工和任何其他員工比較時(shí)被認(rèn)為“更好”的次數(shù)，根據(jù)次數(shù)的高低給員工排序。和直接排序法類似，這是一種更為細(xì)致的通過排序來考核績(jī)效水平的方法，它的特點(diǎn)是每一個(gè)考核要素都要進(jìn)行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個(gè)考核要素下，每一個(gè)人都和其他所有人進(jìn)行了比較，所有被考核者在每一個(gè)要素下都獲得了充分的排序。也是一種相對(duì)的定性評(píng)價(jià)方法。配對(duì)比較法示例：就工作數(shù)量所作的比較就工作質(zhì)量所作的比較對(duì)比對(duì)象ABCDEF對(duì)比對(duì)象ABCDEF 被考核者姓名 被考核者姓名AABBCCDDEEFF就工作能力所作的比較就工作態(tài)度所作的比較對(duì)比

16、對(duì)象ABCDEF對(duì)比對(duì)象ABCDEF被考核者姓名被考核者姓名AABBCCDDEEFF優(yōu)于次數(shù)統(tǒng)計(jì)計(jì)入得分方式說明ABCDEF工作數(shù)量工作質(zhì)量工作能力工作態(tài)度得分A得分排序優(yōu)點(diǎn)：因?yàn)槭峭ㄟ^兩兩比較而得出的次序，得到的評(píng)估更可靠和有效。缺點(diǎn)：和直接排序法相似，僅適合人數(shù)較少的情況，且操作比較麻煩。4、強(qiáng)制分布法是在考核進(jìn)行之前就設(shè)定好績(jī)效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程序，列入其中的一定等級(jí)。強(qiáng)制分布法的操作步驟：步驟一：確定優(yōu)秀（S）、良好（A）、合格（B）、較差（C）、不合格（D）各個(gè)評(píng)估等級(jí)的獎(jiǎng)金分配的點(diǎn)數(shù)，各個(gè)等級(jí)之間點(diǎn)數(shù)的差別應(yīng)該具有充分的

17、激勵(lì)效果。步驟二：由每個(gè)部門的每個(gè)員工根據(jù)績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)自己以外的所有其他員工進(jìn)行百分制的評(píng)分。步驟三：對(duì)稱地去掉若干個(gè)最高分和最低分，求出每個(gè)員工的平均分。步驟四：將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數(shù)，計(jì)算出部門所有員工的績(jī)效考校平均分。步驟五：用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的考核得分。那些標(biāo)準(zhǔn)分為(或接近)的員工應(yīng)得到中等的考核，而那些標(biāo)準(zhǔn)分明顯大于1的員工應(yīng)得到良甚至優(yōu)的考核，而那些考核標(biāo)準(zhǔn)分明顯低于1的員工應(yīng)得到及格甚至不及格的考核。在某些企業(yè)中，為了強(qiáng)化管理人員的權(quán)威，可以將員工團(tuán)體考核結(jié)果與管理人員的考核結(jié)果的加權(quán)平均值作為員工最終的考核

18、結(jié)果。但是需要注意的是，管理人員的權(quán)重不應(yīng)該過大。各個(gè)考核等級(jí)之間的數(shù)值界限可以由管理人員根據(jù)過去員工績(jī)效考核結(jié)果的離散程度來確定。這種計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)分的方法可以合理地確定被考核的員工的績(jī)效考核結(jié)果的分布形式。步驟六：根據(jù)每位員工的考核等級(jí)所對(duì)應(yīng)的獎(jiǎng)金分配點(diǎn)數(shù)，計(jì)算部門的獎(jiǎng)金總點(diǎn)數(shù)，然后結(jié)合可以分配的獎(jiǎng)金總額，計(jì)算每個(gè)獎(jiǎng)金點(diǎn)數(shù)對(duì)應(yīng)的金額，并得出每位員工應(yīng)該得到的獎(jiǎng)金數(shù)額。其中，各個(gè)部門的獎(jiǎng)金分配總額是根據(jù)各個(gè)部門的主要管理人雖進(jìn)行相互評(píng)估的結(jié)果來確定的。為了鼓勵(lì)每位員工力圖客觀準(zhǔn)確地評(píng)估自己的同事，對(duì)同事的考核排列次序與最終結(jié)果的排列次序最接近的若干名員工應(yīng)該得到提升考核等級(jí)等形式的獎(jiǎng)勵(lì)。另外，員工

19、的考核結(jié)果不應(yīng)在考核當(dāng)期公開，同時(shí)，獎(jiǎng)金發(fā)放也應(yīng)秘密給付，以保證員工的情緒。但是各個(gè)部門的考核結(jié)果應(yīng)該是公開的，以促進(jìn)部門之間的良性競(jìng)爭(zhēng)。強(qiáng)制分布法適用于被考核人員較多的情況，操作起來比較簡(jiǎn)便。由于遵從正態(tài)分布規(guī)律，可以在一定程度上減少由于考核人的主觀性所產(chǎn)生的誤差。此外，該方法也有利于管理控制，尤其是在引入員工淘汰機(jī)制的企業(yè)中，具有強(qiáng)制激勵(lì)和鞭策功能。強(qiáng)制分布法示例：績(jī)效等級(jí)定義優(yōu)秀（S）員工能夠持續(xù)的超越各個(gè)方面的預(yù)期計(jì)劃、目標(biāo)或工作上的績(jī)效要求，能夠建立和不斷優(yōu)化周邊的人際關(guān)系，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（GS）各個(gè)方面都能超越績(jī)效要求。良好（A）員工能夠持續(xù)的超越大部分的預(yù)

20、期計(jì)劃、目標(biāo)或工作上的績(jī)效要求，能夠建立和不斷優(yōu)化周邊的人際關(guān)系，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（GS）主要方面都能超越績(jī)效要求。合格（B）員工能夠持續(xù)的達(dá)到預(yù)期計(jì)劃、目標(biāo)或工作上的績(jī)效要求，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（GS）方面既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。較差（C）員工有少量的預(yù)期計(jì)劃、目標(biāo)或工作上的績(jī)效要求未達(dá)到，在計(jì)劃、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（GS）某些方面或某一主要方面存在不足或失誤。不合格（D）員工沒有達(dá)到大部分工作上、專業(yè)技能上的績(jī)效要求，失誤較多，不能妥善處理周邊的人際關(guān)系，甚至產(chǎn)生員工沖突等，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)設(shè)定（GS

21、）方面都需要主管花費(fèi)很大的精力進(jìn)行關(guān)注，否則就不能完成本職工作。S：（頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。100%得到股票期權(quán)。A：占15%。90%得到股票期權(quán)。B：（中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50%得到股票期權(quán)。C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。D：占10%。辭退。強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：Ø 等級(jí)劃分清晰，不同的等級(jí)賦予不同的含義，區(qū)別顯著；并且只需要確定各層級(jí)比例，簡(jiǎn)單計(jì)算即可得出結(jié)果。Ø “強(qiáng)制分布法”常常與員工的獎(jiǎng)懲聯(lián)系在一起。對(duì)績(jī)效“優(yōu)秀”的重獎(jiǎng)，績(jī)效“較差”的重罰，強(qiáng)烈的正負(fù)激勵(lì)同時(shí)運(yùn)用，給人以強(qiáng)烈刺激。Ø 強(qiáng)制區(qū)分。由于必須在員工中按比例區(qū)分出等級(jí)，會(huì)有效

22、避免評(píng)估中過嚴(yán)或過松等一邊倒的現(xiàn)象。強(qiáng)制分布法缺點(diǎn)：Ø 如果員工的績(jī)效水平事實(shí)上不遵從所設(shè)定分布樣式，那么按照考核者的設(shè)想對(duì)員工進(jìn)行硬性區(qū)別容易引起員工不滿。Ø 只能把員工分為有限有幾種類別，難以具體比較員工差別，也不能在診斷工作問題時(shí)提供準(zhǔn)確可靠的信息。5、關(guān)鍵事件法是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對(duì)其績(jī)效水平進(jìn)行績(jī)效考核的方法，一般由主管將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核環(huán)節(jié)(考核周期是季度、或者半年度等)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對(duì)其績(jī)效水平做出考核。其主要原則是明確員工與職位有關(guān)的行為，并選擇

23、其中最重要、最關(guān)鍵的部分來評(píng)估績(jī)效。關(guān)鍵事件法的主要優(yōu)點(diǎn)：Ø 研究的焦點(diǎn)集中在職位行為上，因?yàn)樾袨槭强捎^察的、可測(cè)量的；Ø 通過這種職位分析可以確定行為的任何可能的利益和作用；Ø 它為你向下屬員工解釋績(jī)效結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證明；Ø 它還會(huì)確保你在對(duì)下屬員工的績(jī)效進(jìn)行考察時(shí)，所依據(jù)的員工在整個(gè)年度的表現(xiàn)而不是最近一段時(shí)間的表現(xiàn)；Ø 保存一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄還可以使你獲得一份關(guān)于下屬員工是通過何種途徑消除不良績(jī)效的具體事例。關(guān)鍵事件法的主要缺點(diǎn)：Ø 費(fèi)時(shí)，需要花大量的時(shí)間去搜集那些關(guān)鍵事件，并加以概括和分類；Ø 關(guān)鍵事件

24、的定義是顯著的對(duì)工作績(jī)效有效或無效的事件，但是，這就遺漏了平均績(jī)效水平。對(duì)工作來說，最重要的一點(diǎn)就是要描述“平均”的職位績(jī)效。利用關(guān)鍵事件法，對(duì)中等績(jī)效的員工就難以涉及，因而全面的職位分析工作就不能完成；Ø 對(duì)于什么是關(guān)鍵事件，并非在所有的經(jīng)理人員那里都具有相同的定義；Ø 它可能使員工過分關(guān)注他們的上司到底寫了些什么。6、行為錨定等級(jí)考核法是基于對(duì)被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評(píng)估績(jī)效水平的方法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是一種將同一職位工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量，建立一個(gè)錨定評(píng)分表，以此為依據(jù)，對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測(cè)評(píng)級(jí)分的考核辦法。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)

25、質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來，兼具兩者之長(zhǎng)。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評(píng)價(jià)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績(jī)效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績(jī)效水平，將績(jī)效水平按等級(jí)量化，可以使考核的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法通常要求按照以下五個(gè)步驟來進(jìn)行。步驟一：進(jìn)行崗位分析，獲取關(guān)鍵事件，以便對(duì)一些代表優(yōu)良績(jī)效和劣等績(jī)效的關(guān)鍵事件進(jìn)行描述。步驟二：建立進(jìn)行評(píng)價(jià)等級(jí)。一般分為59級(jí)，將關(guān)鍵事件歸并為若干績(jī)效指標(biāo)，并給出確切定義。步驟三：對(duì)關(guān)鍵事件重新加以分配。由另一組管理人員對(duì)關(guān)鍵事件

26、作出重新分配，把它們歸入最合適的績(jī)效要素幾指標(biāo)中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，并確定出績(jī)效考核指標(biāo)體系。步驟四：對(duì)關(guān)鍵事件進(jìn)行評(píng)估。審核績(jī)效考核指標(biāo)登記劃分的正確性，由第二組人員將績(jī)效指標(biāo)中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進(jìn)行排列。步驟五：建立最終的工作績(jī)效評(píng)價(jià)體系。行為錨定等級(jí)考核法的優(yōu)點(diǎn)：可以向員工提供公司對(duì)于他們績(jī)效的期望水平和反饋意見，具有良好的連貫性和較高的信度；績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)比較明確。缺點(diǎn)：設(shè)計(jì)錨定標(biāo)準(zhǔn)比較復(fù)雜；而且考核某些復(fù)雜的工作時(shí)，特別是對(duì)于那些工作行為與效果的聯(lián)系不太清楚的工作，主管容易著眼于對(duì)結(jié)果的評(píng)估而非依據(jù)錨定事件進(jìn)行考核。7、目標(biāo)管理法目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更多采用的方法，主管

27、通常很強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)、銷售額和成本這些能帶來成果的結(jié)果指標(biāo)。在目標(biāo)管理法下，每個(gè)員工都確定有若干具體的指標(biāo)，這些指標(biāo)是其工作成功開展的關(guān)鍵目標(biāo)，它們的完成情況可以作為評(píng)價(jià)員工的依據(jù)。8、述職報(bào)告法一種由評(píng)價(jià)者按照規(guī)范的格式寫下員工的工作績(jī)效、實(shí)際表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)、發(fā)展?jié)摿Φ?，包括以往工作取得了哪些明顯的成果，工作上存在的不足和缺陷，然后提出改進(jìn)建議的定性評(píng)價(jià)方法。優(yōu)點(diǎn)：簡(jiǎn)單、快捷，適合人數(shù)不多，對(duì)管理要求不高的組織。缺點(diǎn)：其評(píng)價(jià)的有效與否不僅取決于員工的實(shí)際績(jī)效水平，也與評(píng)估者的主管看法以及寫作技能有直接關(guān)系。9、360度考核法“360度考核法”又稱為“全方位考核法”，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)，主要由被評(píng)價(jià)者的上

28、級(jí)對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)；而360度反饋評(píng)價(jià)則由與被評(píng)價(jià)者有密切關(guān)系的人，包括被評(píng)價(jià)者的上級(jí)、同事、下屬和客戶等，分別匿名對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工如果想知道別人對(duì)自己是怎么評(píng)價(jià)的，自己的感覺跟別人的評(píng)價(jià)是否一致，就可以主要提出來作一個(gè)360度考核。當(dāng)然，這種考核并不是每個(gè)員工都必須要做的，一般是核心員工。360度考核法共分跟被考核員工有聯(lián)系的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)、服務(wù)的客戶這四組，每組至少選擇6個(gè)人。然后公司用外部的顧問公司來作分析、出報(bào)告交給被考核人。360度考核法的優(yōu)點(diǎn)在于：Ø 打破了由上級(jí)考核下屬的傳統(tǒng)考核制度，可以避免傳統(tǒng)考核中考核者極容易發(fā)生的“光環(huán)效應(yīng)”、“居中趨勢(shì)”、“偏緊或偏松”、

29、“個(gè)人偏見”和“考核盲點(diǎn)”等現(xiàn)象。Ø 一個(gè)員工想要影響多個(gè)人是困難的，管理層獲得的信息更準(zhǔn)確。Ø 可以反映出不同考核者對(duì)于同一被考核者不同的看法。Ø 防止被考核者急功近利的行為(如僅僅致力于與薪金密切相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)。Ø 較為全面的反饋信息有助于被考核者多方面能力的提升。360度考核法實(shí)際上是員工參與管理的方式，在一定程度上增加他們的自主性和對(duì)工作的控制，員工的積極性會(huì)更高，對(duì)組織會(huì)更忠誠(chéng)，提高了員工的工作滿意度。360度的缺點(diǎn)在于：Ø 考核成本高。當(dāng)一個(gè)人要對(duì)多個(gè)同伴進(jìn)行考核時(shí)，時(shí)間耗費(fèi)多，由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的

30、價(jià)值。Ø 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。某些員工不正視上司及同事的批評(píng)與建議，將工作上的問題上升為個(gè)人情緒，利用考核機(jī)會(huì)“公報(bào)私仇”。Ø 考核培訓(xùn)工作難度大。組織要對(duì)所有的員工進(jìn)行考核制度的培訓(xùn)，因?yàn)樗械膯T工既是考核者又是被考核者。員工績(jī)效等級(jí)劃分方法：強(qiáng)制分布法和績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法強(qiáng)制分布法示例1員工績(jī)效等級(jí)部門績(jī)效等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)制分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%強(qiáng)制分布法示例2員工績(jī)效等級(jí)部門績(jī)效等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)制分布比例A等員工B等員工C

31、等員工D等員工E等員工A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%績(jī)效分?jǐn)?shù)換算法示例績(jī)效等級(jí)A等B等C等D等E等績(jī)效評(píng)估得分120X110110X100100X9090X80X80績(jī)效系數(shù)1.61.210.80.6績(jī)效等級(jí)定義示例1（100分制）績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)比例定義分值績(jī)效系數(shù)超出期望20%員工能夠持續(xù)的超越各個(gè)方面的預(yù)期計(jì)劃和工作目標(biāo)上的績(jī)效要求，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)任務(wù)（GS）各個(gè)方面都能超越績(jī)效要求。1001201.4/1.3完成期望

32、員工能夠持續(xù)的超越大部分的預(yù)期計(jì)劃和工作目標(biāo)上的績(jī)效要求，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)任務(wù)（GS）主要方面都能超越績(jī)效要求。901001.2/1.1基本完成60%員工能夠持續(xù)的達(dá)到預(yù)期計(jì)劃、工作目標(biāo)上的績(jī)效要求，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)任務(wù)（GS）方面既沒有突出的表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤。75901.0需努力20%員工有少量的預(yù)期計(jì)劃、工作目標(biāo)上的績(jī)效要求未達(dá)到，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)任務(wù)（GS）某些方面或某一主要方面存在不足或失誤。60750.9/0.8需改進(jìn)員工沒有達(dá)到大部分的預(yù)期計(jì)劃工作上、工作目標(biāo)上的績(jī)效要求，失誤較多，在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)任務(wù)（

33、GS）方面都需要主管花費(fèi)很大的精力進(jìn)行關(guān)注，否則就不能完成本職工作。60以下0.7/0.6績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1。績(jī)效等級(jí)定義示例2（5分制）績(jī)效等級(jí)績(jī)效等級(jí)比例定義分值績(jī)效系數(shù)遠(yuǎn)超目標(biāo)20%員工達(dá)到的結(jié)果遠(yuǎn)超出績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)；顯示出很高的個(gè)人專業(yè)技能水平；幾乎不需要上級(jí)指導(dǎo)和引導(dǎo)；被其他同事所認(rèn)同；通常能夠預(yù)期變更并迅速做出回應(yīng)；愿意改變工作性質(zhì)。5P4.51.4/1.3超過目標(biāo)員工達(dá)到的結(jié)果部分超出績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)；顯示出高的個(gè)人專業(yè)技能水平；偶爾需要上級(jí)指導(dǎo)和指引；能隨機(jī)應(yīng)變判斷未來預(yù)期并做出回應(yīng)。4.5P3.51.2/1.1完成目標(biāo)60%員工達(dá)到的結(jié)果符合績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)；顯示出在某一崗位上完

34、全有經(jīng)驗(yàn)的員工/主管應(yīng)有的個(gè)人專業(yè)技能水平；在比較復(fù)雜的工作上需要上級(jí)指導(dǎo)和引導(dǎo)；僅有很少工作需要改進(jìn)；能回應(yīng)績(jī)效指標(biāo)的變更3.5P31.0部分達(dá)標(biāo)20%員工只是部分達(dá)到績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)；缺乏部分崗位所需的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，需要提升個(gè)人技能；有限的績(jī)效指標(biāo)的回應(yīng)3P20.9/0.8未能達(dá)標(biāo)員工大部分未達(dá)到績(jī)效計(jì)劃目標(biāo)；缺乏較多崗位所需的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，需要提升個(gè)人技能；不能對(duì)績(jī)效指標(biāo)作出充分的回應(yīng)2P0.7/0.6績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1?！締栴}1】如何針對(duì)員工績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行二次校正員工績(jī)效分?jǐn)?shù)進(jìn)行二次校正的原因有兩個(gè)；其一，期初設(shè)定指標(biāo)的目標(biāo)值時(shí)，不準(zhǔn)確。部分指標(biāo)沒有歷史及行業(yè)數(shù)據(jù)作參考，另外各

35、主管的管理風(fēng)格不同可能造成目標(biāo)值設(shè)置不準(zhǔn)確。其二，主觀進(jìn)行評(píng)分時(shí)不準(zhǔn)確。一方面數(shù)據(jù)收集不準(zhǔn)、不到位，另一方面各主管評(píng)分寬松不一，造成有的部門評(píng)分很緊，有的部門評(píng)分很松。員工績(jī)效分?jǐn)?shù)二次校正五步法：步驟一：按部門列出每一位員工的姓名、績(jī)效得分S。步驟二：一次調(diào)整：計(jì)算每一部門的績(jī)效得分平均分A，該部門員工分?jǐn)?shù)調(diào)整為（100/A）步驟三：二次調(diào)整：以得分最低的部門分?jǐn)?shù)為1，按比例求出部門權(quán)分；以部門權(quán)分乘以員工一次調(diào)整得分得二次調(diào)整得分步驟四：重新排序：部門權(quán)分不要大于一次調(diào)整后（最高分+最低分）/（2*最低分），如大于概述，將權(quán)分開方后重新求得。如：最高分為111.095，最低分為90.28.4

36、。則權(quán)分不應(yīng)大于（111.095+90.28.4）/(2*90.28.4)=1.107，此次權(quán)分最高為1.1，可以直接使用。如果權(quán)分為1、1.21、1.369、1.44，最高達(dá)到1.44，則應(yīng)將權(quán)分全部開方使用，即權(quán)分應(yīng)為1、1.1、1.17、1.2?？?jī)效評(píng)估二次校正表部門姓名績(jī)效分?jǐn)?shù)部門平均績(jī)效分?jǐn)?shù)第1次調(diào)整第1次調(diào)整得分部門績(jī)效得分部門權(quán)分第2次調(diào)整得分A部門A18576.5100÷76.5=1.307111.095701.000111.095A280104.56104.56A377100.639100.639A47598.02598.025A57294.10494.104A67

37、091.4991.49B部門B19082100÷82=1.22109.8771.1120.78B284102.48112.73B38097.6107.36B47490.2899.31C部門C19692100÷92=1.087104.352861.040108.53C294102.178106.27C39097.83101.74C48895.65699.48D部門D19488.67100÷88.67=1.128106.032721.067113.14D292103.776110.73D390101.52108.32D48899.264105.91D58595.881

38、02.3D68393.62499.99.3 績(jī)效面談與績(jī)效反饋在績(jī)效評(píng)估后，主管和下屬約定時(shí)間，反饋績(jī)效評(píng)估結(jié)果，并就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)，做出下階段的績(jī)效改善計(jì)劃，鼓勵(lì)下屬不斷改善、不斷進(jìn)步的面談方式?？?jī)效面談的方式有：?jiǎn)螌?duì)單面談，單對(duì)多面談，多對(duì)多面談。案例92永泰公司的劉經(jīng)理在績(jī)效面談時(shí)狼狽不堪Ø 企業(yè)情況：永泰公司的劉經(jīng)理在午餐時(shí)對(duì)另一個(gè)經(jīng)理說：“今天早上我突然想起今天是績(jī)效面談的最后一天了，可我還沒有給下屬洪峰做績(jī)效面談與反饋，于是我把他從預(yù)算會(huì)上叫了出來。他說沒時(shí)間準(zhǔn)備，我對(duì)他講了幾個(gè)我不滿意的地方，并好心告訴他怎樣改正錯(cuò)誤，而他卻只是一個(gè)勁兒地說他在幾個(gè)問題上不同意我的說法，并要我對(duì)每個(gè)批評(píng)都舉例說明。我簡(jiǎn)直不敢相信他的反應(yīng)，我得到的回應(yīng)只有憤怒和沉默。是否現(xiàn)在人們都太自我了？平時(shí)他還挺不錯(cuò)的，但是他在績(jī)效面談過程中似乎很不高興。你說他怎么回事？”事后，洪峰找到劉經(jīng)理說：您來考核我，依據(jù)是什么，我也不認(rèn)可？洪峰也請(qǐng)教劉經(jīng)理：您給我最低分，那我怎么樣做，才能做得更好？劉經(jīng)理又沒有明確地答復(fù)洪峰也